第4章物流管理与库存管理
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四是建立多频度需求与自动补货系统。 五是建立全球后勤管理系统。
总结：企业的各项活动需要依靠物流、资金流、业 务流和信息流的有序配合。
物流：实物的流动过程，表现为原材料的采购、加 工、运输和销售；
资金流：伴随物资流动发生的资金收支的过程，如 采购付款、销售收款；
业务流：组织中各项管理和业务流程，如销售过程 中的接收订单、收款、发货、运输、售后服务等流程；
第4章 物流管Βιβλιοθήκη Baidu与库存管 理
内容提要： 物流管理与物流技术 条码与条码技术 无线射频识别、电子数据交换与全球定位系统 库存管理与库存管理技术
案例引入：物流环节高标准 日本电子产品物流一直走在日本物流业的前列，
其原因是由于日本的电子产业非常强大，也有一些在国 际上颇具竞争力的电子产品跨国企业。如何显示出自身 的竞争力，很为关键的一点是在物流环节上做出高标准。 下面列举几个最为著名的日本电子企业的物流情况：
东芝认识到，生产企业的物流发展越来越影响到生 产企业的整体经营战略实施。因此在物流方面，东芝 从原有的重视在库数量及运输的管理体系，转向于强 化流通机能的物流新体制。东芝通过货物信息系统的 统合，改变传统物流理念，在维持小批量、多频度运 输的服务基准的同时，克服外部物流环境与物流成本 的矛盾，提供出一整套物流解决方案。具体包括以下 五点措施：
信息流：伴随以上各种流的流动而产生，是对其他 各种流动的记录和描述，也是用来掌握和控制其他流 动有序进行的无形资源。
因此，信息系统要能够收集、处理、储存和分配 这些信息，以支持与组织的管理、控制、决策等一系 列相互关联的活动。 连锁企业信息化大致可以分为四个阶段：
1、业务自动化 2、商务自动化 3、商务网络化 4、商务智能化
松下——高度自动化的配送中心
松下物流负责松下电气及电子产品的配送工作， 它的一个配送中心于1997年10月在英国 Northampton成立。该中心由于在运作中有效利用 了高科技而声名鹊起。
松下清楚地认识到，由于操作系统不能达到自动化， 致使操作人员在仓库内外转来转去，这实在是太浪费 时间。新配送中心的指导思想是：采用自动传送装置 及自动数据采集（ADC）技术（主要是射频数据通信 （RF/DC）即条码技术），将产品传送到操作人员面 前，而不是操作人员移动到产品所在之处。为此，松 下安装了一系列的自动化设施。这不但减少了人工数 据采集系统需的员工数量，而且提高了整个操作过程 的效率。
索尼——全球务实的物流运营
索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家 工厂和200多全球性的销售网络。根据国际物流专家 估计，在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全 球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模 比较大的生产厂商和发货人之一。
索尼集团公司的物流理念是必须从战略高度去审 视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。通过不断 革新物流经营模式，索尼公司彻底重整全球物流网络 渠道，千方百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极 推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩 卓著。索尼集团公司的物流运营具有以下特点：
东芝公司原有的经营体系，是在少品种、大批量生 产与销售的基础上形成的。可是这样的时代已经一去 不复返了，取而代之的是多样化的消费需求和不断变 化的市场环境。于是，东芝提出了“建立一个高效、 高敏感性的商品共同体”的企业目标，作为整个公司 文化和价值观建设的原点，为整个物流改革提供思想 上的保障。而在整个物流系统改革成效的衡量中，存 货周转率一直是一个重要的标准。能否建立起适应市 场变化的在库管理系统，并且发挥最佳的效率，是东 芝的追求目标。
