阿里铁军的制度与文化
阿里铁军的制度与文化
阿里铁军的制度与文化阿里巴巴作为中国最大的电子商务公司之一，以其独特的企业文化和制度而闻名。
阿里铁军是阿里巴巴内部的一个重要团队，它体现了阿里巴巴的核心价值观和工作方式。
本文将重点探讨阿里铁军的制度和文化。
一、强大的招聘标准阿里铁军严格的招聘标准是其成功的保证。
阿里巴巴在招聘和培养人才方面非常慎重，他们注重求职者的个人品质、价值观和创新能力。
阿里巴巴希望招聘到对公司价值观高度认同、具备创业精神和适应快速变化的人才。
因此，阿里铁军成员往往是拥有出色能力和激情的精英。
二、扁平化组织结构阿里巴巴的组织结构非常扁平，注重迅速的决策和执行能力。
阿里铁军的团队成员可以直接向高层管理层报告，并直接参与决策过程。
这种扁平化的组织结构有助于加快沟通和执行的速度，使得公司能够更加灵活地应对市场的变化。
三、开放分享的文化氛围阿里铁军的制度和文化非常注重开放共享和沟通。
阿里巴巴鼓励员工之间的真实交流和分享。
团队成员可以提出自己的观点、想法和建议，并得到高层的认真倾听和回应。
这种开放的文化氛围使得阿里铁军能够集思广益，不断创新和进步。
四、以目标为导向的管理方式阿里铁军秉持着“一切为了客户”的原则，以目标为导向进行管理。
阿里巴巴强调团队成员应该专注于实现目标，而不是追求过程。
他们注重结果和效率，通过设定具体的目标和指标来驱动团队成员的工作。
这种以目标为导向的管理方式使得阿里铁军能够高效地完成工作任务。
五、分享成功的文化阿里铁军的团队成员在成功后会分享他们的经验和故事。
阿里巴巴鼓励员工分享成功和失败的经历，以便团队中的其他成员能够从中学习和成长。
这种分享成功的文化激励着阿里铁军成员不断进步和创新。
总结：阿里铁军是阿里巴巴内部的一个重要团队，他们的制度与文化体现了阿里巴巴的核心价值观和工作方式。
强大的招聘标准、扁平化组织结构、开放分享的文化氛围、以目标为导向的管理方式以及分享成功的文化，都是阿里铁军成功的重要因素。
阿里巴巴的制度与文化为团队成员提供了良好的工作环境和发展机会，使得他们能够在快速变化的市场中不断创新和成长。
阿里铁军的制度与文化
使命
我们的使命就是让天下没有难做的生意。
B
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独孤九剑：
马云说到很多价值观，后来金剑杭拿着一叠纸，大概几十张，都是 价值观。
我跟彭蕾一人拿一半，我们花了七个小时把这些价值观都写在玻璃 板上。 到最后，我们做了九个价值观。
马云跟我都是金庸迷，我们两个人就马上说，叫九阴真经。可后来 一想觉得不对，九阴真经不能做我们价值观的名字。 最后马云选了独孤九剑，这个价值观我们用了四年。
B
47
坚实的大地—坚持底线
商业行为准则 中供管理制度
高压线 诚信 廉政
B
48
B
49
B
50
B
51
员工关怀员工
EAP员工 健康管理
集体婚礼 开放日
商业保险
I home 无息贷款
紧急
创造温暖的
关怀
救助
组织氛围
校友会
帮派 家族活动
保障
建设立体的
彩虹
保障体系
计划
社会保险 公积金
蒲公英 爱心互助
B
52
B
39
10%的员工
对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离 开。心要慈，刀要快！
不教而杀谓之虐
B
40
管理透明：绩效考核流程
改哪里、到哪里、 需要帮什么
理解、一致、共识
扒皮神器：review 对焦、认可、改进、
规划
管理是动态的；
沟通是随时的；
No Surprise！
为什么强制分布？给谁打1？
B
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阿里巴巴的领导力--九阳真经
超越伯乐 1. 找对人：知人善用，用人所长 2. 养好人：在用的过程中养人，在养的过程中用人 3. 养成人：造接班人，鼓励青出于蓝胜于蓝
阿里铁军深度解密：阿里巴巴管理“九板斧”
阿里铁军深度解密：阿里巴巴管理“九板斧”阿里巴巴从最初的以马云为首的18罗汉创始员工，发展至今到4万员工；从杭州的湖畔花园起家，到美国纽约证券交易所上市敲钟，成就了若干个千万、百万富翁。
如今，阿里巴巴股票市值一路飙升。
梦想总是要有的，万一实现了呢？马云与阿里巴巴到底如何走到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？马云非常注重管理层的培养，针对干部培养提出了文化、制度、管理的“九板斧”必修课培训体系。
针对我们自己的企业，具有积极的借鉴意义。
1.湖畔三板斧马云在湖畔大学提出了湖畔战略三板斧，战略“三板斧”由两部分构成，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。
其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心；“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段。
两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。
这个三板斧更多是一套思维逻辑。
它是在整个公司层面进行诠释，打造使命、愿景、价值观这三个模块。
2.阿里制度三板斧尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。
（阿里铁军的内训课程曝光，我们一起感受销售震撼的课表）3.阿里管理三板斧阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
基层三板斧是定目标、追过程、拿结果；管理三板斧，指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”；一个中层的管理者需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”，这也是阿里的人力资源三板斧。
高层三板斧则主要是领导力方面，更多是文化、战略、组织能力。
