华为公司战略分析课程案例
深圳华为公司战略及组织管理案例分析
（四）、T分析： 1 、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、 思科等国际大头相比，华为在人力资源，以及设计、部署 网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功 能和性能，华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的 日趋开放和进口关税的下调，华为正在面临国际上实力雄 厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。 美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商 业合同，前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。 4 、移动业务资费降低。移动业务的真正普及， 降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提 供商必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。 以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行 技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入 51000 多名员工（占总员工数 46% ）进 行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、 俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与 领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化 为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领 域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联 盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。
（二）优势威胁策略（S.T ）：继续加大研发投入，提高 产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门 的关系，以求政治带动经济增长。 （三）劣势机会策略（W.O ）：以华为公司在美国市场为 例，其实华为一直有着很多机会，但几乎都是败在在同一 个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题，那么 就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大，华为必 须着力解决好这个问题。
2、低价优势，无论在生产上还是研发上其依托中国 大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正在消失，据报道 2010年华为人均工资28W）。 3、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全 球网络设备供应需求增长最迅速的市场，同时也是仅次于 北美的网络设备供应基地。 4、优质服务。华为曾在2007年向全球客户调查客户 满意度，其优质服务指标超过了爱立信。 5、国家政策资金支持。即使在2008、2009年全球经 济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下，中国政府仍 然全力投入电信行业。 • （二）、W分析： 1、华为不是上市公司，融资渠道有限，现目前基 本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考
华为案例分析ppt课件
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为公司战略案例分析
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销 售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国 深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类 电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务 和解决方案。化为产品和解决方案涵盖移动 （HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、 电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端 （UMTS/CDMA）等领域。
市场优势
中国研发成本的低廉给华为带来了巨大 的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费 用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人 均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6 倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小 时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～ 1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此， 华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快， 这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为 交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
陈
秀 王 玲少婷 秀 良
鲁 本 小 王 丁 组 车美 青
成 青 员
谢 谢！
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公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为案例分析(第三组)
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优势(Strength) 1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界
最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备 间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间， 为用户创造了价值。 2、实行高于国际水平的研发投入，产品性价比高、交付快。华 为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额 作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备。同时，由于 华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国 际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。 3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效 率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的 质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。 4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、 学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华 为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考 核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼 性文化”、“奉献精神”提供了保证。 5、华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用 拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户 ，提升华为企业形象，增强客户选择华为的信心。
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劣势