该配送中心采用了ADC系统，以实现对公司8万多 台电视机、录像机、复印机，乃至医疗设备等产品的 跟踪和配送。由于仓库面积为3.6万平米，拥有2.3万 个托盘站点，每个托盘站点高22米，有5个通道，高 层货舱存储；还有10万个分检站点，从完整的托盘和 箱体流开始，然后将其转移到圆盘传送带，直至最终 搁置于货架上。设计这一套设施时，松下研究人员了 解到，ADC系统是跟踪货物出入仓库的关键。
1、业务自动化阶段 将信息技术应用到企业一些重要的业务过程中。 如把销售点系统用到销售收款业务上，把电子订货
第一，每年一度的全球物流洽谈。索尼集团公司 每年都会举行一次与承运人的全球物流洽谈会，通过 认真谈判，把计划中的集装箱货运量配送给选中的承 运服务提供人。
第二，立足长远的物流理念。索尼的物流理念是： 必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能 忽视物流，满足客户及市场的需要是物流的灵魂。索 尼物流涉及到采购、生产和销售等项目，一般是在不 同地区与承运人商谈不同的物流项目。
一是按照市场需要的变化，建立柔性生产体制，加 快生产与销售之间的流通速度。
二是整理现有物流网点，将仓库数量从以前的194处 集中到17处。2000年以后，加大家电产品的直送率， 现东芝公司家电部分的直送率增加到80以上。
三是建立从原材料的采购物流到销售物流，以及包 装材料的回收物流的综合的混合型物流运输系统。
第四，全球各地物流分支机构联合服务。分布在世 界各地，特别是一些主要国家的物流分支机构已经成为 索尼物流管理网络中的重要环节，目前这种环节的重要 作用已经越来越显著。
东芝——建立综合的混合型物流运输系统
东芝作为日本电子行业的巨型企业，从1998年就开 始了以供应链管理为中心的企业内部战略改革。而作 为供应链载体的物流系统的改革，也就成为了东芝新 时期变革的中心任务。任何一种变革都会遇到阻碍。 东芝物流改革的障碍首先来自于固有的企业文化和价 值观，而不是人们通常所想象的技术领域。
第三，独特务实的远洋运输业务处理方式。索尼 在处理自己产品的远洋运输业务中，往往是与集装箱运 输公司直接洽谈运输合同而不是货运代理，但是在具体 业务中索尼也乐意与货运代理打交道。索尼与其它日本 实业公司不同的是，索尼与日本的商船三井、日本邮船、 川崎船务等实力雄厚的航运集团结成联盟。因此索尼集 团公司在业务上始终保持独立自主。
总结：企业的各项活动需要依靠物流、资金流、业 务流和信息流的有序配合。
物流：实物的流动过程，表现为原材料的采购、加 工、运输和销售；
资金流：伴随物资流动发生的资金收支的过程，如 采购付款、销售收款；
业务流：组织中各项管理和业务流程，如销售过程 中的接收订单、收款、发货、运输、售后服务等流程；
第4章 物流管Βιβλιοθήκη Baidu与库存管 理
内容提要： 物流管理与物流技术 条码与条码技术 无线射频识别、电子数据交换与全球定位系统 库存管理与库存管理技术
案例引入：物流环节高标准 日本电子产品物流一直走在日本物流业的前列，
其原因是由于日本的电子产业非常强大，也有一些在国 际上颇具竞争力的电子产品跨国企业。如何显示出自身 的竞争力，很为关键的一点是在物流环节上做出高标准。 下面列举几个最为著名的日本电子企业的物流情况：
东芝认识到，生产企业的物流发展越来越影响到生 产企业的整体经营战略实施。因此在物流方面，东芝 从原有的重视在库数量及运输的管理体系，转向于强 化流通机能的物流新体制。东芝通过货物信息系统的 统合，改变传统物流理念，在维持小批量、多频度运 输的服务基准的同时，克服外部物流环境与物流成本 的矛盾，提供出一整套物流解决方案。具体包括以下 五点措施：
信息流：伴随以上各种流的流动而产生，是对其他 各种流动的记录和描述，也是用来掌握和控制其他流 动有序进行的无形资源。
因此，信息系统要能够收集、处理、储存和分配 这些信息，以支持与组织的管理、控制、决策等一系 列相互关联的活动。 连锁企业信息化大致可以分为四个阶段：
1、业务自动化 2、商务自动化 3、商务网络化 4、商务智能化
松下——高度自动化的配送中心
松下物流负责松下电气及电子产品的配送工作， 它的一个配送中心于1997年10月在英国 Northampton成立。该中心由于在运作中有效利用 了高科技而声名鹊起。