图中的腿部力量针对基层，腰部力量针对中层，头部力量针对高层。
阿里通过多年的学习和时间，总结出了适合自身企业发展的管理层次概念，认为管理可以分为三个层次：第一层次：一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就团队成员价值，而获得自己作为管理者的价值。
深度解密：你所不知道的阿里中供铁军
深度解密：你所不知道的阿里中供铁军粉丝：大部分来自BAT和O2O等互联网行业精英内容：提供市场运营、地推策划、BD管理等干货社区：发布地推相关需求地推项目合作请联系：******************阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队，非“中供铁军”莫属！什么是'中供铁军'？从B2B起家的阿里巴巴，依靠着挨家挨户的地推团队，培育了中国第一批触网商家，也塑造了一大批阿里高管和创业CEO。
聚是一团火，散是满天星，他们就是阿里的中供铁军！“中供铁军”——是阿里最神秘的部队也是最光荣的一支部队。
中供到底是什么？“中供”是中国供应商的简称，“中国供应商”是阿里B2B电子商务平台，成立于1999年，是阿里最早的业务模块。
简单的说，“中供铁军”指的是阿里巴巴销售和推广“中国供应商”的地推团队。
“中供铁军”为什么这么牛？因为不仅为阿里巴巴打下了江山，而且为互联网行业培养了一大批CEO和高管。
请看看从阿里中供铁军走出的行业大咖：程维，滴滴打车创始人兼CEO2005年进入阿里巴巴旗下B2B公司从事销售工作，后因业绩出色晋升，成为当时阿里最年轻的区域经理。
后担任支付宝B2C事业部副总经理。
2012年从支付宝离职，创立了小桔科技(滴滴打车)。
干嘉伟，美团网COO2000年2月，干嘉伟加入了阿里，是阿里第67号员工，在阿里干了12年，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。
在王兴6次拜访后，干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。
吕广渝，大众点评COO2004加入阿里巴巴，参与阿里B2B的开疆拓土，历任阿里巴巴大区总经理、集团副总裁，负责B2B海内外业务及运营工作，不仅参与与推动了阿里一线销售工作，还主导了阿里从直营到代理的整个战略。
2015年加入大众点评担任首席运营官（COO）。
陈国环，赶集网COO前阿里巴巴B2B事业群渠道部总经理，在阿里工作12年,从一线员工做到手下管着1万多人,是阿里巴巴地推团队“核心中的核心,元老中的元老”。
阿里巴巴铁军精神心得体会
阿里巴巴铁军精神心得体会毫无疑问马云的阿里巴巴是一个奇迹，但《阿里铁军》展现给我们的是一个纪律严明、有条理、有思路的阿里巴巴。
许多人都想学习阿里巴巴成功的经验，在那个互联网还未兴起的时代，第一代领导人的眼光就会变得极为重要。
无疑每一个成功企业的背后都有一个成功的领导人。
作为我们分公司的管理者，我需要不断学习的地方还非常多。
在这本书中集中展现了阿里巴巴成熟、完善的企业文化，什么是企业文化？它是企业生产经营管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态，它是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
无论是管理者还是员工，企业文化都是不可或缺的心灵上的价值认同。
阿里巴巴最早的价值观是“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策动力、质量、专注、服务与尊重、简易。
之后精简为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱文化、诚信、激情、敬业。
每条价值观都有相对应的具体内容，指导员工应该怎么做，怎么实现这些价值。
对于我们分公司来说，也需要有对应的企业文化价值观，并且这样的价值观是应该不断应时而变的。
自古以来，思想内核是一个团队最重要的东西，如果大家心不齐，那就无法朝着一个方向、目标努力。
不仅仅要创造这些企业价值，更要落到实处，它不能只是贴在墙上的标语、开会时的客套话，更应该是职工的行为准则，所以，我们要把企业价值纳入到职工考核当中去，实践才是理论的最好落脚点。
为什么把他们叫做“阿里铁军”？像铁一般的军队出现在现代企业里，这代表了什么？这代表了阿里超强的执行能力。
扪心自问，我们的企业似乎很难做到这样超强的执行能力，为什么？因为我们的决策做了就做了，也许只是一个不成熟的想法，也许还未验证，而阿里的决策时通过长时间的思虑以及大量的准备工作。
我们的决策下达，员工真正理解到的东西有多少，员工把这个决策实践了多少，又取得了多少回报，甚至可能带有虚假的成分，而管理者却不知。
阿里有高压线，是绝对的高压，一触即死，哪怕你拥有再高的业务能力都没有用，诚信为本。
阿里铁军的制度与文化演示文稿
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阿里巴巴—九阳真经
针对于M4以上管理者，2008年在六脉神剑的基础上提出了九阳真 经
21
阿里巴巴的领导力--九阳真经
客户第一 1. 客户第一、员工第二、股东第三 2. 走近客户,了解客户，为客户解决问题 3. 建立并不断完善机制确保客户满意
客户—员工—股东，这是阿里巴巴领导人在面对利益冲突的时候，必须要坚持 的思考顺序。 谁是我的客户？客户某种程度上是动态的；比如对于淘宝，三年前大量的卖家 是最重要的客户；但是今天是买家；三年后也许优质的大卖家将成为最关键的 客户。另一方面，客户包括内部、外部客户，和合作伙伴。所以不同BU、不 同部门，在不同阶段都要去界定自己的关键客户。但是哪类客户优先，只是不 同阶段的商业决策，不能影响客户和员工之间的优先顺序。
1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
使命
我们的使命就是让天下没有难做的生意。
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独孤九剑：