1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们 看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销 售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华 为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
华为战略设计案例分析ppt课件
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企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
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竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
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价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
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使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
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MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
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THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
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• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
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（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
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华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• • 1 全球运营 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为 华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。 经过 10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在 海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客 户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发 体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的 产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华 为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡 献。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
SWOT决策分析(华为案例
SWOT决策分析(华为案例SWOT决策分析是一种常用的管理工具，用于评估一个企业或组织的优势和劣势、机会和威胁。
本文将使用华为公司进行SWOT决策分析。
1. 优势华为是一家大型的全球性企业，在全球范围内拥有广泛的产品线和知名品牌。
该公司拥有强大的财务实力和科研技术，以及雄厚的营销能力和供应链管理能力。
华为的产品质量和性能也得到了消费者和业界的广泛认可。
此外，华为积极参与全球性的合作项目和活动，致力于推动绿色环保和可持续发展，为其在全球范围内的声誉和品牌形象贡献了很大的力量。
2. 劣势华为面临的最大劣势是政治风险和国际贸易环境的不确定性。
由于美国政府的意识形态分歧和安全担忧，华为在美国和其他一些国家遭受了政策打压和贸易禁令。
其次是品牌形象在某些地区仍存在争议，产品和服务的质量也存在一定的问题。
另外，公司的组织结构比较刚性，可能会出现管理层面的瓶颈。
3. 机会随着数字化、云计算和物联网等技术的快速普及，华为在这些新兴领域的发展前景广阔。
此外，公司在5G技术研发和智能化领域也处于领先地位，可以进一步加强竞争优势。
此外，在全球市场中，国家和地区越来越注重数字化和智能化，这给了华为很好的发展机会。
在全球范围内扩大合作、开发新市场，并加强本土化的发展策略也是华为的机会。
4. 威胁华为面临的最大威胁是来自激烈的市场竞争。
尤其是在5G和智能化领域，竞争对手不断涌现。
同时，全球数字贸易保护主义的反弹和国家间的政治冲突也会对华为的业务产生不利影响。
此外，全球经济的波动和低迷也会对公司的业务产生负面影响。
综合起来，虽然华为面临政治风险和贸易环境的不确定性，但公司在技术、品牌、财务和营销等方面都拥有强大的优势。
随着数字化和智能化的快速普及和全球市场的不断扩大，华为还有更多的机会拓展业务。
华为应该继续持续的投入研发，进行组织结构的优化和本土化的战略调整，以应对来自市场和政治环境的挑战。
第三组：华为案例分析
制作人：刘茂仪陈琳李凤梅目录1.公司简介2.公司优势3.困境4.解决方法及发展方向5.总结与思考一、简介:8日公布的2011年中国民营500强企业榜单，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
2、标识：的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、华为技术有限公司是一家总部位于中国广东积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
3、发展历程：a.1987,公司成立b.1989,自主开发新产品c.1992，研发并推出农村数字交换解决方案d．1997年推出无线GSM解决方案并推广到全国主要城市e. 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。
成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证f.1999、2000年分别在班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心g.2001年加入电信联盟，2002年海外市场销售额达5.52亿美元h.2007年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴i.2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司，并在移动设备市场领域排名全球第三。
J．2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。
K.2010年，成为全球第二大通信设备制造商l.2012年，全球最薄智能手机华为Ascend P1 S 发布4.地址：深圳总部深圳市龙岗区坂田华为基地。
二．公司优势，1.实施全球化经营战略，国内国际市场广阔。
2.PCT国际专利的申请超过了日本的大户松下和皇家飞利浦电子公司，入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。
3.实施了统一管理制度，统一监控，开始公司公司全球化的财务监控和管理。
4. 加强与国际、中国主流运营商的战略合作。
扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
华为公司案例分析(最新)
• （四）集中化战略
• 集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特 定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市 场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手 更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战 略。
• 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究 所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底，华为已累计申请专利超过1 9000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