松下清楚地认识到，由于操作系统不能达到自动化， 致使操作人员在仓库内外转来转去，这实在是太浪费 时间。新配送中心的指导思想是：采用自动传送装置 及自动数据采集（ADC）技术（主要是射频数据通信 （RF/DC）即条码技术），将产品传送到操作人员面 前，而不是操作人员移动到产品所在之处。为此，松 下安装了一系列的自动化设施。这不但减少了人工数 据采集系统需的员工数量，而且提高了整个操作过程 的效率。
索尼——全球务实的物流运营
索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家 工厂和200多全球性的销售网络。根据国际物流专家 估计，在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全 球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模 比较大的生产厂商和发货人之一。
索尼集团公司的物流理念是必须从战略高度去审 视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。通过不断 革新物流经营模式，索尼公司彻底重整全球物流网络 渠道，千方百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极 推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩 卓著。索尼集团公司的物流运营具有以下特点：
东芝公司原有的经营体系，是在少品种、大批量生 产与销售的基础上形成的。可是这样的时代已经一去 不复返了，取而代之的是多样化的消费需求和不断变 化的市场环境。于是，东芝提出了“建立一个高效、 高敏感性的商品共同体”的企业目标，作为整个公司 文化和价值观建设的原点，为整个物流改革提供思想 上的保障。而在整个物流系统改革成效的衡量中，存 货周转率一直是一个重要的标准。能否建立起适应市 场变化的在库管理系统，并且发挥最佳的效率，是东 芝的追求目标。
该配送中心采用了ADC系统，以实现对公司8万多 台电视机、录像机、复印机，乃至医疗设备等产品的 跟踪和配送。由于仓库面积为3.6万平米，拥有2.3万 个托盘站点，每个托盘站点高22米，有5个通道，高 层货舱存储；还有10万个分检站点，从完整的托盘和 箱体流开始，然后将其转移到圆盘传送带，直至最终 搁置于货架上。设计这一套设施时，松下研究人员了 解到，ADC系统是跟踪货物出入仓库的关键。
1、业务自动化阶段 将信息技术应用到企业一些重要的业务过程中。 如把销售点系统用到销售收款业务上，把电子订货
第一，每年一度的全球物流洽谈。索尼集团公司 每年都会举行一次与承运人的全球物流洽谈会，通过 认真谈判，把计划中的集装箱货运量配送给选中的承 运服务提供人。
第二，立足长远的物流理念。索尼的物流理念是： 必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能 忽视物流，满足客户及市场的需要是物流的灵魂。索 尼物流涉及到采购、生产和销售等项目，一般是在不 同地区与承运人商谈不同的物流项目。
一是按照市场需要的变化，建立柔性生产体制，加 快生产与销售之间的流通速度。
二是整理现有物流网点，将仓库数量从以前的194处 集中到17处。2000年以后，加大家电产品的直送率， 现东芝公司家电部分的直送率增加到80以上。
三是建立从原材料的采购物流到销售物流，以及包 装材料的回收物流的综合的混合型物流运输系统。
第四，全球各地物流分支机构联合服务。分布在世 界各地，特别是一些主要国家的物流分支机构已经成为 索尼物流管理网络中的重要环节，目前这种环节的重要 作用已经越来越显著。
东芝——建立综合的混合型物流运输系统
东芝作为日本电子行业的巨型企业，从1998年就开 始了以供应链管理为中心的企业内部战略改革。而作 为供应链载体的物流系统的改革，也就成为了东芝新 时期变革的中心任务。任何一种变革都会遇到阻碍。 东芝物流改革的障碍首先来自于固有的企业文化和价 值观，而不是人们通常所想象的技术领域。
第三，独特务实的远洋运输业务处理方式。索尼 在处理自己产品的远洋运输业务中，往往是与集装箱运 输公司直接洽谈运输合同而不是货运代理，但是在具体 业务中索尼也乐意与货运代理打交道。索尼与其它日本 实业公司不同的是，索尼与日本的商船三井、日本邮船、 川崎船务等实力雄厚的航运集团结成联盟。因此索尼集 团公司在业务上始终保持独立自主。