马云说到很多价值观，后来金剑杭拿着一叠纸，大概几十张，都是 价值观。 我跟彭蕾一人拿一半，我们花了七个小时把这些价值观都写在玻璃 板上。 到最后，我们做了九个价值观。 马云跟我都是金庸迷，我们两个人就马上说，叫九阴真经。可后来 一想觉得不对，九阴真经不能做我们价值观的名字。 最后马云选了独孤九剑，这个价值观我们用了四年。
阿里铁军九律
军令一：团队选择1、创业者都应该“出局看局”以上例子给我们的启示是：碰到问题不能急，要想明白为什么碰到这些问题，最好是从这些问题中跳出来看问题，因为只有从局外看局才能更加清楚你的目的。
马云经常说：因为我不懂，所以我成功，其实说的就是看问题只有从局外去看，才能看得比较透。
所谓旁观者清，当局者迷，说的就是这个道理。
我为什么当时做销售很厉害?说白了，我以前不是干销售的，是下海的。
我不懂销售，不懂互联网。
但是我从另外一个角度切进去，迅速战胜了很多对手。
这就是出局。
创业者最容易犯的毛病是按照人的惯性往前走，招一帮人，以为每天看着、管着就能把事情做好，越是这样，创业就越很难。
2010 年，我在阿里巴巴带团队，当时我的老板每天和我谈人效，但是我不认为人效有那么重要。
我认为人效是战斗的问题，在局部战斗上可以取得胜利，但是整个战役未必会赢。
因为人效是个人产出，而效率是整个团队的产出。
如果你人效很高，快速扩大效率，边际成本就会越来越高。
曾经有一位战略学教授讲的一句话，让我印象非常深刻。
他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。
高效不高效在于：你前端的东西有没有理清楚?你的东西是不是跟你的商业模型匹配?所以从2010- 2013 年，我在阿里的这段经历彻底颠覆了我以前的很多想法。
大家知道现在阿里巴巴的中供铁军早已不是当年的中供铁军，也已经变革为合伙人模型了。
很多城市外包给当地一个比较优秀的人来带，因为直销走到了瓶颈的边界。
所以，来黑马高管营学习的人，无论你是高管，还是联合创始人、CEO，都要好好想一想你的业务模型到底需要什么样的团队。
如果这一环想错了，你后面的仗就根本没有办法打，肯定输掉。
因为现在创业竞争非常激烈，一个行业里面出来的公司都有上百家、上千家，到后面就是血拼，大家都拼资本，拼谁融资快、谁融资多，结果就变成资本的游戏，违背了创业的初心。
因此，如果商业模式的打法不一样，那么对标的东西也就不太一样。
《阿里铁军心得》-人力资源方向 ppt
3
解决问题：开展 Review，罗列问 题，大家共同探 讨、梳理和规划；
4
成果：效率提升 了，负面情绪没 有了，员工责任 心也提升了，整 体团队士气提升。
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16
第五、著名的政委体系
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17
∣著名的政委体系
阿里HR分职能型HR和业务 型HR，阿里的政委是对业 务型HR的称呼，我们现在 叫HRBP。
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B
不走过场
问题非常细，会从策略，团队和结果
三个方面一直问，团队则从员工成长、
成就、开心三个方面一直问，铁军内
曾有过-一次Review做8个小时的记录。
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∣“Review”文化
1
发现问题：天阙 示范区整体状态 不好，士气低落；
2
找到原因：天阙 客服和安管主任 面临困难，人员 少、作业多、压 力大，每天疲惫 不堪；
廉洁自律准则
这里输入简单的文字概 述这里输入简单文字概 述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这 里输入简
负面清单1-15
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这里输入简单的文字概 述这里输入简单文字概 述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这 里输入简
负面清单16-30
6
∣重视价值观
简单 透明
结果 导向
匠心 创新
共同 发展
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7
阿里铁军读书分享
报告人：乌鲁木齐公司-姜丽丽 日期：二〇一九年五月二十九日
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1
∣简介
铁军由来： 最能体现阿里巴巴运营文化的，是
阿里巴巴B2B事业群的线下团队。这个 团队被称作阿里铁军，或者中供铁军。 中供是“中国供应商”的简称，它是阿 里巴巴B2B业务推出的一款产品。铁军 的组建，最初正是为了向中小企业销售 和推广这款产品。
阿里铁军读后感外发
阿里铁军读后感首先,感谢公司给我提供这样一本有趣有料的书,并要求我在短时间内读完后交读后感.否则,我想这样一本书,通常我会读上很多天,而不是现在的约1天左右完成.鉴于书中涉猎的管理心法或干货较多,限于篇幅和理解深度的关系,我仅从以下几点谈或摘录与喜爱自己的感触：文化和价值观、人资心法、规则意识、经营战略和工作方法.1、阿里文化和价值观企业文化阿里是一个温情文化管理下的纪律部队,也是一群狼演绎的“爱与关怀”；创始人及高管团队人格魅力带给团队的影响及其重要,它主要塑造了阿里文化和价值观导企业文化不是抄来的舶来品,而应是沉淀下来的.所谓：画龙画虎难画骨；客户第一,员工第二,股东第三.价值观：客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业阿里铁军的案例告诉我们价值观不是虚幻的,它通过不同形式体现每个地方.阿里透彻地阐述了为什么“客户至上”是很多知名企业的价值观首条.因为“只有成就客户,才能成就自己”,所以必须要以客户至上企业文化和价值观需辅以严格的考核和监督,并伴以明确的奖惩机制来贯彻.