• 华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速 、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个 全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM）、核心网（IMS, Mobil e Softswitch ）网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务 (IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确 保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白 皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究； 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性 突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
华为案例分析
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
• 技术创新
– 处于业界领先地位 华为的优势显著，但须保持才能维持。
华为竞争优势的构建
• 战略资源的投入
压强原则 客户难题是战略投资的方向
The End
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略
——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略
——华为与各地用户组建了很多合资公司
在华为已发展到如今的程度，华为始 终保持客户至上这一核心，对国内市场而 言，原先市场开拓策略已取得良好效果。 而针对国外市场，则需根据不同的市场背 景采取不同的策略，具体问题具体分析。
华为——土狼向狮子的演进
目录
Part 1 华为市场开拓战略
Part 2
华为自身竞争优势及其构建
Part 3
华为如何更好地融入国际市场
Part 4
华为如何成为狮子？
Part 1
华为市场开拓战略
华为市场开拓战略
• 发展背景
自身：企业刚起步，管理尚未完善，实力较弱，任正非 企业管理个人色彩浓重 行业：通信行业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多 社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
关系资本是第一战略资源
• 核心能力的形成
实用的产品技术与强大的营销能力
• 客户价值的产生
站在客户的角度来理解价值的创造
根据以上分析，华为正是按照“战略资 源-核心能力-客户价值-市场地位”之逻辑关 系，为自己赢得相对优势的市场地位。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
华为的战略管理案例分析
華為的SWOT分析 企業內部 因素 企業外部 環境
機會（O） 1、通信業的快速發展，3G 市場商機無限 2、外國電信巨頭未形成 壟斷局面 威脅（T） 1、同跨國公司的競爭越來 越激烈 2、 移動業務資費降低 3、貿易歧視、技術標準等 軟性壁壘的風險 4．國內電信市場的開放
優勢（S） 1、體制和機制、專利 2、行銷能力 3、產品開發能力 4、製造能力 5、領導優秀
SO戰略 1、大力開拓市場 （S1、S2、01、02) 2、開發新產品、提升技 術水準（S3、01） ST戰略 1．提高設備技術含量和服 務水準（S3、T1、T2） 2．加強與政府相關部門合 作，充分利用政治帶動經 濟(S5、T3) 3跨國合作(S3、T4)
弱點 （W） 1、宣傳力度不足 2、領導個人色彩濃烈 3、財務資源 4、歷史影響不好
華為業務層所採用的戰略
• 華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命 和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命 是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決 方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面： (1) 為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為 發展的原動力。 (2) 品質好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求， 提升客戶競爭力和盈利能力。 (3) 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端 的優質交付。 (4) 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共 同創造良好的生存空間，共用價值鏈的利益。
華為的戰略管控
• 國際化戰略：“農村包圍城市”、 在電信業的冬天崛起
屢敗屢戰的堅持、快速回應客戶需求
國際化戰略
• 搭船出海，全球合資：為了在國際市場上獲得更多的機會， 華為採取“搭船出海”的策略，積極參與國際主流標準的 制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加 入了91個國際標準組織，並在這些標準組織中擔任100多 個職位。通過了歐洲發達國家運營商的嚴格認證，已達到 其主要供應商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。 • 化危為機，進一步拓展發達國家市場：華為原計劃暫緩在 北美市場拓展，因為這一成熟市場難以滲透，但金融危機 時期是突破良機，華為已持有美國移動運營商LeapWireless 的合同，在過去18個月中，公司在美國的雇員數量也已從 200增至500人，公司還聘請大量美國本土員工充實領導階 層。
《华为案例分析》课件
华为提供广阔的职业发展空间和培训机会，帮助员工实现个人和职业目标。
激励机制
通过激励机制和优厚待遇，华为吸引和留住了大批优秀人才。
产品研发
智能手机
华为在智能手机领域持续创 新，推出高性能、创意设计 的产品。
笔记本电脑
华为的MateBook系列笔记本 电脑在设计和性能上追求卓 越，受到用户的青睐。
《华为案例分析》PPT课 件
华为是全球知名的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，本课件将深入分 析华为在全球市场上的发展和挑战。
公司简介
全球领先企业
华为是全球领先的ICT解决 方案提供商，为全球超过 170个国家和地区的电信运 营商和企业客户提供产品 和解决方案。
创新驱动
华为一直致力于技术创新 和研发投入，在5G、云计 算、人工智能等领域保持 领先地位。
智能穿戴
华为与Gentle Monster合作推 出的智能眼镜结合了科技和 时尚。
科技创新
1 5G技术领先
华为在5G技术研发和商用方面处于领先地位，推动全球数字化转型。
2 人工智能应用
华为将人工智能技术应用于各个领域，提高工作效率和用户体验。
3 区块链技术
华为积极研究和应用区块链技术，提供更安全和可信的解决方案。
国际化布局
华为在全球范围内建立了 广泛的研发中心、销售和 服务机构，不断拓展市场 份额。
安全问题
1 网络安全挑战
华为面临来自多方的 网络安全挑战，需要 加强安全策略和技术 防护。
2 供应链安全
华为在全球供应链中 面临的安全问题需加 强管理和监控，以确 保产品和服务的可信 度。
3 用户数据隐私
随着5G技术的推广， 用户数据隐私保护变 得更加重要，华为需 要确保数据安全性和 合规性。
华为成本领先战略案例分析
华为的成本领先战略：案例分析华为是一家全球知名的中国科技巨头，以其在电信设备、智能手机、云计算和数字化解决方案领域的领先地位而闻名。
尽管竞争激烈，华为成功地实施了一项成本领先战略，使其在全球市场上占据了主导地位。
本文将深入分析华为的成本领先战略，探讨其成功之处以及对全球商业格局的影响。
战略基础华为的成本领先战略的基础在于多个方面，首先是持续的创新。
公司在研发方面投入了巨大的资源，致力于开发领先的技术和解决方案。
这种创新驱动使华为能够不断提高产品和服务的质量，同时降低生产成本。
其次，华为采用了高度垂直一体化的模式。
这意味着公司不仅仅生产硬件设备，还涉足软件开发、芯片制造、电信标准制定等多个领域。
这种垂直一体化使得华为能够更好地控制供应链和生产过程，从而有效控制成本。
研发和创新华为在研发和创新方面一直保持着高度的投入。
公司的研发中心分布在全球各地，吸引了一批世界级的工程师和科学家。
这种国际化的研发团队使华为能够汇聚全球的创新力量，不断推动技术前沿。
此外，华为还与各大高校和研究机构合作，积极参与学术界的研究和项目。
这不仅有助于公司获取最新的技术知识，还为年轻的科研人员提供了机会，从而培养了一支高素质的人才团队。