如：“阿里红线”和“阿里绩效考核政策”高级管理者应会谈理想、谈价值观、谈使命…,管理者要务实更要能务虚…青春、梦想、团队的责任感,兄弟,江湖情,员工内心都有.这些内在的东西,遇到合适的人是容易被激发的.就像冬天室外的干柴,也会被火柴点燃.要区分对待铁军文化的适用性.工程师环境常常推崇是自由和创造性,允许试错,不能整齐划一,要允许各种杂音.“中供铁军”要求的“又猛又持久”,就不一定行得通.反思：在以前多年的工作中,个人也曾懵懂地意识到了上述理念或想法,阿里铁军一书用大量详实的案例教我重新更系统梳理了一下这些要点的重要性以及实用性.这本书没白读…,窃以为书中所云极是 --“没有创始人的支持,单靠个别人可能很难以移植中供的组织体系,更难以复制中供的价值观与文化”,期待各位老总带我们也爆燃一下.2、阿里的人资心法对人的管理和琢磨要能“从一滩水看到婆媳关系”培养人风物长宜放眼量“一个三岁的孩子,你不能只喂几口饭,就让小孩子上街卖花赚钱,应该给小孩穿好吃好,有条件的话,让他读到MBA,这样他走到社会才能挣大钱.”饯行价值观第一.没有能力可以培养,没有价值观只能淘汰.杀狗、赶野狗、帮小白兔、奖明星、养黄牛…招聘契合企业文化和价值观为首选,然后才是能力考察；应该找那些既要听话也要能干的人,既能玩虚的也玩实的的人；家境贫寒、经济条件差,奋斗意识、成功欲望就可能特别强,就容易做成事；挖人：一锅端最好,部门头带1~2人过来次之.裁员/纠错要杀就杀到骨头,长痛不如短痛；3、规则意识规定不行的就是不行,必须严格执行,不然就没人遵守了；由公司层面的“违规认定小组”认定重大违规问题组成员可以来自：总经理、HR总监、法务、品控、当事人部门主管.这样可能比较容易服众,也可降低法律风险.4、经营战略结硬寨,打呆仗；拿了孙正义2000万美元的马云,也曾走过乐视同样的道路好大喜功,盲目国际化,进而险些宰了大跟头爬不起来.创始人拿到“大钱”后必须理性,“结硬寨,打呆仗”可能才是真正的大智慧.美国梦很美好,但盲目实践也可能很残酷.阿里的3个“BtoC”战略：Back To China,Back To Coast,Back To Center.值得借鉴.5、工作方法做事情要靠“策略、目标、方法”的匹配绩效Review法1次/季度深入回顾,剖析最近工作状态,亮点与不足明确提升方向谈感受&谈价值观挖场景/谈场景…怎么理解xxx…过去几个月哪些事情是基于xxx做的…你觉得这几个月xxxx做得怎么样分析问题法“蟑螂理论”：当看到一只蟑螂时,要意识到这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂,真实情况可能比表面所见严重得多.销售心法走得了路,吃得了苦,低得下头；陌拜还有用；3个月不完成业绩指标走人；当月绩效的好坏决定上个月的提成比率.目的：1 保证公司营业额平稳发展,防止大起大落；2激励销售人员再接再厉,不断进取,而不是得过且过；特规：1永远不给客户回扣否则会让客户对阿里巴巴失去信任；2 不许说竞争对手坏话；反腐心法中小企业经理的钱挣来的不容易,你再培养下边的员工拿回扣,你这不是在害他吗培养他企业内部的腐败.管理风格梦想家,灌输梦想价值观面前绝不妥协高压线绝不留情强势灌流,绝对执行足够的物质奖励,精神奖励,回报公司业绩实施发动内部整顿运动,脱离舒适区附录 -- 马云蓝色和其他大咖黑色说当了经理之后,不能说我还是冲在最前面的,如果你发现哪一只军队团长、师长,是冲在最前面,那这支军队一定是有问题的.为赚钱而赚钱一定会输.梦想不足以让你到达远方,但是到达远方的人一定有梦想天下没有人能够帮助你,只有你能帮助自己.对“错误”的认识：“如果我已经做了决定,哪怕是错误的也必须执行...你们都认为是错误的决定,并不一定就是错误的.”知人者智,自知者明.胜人者有力,自胜者强.知足者富.强行者有志.—老子历史上任何伟大的成就都可以成为热情的胜利.没有热情,不可能成就任何伟业,面对无论多么艰难的挑战,热情都赋予它新的含义.没有热情,我注定要在平庸中度过一生；而有了热情,我将会创造奇迹.—奥格·满狄诺没有一定的目标,智慧就会丧失；哪儿都是目标,哪儿就都没有目标.—列夫·托尔斯泰定目标、追过程、拿结果.没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁.用不怎么聪明,但很勤奋的人.今天的最高表现是明天的最低要求.启动会i.誓师是经典项目ii.喝酒壮胆是必备iii.公开承诺是必须iv.仪式感少不了1.锣鼓喧天2.头戴头巾3.团队旗帜v.现场摄影/摄像,并且分发vi.承诺、目标贴出来vii.不要太相信自己,还要有人监督精神奖励：奖牌、奖杯、锦旗、个人海报、内网文章、专题采访、明星/榜样让别人学习。
阿里铁军燃情岁月第5章观后感
阿里铁军燃情岁月第5章观后感（原创实用版3篇）目录（篇1）一、引言二、阿里铁军燃情岁月的核心价值观三、阿里铁军对价值观的坚守和实践四、阿里铁军对员工的管理和要求五、观后感正文（篇1）一、引言阿里铁军燃情岁月是一部描述阿里巴巴销售团队的图书，该书通过讲述销售团队的日常工作和生活，展现了阿里铁军独特的企业文化和价值观。
本文将结合书中第五章的内容，探讨阿里铁军对价值观的坚守和实践，以及其对员工的管理和要求。
二、阿里铁军燃情岁月的核心价值观阿里铁军的核心价值观包括：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业、创造客户价值等。
这些价值观是阿里铁军文化的精髓，也是其取得众多成就的关键因素。
三、阿里铁军对价值观的坚守和实践阿里铁军将价值观作为企业文化的核心，不仅在招聘、培训、考核等方面强调价值观的重要性，还通过具体的实践活动，让员工深入理解和践行价值观。
例如，阿里铁军会定期举办客户日活动，让员工深入了解客户需求，提升客户满意度；此外，阿里铁军还通过内部竞赛、激励机制等方式，鼓励员工创造客户价值，实现个人与团队的共同成长。
四、阿里铁军对员工的管理和要求阿里铁军对员工的管理和要求非常严格，例如，员工不能虚假拜访客户、虚假报销、内部考试作弊、对客户态度粗暴等。
一旦发现违规行为，将予以严肃处理，甚至开除。
此外，阿里铁军还有不成文规定，禁止员工发生婚外情，一旦发现，将按照职位高低，先开除职位较高的员工。
这些严格的管理和要求，使得阿里铁军能够保持良好的团队风貌和专业水准。
五、观后感阅读阿里铁军燃情岁月第五章，让我深刻地感受到了阿里铁军对价值观的坚守和实践，以及其对员工的管理和要求。
让我明白了一个优秀的企业，需要有坚定的价值观和严谨的管理制度，才能培养出优秀的团队和员工。
目录（篇2）一、引言二、阿里铁军燃情岁月的特点1.严格的价值观考核2.不准婚外情的不成文规定3.对客户态度的要求三、阿里铁军燃情岁月的体现1.虚假拜访客户记录的案例2.虚假报销的案例3.内部考试作弊的案例4.对客户态度粗暴的案例四、观后感1.对阿里铁军燃情岁月的认识2.对企业价值观的思考3.对个人行为的启示正文（篇2）一、引言阿里铁军燃情岁月是一部描述阿里巴巴销售团队的图书，该书通过讲述阿里铁军的成长历程，向我们展示了一个真实而有力的团队形象。
阿里铁军是怎样炼成的
阿里铁军是怎样炼成的本篇将对阿里营销铁军人才梯队的搭建、管理模式的探索、文化基因的传承进行一个梳理，分析那段艰苦而富有传奇经历背后的秘密。
如果从公司的商业属性来分，阿里的成长经历了三个阶段，第一阶段为单纯销售型企业：以“中国供应商”等产品为主的B2B业务；第二阶段为互联网科技公司：淘宝、天猫、支付宝陆续问世；第三阶段为多元生态服务综合平台。
阿里从1999年成立后，经过了近5年的创业，“中国供应商”是这个时期的主打产品，这是一段艰苦创业的峥嵘岁月，伴随“中国供应商”B2B业务的发展，还成长了一支赫赫有名的营销团队——阿里铁军。
“中国供应商”产品最终使阿里跑通了商业模式，完成了盈利性增长的成长过程，终于等到了通过自有现金流来支撑持续增长的新时代，同时以铁军为代表的价值观、营销模式、管理机制、文化精神也传承下来，对阿里后来的事业演进产生了巨大影响。
本篇将对阿里营销铁军人才梯队的搭建、管理模式的探索、文化基因的传承进行一个梳理，分析那段艰苦而富有传奇经历背后的秘密。
在创业艰苦的环境中打造“人才梯队”阿里创立的第二年，也就是2000年10月初，阿里推出了“中国供应商”的产品服务，这一产品是阿里商业模式探索的第一支点，旨在帮助中国的中小企业向世界推广产品，马云对这一产品充满着信心。
但2000～2001年间是互联网泡沫破灭时期，全球都不看好互联网的前景，如何才能将“中国供应商”打造成有规模的线上与线下的营销平台呢？数量！供应商的数量！为了不断扩展国内供应商的数量，马云开始组建与培育中供铁军，并将其打造成为持续拓展线下业务的高绩效团队。
阿里铁军有一段流传至今的话：一帮兄弟、一个故事、一段传奇、一生回忆。
1.招聘“苦大仇深”的人阿里当时招聘的标准，从今天的眼光看，可以用“野”这个字形容。
当年的一则招聘广告中说，只要你有“一张嘴、两条腿”，即能说会走，就可以来参加阿里的面试。
到了面试环节，也没有什么系统的录用标准，但很注重面试者的抗压能力和背景，看看背景是不是“家境贫寒”“苦大仇深”。
《阿里铁军心得》-人力资源方向ppt课件
这里输入简单的文字概 述这里输入简单文字概 述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这 里输入简
负面清单1-15
这里输入简单的文字概 述这里输入简单文字概 述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这 里输入简
负面清单16-30
∣重视价值观
简单 透明
结果 导向
匠心 创新
共同 发展
第二、分享文化
第五、著名的政委体系
∣著名的政委体系
阿里HR分职能型HR和业务 型HR，阿里的政委是对业 务型HR的称呼，我们现在 叫HRBP。
阿里政委
政委设立初衷，是为了避免业务经理受短 期业绩压力主导，忽略公司长期发展和价 值观。业务线关注短期目标，业绩导向， 政委关注长期目标、公司文化和人才培养。 阿里对政委的要求是，上得厅堂下得厨房， 能够发现问题，从人力资源角度提出解决 方案，又能够关心伴随业务同事成长。
铁军人才： 滴滴的创始人程维、美团网的COO
干嘉伟、大众点评的COO吕广渝、赶集 网COO陈国环等
∣目录
分享目录
重视价值观 分享文化 轮岗调动文化 “Review”文化 著名的政委体系 特色招聘
员工
野狗 小白兔
1 狗：
是指没有业绩、也没有价值观的员工，要淘汰；
∣著名的政委体系 红星的政委
01 日常人事行政事务 02 物业费结款
03 品质作业完成情况跟踪 04 物业招投标备案
第六、特色招聘
∣特色招聘
农村出身
30%
赚钱欲望
30%
身强力壮
25%
正能量
15%
我们要找的是对的人，韩国企业 里有这样一句话：我们要把工作 像自己的爱人一样对待，要和工 作谈恋爱。
作为HRBP,你清楚阿里铁军文化的价值
一、马云眼中的铁军文化是什么？马云曾这样评价阿里铁军，“阿里铁军从创建到今天为止，依然保持阿里的激情、斗志，完美的执行力，包括简单、又猛又持久的风格。
如果要毁掉整个阿里的文化体系，一定要从阿里铁军开始。
”马云的意思是说，阿里铁军是阿里文化的母盘和根基，像阿凡达那根生命大树。
CEO张勇（逍遥子）曾在2016年阿里校友会说，“今天的阿里铁军，已经不是单纯地销售产品，而是朝前走，为阿里在新业务上的拓展铺平了道路。
”逍遥子的意思是说，阿里铁军文化精髓是“在路上”，如长征精神。
无论从那个角度，阿里铁军文化是阿里巴巴企业文化中非常醒目的部分，保留了阿里文化最完整最原始的“原浆”，或者说，阿里味儿最浓。
二、阿里铁军是一个什么味儿？如果只用一个词来总结，阿里铁军由里到外散发着“土味”气质。
阿里巴巴本身有自已的土话传统，有一个小册子《阿里巴巴102句土话老话》广为流传，而铁军的“土话”是最接地气，最有杀伤力的，话语场景包罗万象，且自成体系。
比如：“又猛又持久，很傻很天真。
”“没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁。
”“今天最高的表现，是明天最低的要求。
”“对得起好的人，对不起不好的人。
”“简单的事情重复做，重复的事情用心做。
”“定目标，追结果，拿过程。