供应链管理华为的供应链管理也是其成本领先战略的关键组成部分。
公司建立了高效的全球供应链网络，与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。
这有助于降低采购成本，同时确保了原材料的及时供应。
另外，华为采用了先进的库存管理技术，以确保库存水平保持在合理范围内。
这有助于降低库存成本，提高资金的周转率，同时也减少了过期库存的风险。
低成本制造华为在生产方面一直追求高效率和低成本。
公司采用了精益生产和自动化技术，以降低生产成本。
此外，华为还大量投资于研发自主芯片，不仅确保了技术的领先地位，还减少了对外部供应商的依赖。
此外，公司还在全球范围内建立了一系列生产基地，以更好地满足不同市场的需求。
这种地理分散的生产策略有助于降低运输和物流成本，同时也提高了交付的灵活性。
华为__案例分析
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2.无形资源：
专利情况 截至2011年底，华为累计在全球申请专利达47322件， 授权23522件，其中国外专利10978件，在美国、欧洲等 国家和地区授权专利5415件，PCT（专利合作条约）申请 10650件，其中90% 以上为发明型专利。 在云计算相关 技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利 107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了 DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与 云计算标准相关组织。据世界知识产权组织（WIPO）报 道，在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。 专利合作 由于华为专利增长的迅猛，令国外厂商越来越不能小视， 通过谈判协商进行专利交叉许可成为华为知识产权部的一 项重要工作。华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、 摩托罗拉、3Com等领先厂商达成了专利合作协议。
Zimbabwe
Paraguay
South Africa Argentina
Chile
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外部环境分析
宏观环境分析（PEST）
（一）、政治法律环境（Political）
国外： 1、一球多制，多元共存，世界多极化将继续成为国际政 。 治格局发展的基本方向。 2、贸易壁垒将长期存在。国际竞争更加激烈，贸易保护 主义趋于强化。 国内：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生 产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强， 特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持 续发展的局面有待进一步形成。 十二五出台的相关政策.
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（二）、经济环境(Economic):
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
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2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践，与 IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司 展开合作，在集成产品开发、集成供应 链、人力资源管理、财务管理、质量管 理等方面加以改进。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深 了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
规范管理、 改造流程、 塑造企业文化 追求全球化发展
1·规范管理
《华为基本法》（在1998年正式实施）是中国 第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则 的“企业宪法”
华为公司内部技术规范《产品表面外观缺陷的 限定规范》
华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结 合演绎和归纳等方式做出来的。
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、
数通网络、光网络的设备及解决方案提 供商。 业绩：图表说明
华为公司经营业绩
华为公司概况＞经营业绩
全球市场排名
华为产品覆盖移动通信（含3G）、数据通信、光网络、固定通信、 业务与软件、终端等领域。
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗
才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合
理的回报。“学雷锋”的文化。雷锋精神的核心本质就是奉献，
踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，
才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个
华为公司发展战略＞公司层战略
研究开发
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销 售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对 新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、 IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了 解决方案。
长途波分全球市场排名第一（Ovum-RHK. 2005） 宽带产品：IP DSLAM全球市场排名第一
（Infonetics.2005Q2） MSAN出货量全球排名第一（Source: Infonetics,1H05） 数据通信：路由器运营商市场全球排名第三 （Gartner. 2005Q2）
根据美国《财富》杂志 公布的数据，华为2009 年的销售额达218.21亿美 元（1491亿元人民）， 净利润达26.72亿美元 （183亿元人民币），成
海外合资活动 ：
2004年8月，华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司。 2006年2月，华为与电巨头北电网络宣布成立合资公司。 2007 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案
华为公司层、业务层所采用的战 略
为继联想集团之后，成 功闯入世界500强的第二
家中国民营科技企业， 也是500强中唯一一家没
有上市的公司，排名第 397位。
华为技术有限公司总裁任正 非
华为公司愿景与使命
愿景 丰富人们的沟通和生活。
使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力
的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
如何通过战略调整实现逆势增长
人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信
赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 。
4·追求全球化发展
华为走“搭船出海，全球合资”的国际 化之路
“搭船出海”的策略 ：积极参与国际主 流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变 被动为主动。
华为公司发展战略及独特的竞争优势
＞公司层战略
标准与专利
华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、 TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年， 华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、 3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、 ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副 主席、IEEE CaG Board成员等职位。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班 牙、葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到 业界先进水平。