”……所有铁军土话都会结合特定的场景，这样的土话才会有“人味”。
又比如“梦想不足以让你到达远方，但是到达远方的人一定有梦想！”，据说这句土话出自马云之囗。
马云当时说：“阿里巴巴员工梦想别太大，别去讲为什么奋斗终生，那没意义。
年轻人的梦想，我想有点钱，我想买个房子，买辆车，我想讨老婆，我想嫁人，我想生孩子，这是实实在在的梦想。
”还是马老师的话比较接地气。
阿里铁军“土味”，再翻译一下，其实是简单、粗暴、直接、真实。
毕竟早期的阿里老中供，在不那么正式的场合，说着说着，会很自然溜出一两句“粗口”，很难说这是“草根”出身导致的习惯，还是恶劣的竞争环境做出的“吐槽式”自嘲。
比如阿里铁军有一句经典土话“ SO TM WHAT”（那又怎样），每逢团队碰到挫折和暂时的失败，铁军人会豪情地说一声“SO TM WHAT“，还要大声喊出来，这时候，压力和情绪就得到释放。
江湖盛传“阿里中供铁军”，其实这才是全部真相！
江湖盛传“阿里中供铁军”，其实这才是全部真相！阿里巴巴“中国供应商”（中供铁军）这支队伍，出了业绩，出了人才，出了制度。
“出了制度”，就是：招聘、培训、考核，这也是打造中供铁军最重要的三板斧。
一、中供铁军成功的第一“板斧”：招聘，源头别失误我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。
结果是，还不如不放这个指标。
留下的都是不该留的，那些想走的还是走。
问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好。
1.不轻易下放招人权看看这两种情况你发生过没有：错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。
不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。
招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。
所以新人不能马上招新人。
错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。
那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。
世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。
我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。
有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。
那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。
很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。
把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。
2.关注专业能力以外的味道味道就是能力以外，公司对人的其他要求。
我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。
其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。
面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。
这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。
以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。
优秀的公司一定带着自己独特的味道。
2023关于《阿里铁军》读后感（精选3篇）
2023关于《阿里铁军》读后感（精选3篇）《阿里铁军》读后感1最近读了一本《阿里铁军》，给我最深的一个经验就是：公司一定要有一个核心的心脏机构，为整个机构组织源源不断的输血。
做项目也是一样，先要打造一个核心的盈利点，然后再以此为平台，建立生态。
这些生态都不是自己去做，去打造的，而是因为这个心脏的功能，被吸引来，被自动加入的。
这样平台生态的力量，可以解决很多需要自己去投入的问题。
不用自己干，而是依靠生态的力量，让各自生态体各自生存。
轻轻松松只用管理就好，而不用去实际经营运营，这样不会很累。
公司经营最后，一定要固定下来，形成一种模式，一整套的打造体系。
而做到这样，就一定要打造自己的样板，有自己的资产，这样才有对外展示的窗口，有真实的案例可以讲。
首先，一个公司一定要有一个心脏业务，源源不断的为自己的整体输血续命。
就比如阿里的铁军，中国供应商业务，成为自己的心脏部门。
一个项目也要先打造一个可以盈利的项目，一个持续为整个项目输血的机构。
所谓核心竞争力，就是要有一个核心。
也许随着以后业务的增长扩张，会长出新的业态出来，但是以后这些后期起来的业务前期还是需要整个老大哥的输血支持。
当后来的小弟成长起来，不再需要老大哥输血了，老大哥就需要进行业务升级，进行管理输出，人才输出，文化输出，成为一个象征体，也许并不需要他再做什么，但是没有他万万不行。
这就是偶像的作用。
活成一种意义或者是概念。
其次，就是理顺了一个公司组织的发展阶段：1、创业初期，婴儿期：所具备的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在竞争激烈的环境中，求生存，野蛮生长，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成长期，儿童期：就像小孩，儿童时代，走可爱，创新路线，年轻化、个性化，对个性的标榜，很富有活力。
3、壮大期，成人期：到了成年人的阶段，走生态化路线，建立生态，稳重成熟，开放，多元，以大者姿态容纳各种生态体的存在，多元生态化发展。
而与此对应的需要的能力，我总结为三个：1、创业早期拼的是执行力2、创业稳定期拼的是管理力3、创业成熟期拼的是领导力。
和阿里学团队管理，如何把你的队伍培养成一支“铁军”
和阿里学团队管理，如何把你的队伍培养成一支“铁军”【朱磊：阿里铁军如何铸成？】为什么叫阿里铁军？我把它定义成三块，铁的目标、铁的纪律、铁的意志。
1、在阿里，目标是这样完成的第一是铁的目标，阿里在贯彻“忠于目标” 的时候是怎么做的？我们每个月在月底的时候，各个部门都会把自己下个月的目标写出来，并且会细化。
目标细化到每一个小团队，每一个个人，也就代表着层层绑定，目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。
目标分进公司给到区域的时候，区域要分给下面的经理、主管，主管要分给每一个人。
一旦目标敲定之后，从下个月的1号开始，这个目标就时时刻刻跟在你身边，用各种各样的方式。
这些目标全部会写下来，他不会是口头的。
我们的办公室里面都会贴上专门的板子，你的目标是什么，每过一天你的目标完成了多少，还剩多少。
不同的组织，列的是不一样的。
在区域就列下面各个主管组，各个团队；而在团队里面，他就列团队每一个人。
每天早上我们一起有个启动会，去看这个目标，今天还离目标有多少，你就知道你还差多少，你要作出多少努力。
每天晚上回到公司之后，我们再来开会讨论一下目标有没有可能实现，风险点在哪里，目标是时时刻刻印在脑子里的。
另外，短信和邮件也是每天跟踪的。
每一个人，谁完成了目标，或者谁离目标是最接近的，我们都会有战报。
我们会有专门的区域的销售协调来搜集信息，来做这个战报，每天晚上都跟进。
你晚上回到公司，收到邮件，你看到的一定是这个战报。
另外一个是短信，每一个在外面奔波的销售，他的手机每天要收到N 多条短信，这个短信当然有一些是鼓励的东西，有一些是安抚的东西。
同时也会跟上，谁谁谁又成功了，他的目标已经提前完成了，谁谁谁的目标还差多少，今天你可以完成多少。
就这样，目标真真正正地印在每一个细胞里面，想忘你都忘不掉。
如果目标完不成会怎么样？目标完不成，公司没有任何处罚，但是所有人的目标既然已经公布出来了，那就代表它跟你个人的荣誉，跟你团队的荣誉也挂钩了，到月底，你没有完成，在月初启动会上，比如说我完不成我要剃光头。
阿里华为铁军之道
阿里华为铁军之道《阿里华为铁军之道》笔记20__-01-20?王根祖?王根祖《阿里华为铁军之道》笔记?综述1、?全球创新事业的顶层出资人，变身为：全球顶尖的创新服务商。
2、?团队：一群平凡的人为了做出不平凡的事业，在共同的愿景与使命凝聚下走到一起，成员具有互补的能力，使用相同的方法论，相互之间承担责任并进行承诺。
3、?柳传志九家真经：定战略，搭班子，带队伍。
4、?不是规划，而是演化。
5、?打造铁军三要素：1、文化：企业愿景、使命，核心价值观；2、机制：分配、决策、运营机制；3、人才：创始人及创始团队，人才的选用育留。
6、?文化是铁军的DNA，机制是铁军的动力之源，人才是铁军的助推器，更是“铁军”的显性成果。
7、?阿里销售铁军：铁的目标、铁的纪律、铁的意识。
8、?华为文化的核心：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
9、?机制设计的目的：着力激发相关主体的动力与创新力，积极化解相关主体的阻力与惰性。
为什么愿意做组织期望做的事情？为什么不做组织不期望做的事怀？10、合理的机制设计：不让雷锋吃亏，多劳者多得。
11、伴随着商业模式、战略转型升级，往往意味着团队建设的转型升级、再造突破，在互联网时代尤其如此。
?阿里团队管理理念篇1、?企业家进化，自己是自己公司最大的瓶颈。
2、?人民币以最快的速度在贬值，传统企业并购互联网是一波浪潮。
3、?20__--20__的机会：1、传统产业升级；2、金融。
4、?产业转型历史：2010—20__（混战，互联网赢），20__—20__年（纵深、定格局）5、?传统企业转型模式：传统企业+互联网+金融；传统企业转型路径：人才、业务整合、资本。
搭建合伙人跨界班子，确定商业模式，资本运作。
找人，找方向，找钱。
6、?行业变革时，一般过去的老大都不太会赢，因为过去太强大了，没动力。
7、?互联网公司创业的5个步骤：你是天生的创业者吗？如何找到合伙人？找到你商业模式的切入点，确定股权结构及合伙人分工，不断迭代打磨你的产品。
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离职
“阿里妈妈”、“铁血
宰相”
马云：“我的梦整想风是运要动跟、杰节克流·开韦源尔、奇平起平坐，如
果有一天我见到他，我军要政感大谢学他培养了你来帮助阿
11
里巴巴。”
“遵义会议”
12
“延安整风 运动”
13
“文化”的诞生：
1月13日，是星期六，那天我 是永远会记住的。 马云、我、蔡崇信、吴炯、还 有金剑杭、彭蕾，我们在办公 室，在马云和我的办公室外面 在谈。马云滔滔不绝地在讲公 司文化，讲阿里巴巴的文化。 马云是很能讲的，我就问了马 云一句话，我们的文化这么厉 害，有写下来吗？ 这句话让马云停了大概一分钟， 他想了半天，然后说“没错， 是没有写下来”。 我说，是不是可以现在写下来？ 马云就跟我讲说好，目标、使 命、价值观。
评分： 无缥缈的理念，价值观需要考核，不 考核这价值观没用。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道 怎么考核，全是瞎扯。” 阿里十多年来每个季度都考核价值观，每年的年终奖、晋升都 要和价值观挂钩。员工业绩好，价值观不行，则不能被晋升。 企业的制度是用来强调使命、愿景、价值观。企业的价值观做 的好，所有制度都围绕着价值观建立，制度管控就可以少很多。
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阿里巴巴—九阳真经
针对于M4以上管理者，2008年在六脉神剑的基础 上提出了九阳真经
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阿里巴巴的领导力--九阳真经
客户第一 1. 客户第一、员工第二、股东第三 2. 走近客户,了解客户，为客户解决问题 3. 建立并不断完善机制确保客户满意
客户—员工—股东，这是阿里巴巴领导人在面对利益冲突 的时候，必须要坚持的思考顺序。 谁是我的客户？客户某种程度上是动态的；比如对于淘宝， 三年前大量的卖家是最重要的客户；但是今天是买家；三 年后也许优质的大卖家将成为最关键的客户。另一方面， 客户包括内部、外部客户，和合作伙伴。所以不同BU、不 同部门，在不同阶段都要去界定自己的关键客户。但是哪 类客户优先，只是不同阶段的商业决策，不能影响客户和 员工之间的优先顺序。
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目标
目标是什么？ 马云说，80、10跟1。 这是他很多年前讲的话，但是我感觉就好像是在前几天讲的 话一样。
80 就是发展80年的企业 10 就是十大网商之一 1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世 纪最后一年。如果跨过现在这个世纪的100年，我们可以用 最短的时间横跨三个世纪，就是102年。 因此愿景也就变成了： 102 就是发展102年的企业 10 就是十大网商之一
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阿里巴巴—子橙文化
淘宝的“倒立”文化，支付宝的“裸奔”文化
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太极文化
阴、阳、盛、衰 定、随、舍 知行合一 人事合一 虚实结合
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革命文化
销售队伍：铁军 HRBP：政委 高管团队：组织部 重要会议：遵义会 议 项目：出征、三大 战役
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武侠文化
花名：风清扬、铁木真、 黄蓉 会议室：光明顶、黑木崖、 桃花岛 培训：风清扬班、罗汉堂、 侠客行 活动：武林大会、西湖论 剑
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客户第一：客户是衣食 父母
1. 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2. 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作 中为客户解决问题 3. 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不 推诿 4. 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上， 最终达到客户和公司都满意 5. 具有超前服务意识，防患于未然
阿里铁军的制度与文 化
1
阿里铁军
2
3
关乎天下：道、谋、断、 人、阵、信
4
文化、制度、人才、业绩
5
6
文化
7
8
9
今天很残酷， 明天更残酷， 后天很美好。 但是绝大多数人是死在明天晚 上， 只有那些真正的英雄， 才能见到后天的太阳。
10
关明生
2001年加入阿里巴巴
任总裁兼首席营运官
2011年正式从阿里巴巴
作为一家服务型公司，阿里巴巴的领导人应当： 1. 善于
和客户建立亲密的关系，了解客户，也让客户了解你
（form relationship） 2. 能够向客户sell我们的服务并带
回客户的观点（communicate values） 3. 乐于为客户解
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决问题，无论这个问题是我们公司内部所导致的还是公司
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“Fun”文化
阿里日 阿里十派 奶牛之夜 ”互联网“风格
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文化的“长成”
• 独孤九剑 • 六脉神剑 • 九阳真经 • 考核“271”落地 • “阿里土话”的流传 • 阿里的“言出必践” • 最牛制度：“金银铜牌制” • 教学相长：越分享越成长 • 政委体系的建立 • Review体系
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六脉神剑：
2005年，我们开了一个员工大会，300多个同学在一个小 小的会议室里面，花了一整天的时间，把九大价值观浓缩 到六个，就变成了六脉神剑。 这其中最重要的是客户第一，团队协作和拥抱变化是支持 这个客户第一的公司行为，个人行为上还有激情、诚信、 敬业。 这些价值观从2005年一直沿用到今天。
1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
使命
我们的使命就是让天下没有难做的生意。
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独孤九剑：
马云说到很多价值观，后来金剑杭拿着一叠纸， 大概几十张，都是价值观。 我跟彭蕾一人拿一半，我们花了七个小时把这些 价值观都写在玻璃板上。 到最后，我们做了九个价值观。 马云跟我都是金庸迷，我们两个人就马上说，叫 九阴真经。可后来一想觉得不对，九阴真经不能 做我们价值观的名字。 最后马云选了独孤九剑，这个价值观我们用了四 年。
阿里巴巴的领导力--九阳真经
超越伯乐 1. 找对人：知人善用，用人所长 2. 养好人：在用的过程中养人，在养的过程中 用人 3. 养成人：造接班人，鼓励青出于蓝胜于蓝
善用人者，为之上。欣赏自己的同事，待人谦和，善于从他们身 上学习。不争之德者，为用人之上。不争之德，不以权力压人， 不轻易发怒。 善于发现同事身上的优点，并用其所长。有意识地把人放到给他 更大责任和压力的地方，会让他成长得更快。通过别人拿结果， 通过结果培养人。 阿里巴巴的领导人要有老师的心态。凡是做领导的人，应该把培 养接班人作为首要任务，要有胸怀去找能够超越自己的人。