某公司经营计划预算管理流程最佳做法及诊断(PPT98张)

战略规划制订 及经营计划准
备
• 9月
1
• 总公司下达 初步的期望 业绩指标
• 10月
• 11月
•
2
• 各业务单位 制定经营计 划及预算
3
•
质询/协商/修正 各业务单位的
•
经营计划及预
算
12月
•
4
批准各业务 单位的经营 计划及预算
季度/半年/年
度 •
季5度/年度经
营业绩考核
及半年度经
营计划/预算
修订
•
• 管理日程：管理 重点的确定
• 资源优化：确保 经营计划和资源 分配与战略意向 的协调统一
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经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键 管理流程
• 经营计划和财务预 算流程
• 通过以下方法实施 长期战略
– 应对短期和策 略问题
– 有效分配资源
– 订立本年业绩 合同
活动
• 公司本 • 重新审议业务单位战略，按需
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• 季5 度/年度 经营业绩 考核及半 年度经营 计划/预算
• 业务单修位订具有全面 、均衡的关键业绩 指标体系，并且目 标设置兼具挑战性 和可行性
• 确保完善的业绩管 理体系，使得完成 能力与激励机制挂 钩
• 具备定期的正式的 考核会，能及时跟 踪执行情况，并在 差异过大进行干预
组织架构
人员素质与技能
– 从战略举措着手
– 确定执行这些举措的详细行动步 骤、所需资源和负责人员
– 运营计划内容是实际实施的方法 和业绩参照物
• 财务观点
– 重点放在价值创造上（长期 及规划期以外）
– 财务预测能测试战略是否具 备灵活性及财务的稳健性
– 重点在业绩的衡量和管控
– 第 1 年财务预测作为未来财年管 理层和高层管理间“业绩合同”
战性
门成为流程的高效
• 具备清晰的经营计划和预 组织者，提供充分 算政策、流程规定，在组 的技术指导和畅通 织上下得到充分的理解 的沟通渠道
• 清晰设定战略规划和经营 计划、经营计划和预算之
• 组织间驱的动联因系素
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3 • 质询/协商/
修正各业务 单位的经营 计划及预算
• 开展高效、严谨的 质询会议，使得自 上而下的目标设定 和自下而上的可行 性分析得到充分的 沟通
– 明年
• 计划目标
– 战略目标（长期及规划期内） – 3 至 5 年财务目标
– 战略计划的第 1 年目标，可以根 据最新获得的信息加以调整
– 强调运营参数
• 内容
– 确定何处改变、何时改变以 及如何改变的选择，优化成 本结构，实现持续高回报， 创造卓越价值
– 定义新的增长机遇
– 定义战略举措，将之与运营 计划联系起来
– 经营/预算计划提供明确的经营 及财务业绩目标，以作为业务单 位负责人业绩考核的依据
– 季度业绩考核包括对业务单位负 责人的质询，并以解决问题为根 本出发点，而不是解释问题
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• 理念
战略规划与经营计划具有区别
• 战略规划
– “规划未来”
• 经营计划
– “业绩合同”
• 时间层面
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年 愿景中)
• 质询建立在正确的 、有效的并且假设 共享的分析基础上
• 关键业绩指标成为 上下级部门之间的 关键沟通语言
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4 • 批准各业
务单位的 经营计划 及预算 • 业务单位对于修正 过后的计划和预算 成为真正的“拥有 者”，对于产生的 “业绩合同”负有 全面的责任 • 预算限额转化为关 键业绩指标，并层 层分解，落实到个 人
业绩管理
• 具备经营计划、预算和业绩管理 三大主要功能，其职能和角色定 义清晰、明确
• 三大功能达到密切配合，共同配 合推动流程的顺利执行
• 对于流程涉及的各个单位具有明 晰的职责规划
– 对于三大不同功能 相应配备不同技能的人员
– 对于个人的清晰的职责 定位和关键业绩指标的 考核
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经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果
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• 各业务单 位制定经 营计划及 预算
• 通过系统的期望值指标分 • 经营计划和预算的
解和积极目标设定会的沟 制订成为整体过程
通形式，达成共识
，不但具有详尽的
• 总部期望值根据不同业务 经营举措，还有充 和部门的性质有区分地分 分的经济和财务分 解成为各个关键业绩指标 析
，且设定目标水平具备挑 • 总部计划和财务部
机密
经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断
0
24.1相似的图形
内容 ¶ 经营计划/预算管理的最佳作法 ¶ 对经营计划/预算管理流程评估 ¶ 缩短差距的工作计划
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经营计划/预算流程的目的及原则
• 目的
• 原则
– 将战略规划的第一年目标 转化为一个详细的经营计 划以及相应的财务预算计 划，作为公司最高领导和 各业务单位领导之间的 “业绩合同”。这个合同 同时被用作业务单位领导 之责任及权力的依据
部
要进行修改
• 对资源分配事项进行优先排序
• 确保计划留出足够的灵活空间
• 授权业务单位经理执行计划，
明确执行效果的责任
•
业务单 位
• • •
按需要修改业务单位战略 确定当年的主要行动和举措 确定当年的业绩合同
• 确保足够的财务和人力资源，
以实现目标
• 向个别经理授权，明确执行效
果的责任
•
个人
• 确定当年可以衡量的目标 • 确定实现总体计划目标所需的
– 公司领导通过对各业务单 位经营/预算计划的严格 质询和考核，指导各业务 单位的经营运作
– 经营计划的目标来自于战略规划 的第一年目标，财务预算起点于 经营计划之目标
– 公司总部制定业绩的期望指标， 并由总裁和高层领导通过对各专 业公司、业务单元经营计划的严 格挑战及质询保证业绩期望指标 尽量得以实现
的一项内容
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• 输入
• 战略举 措
• 经验和 教训
• 影响业 务的关 键因素
经营计划和预算紧密联系又有所侧重
• 经营计划
• 行动计 划（负 责人、
• 完时成间目表） 标的重 要举措
• 经营目 标
• 预算 • 详细预算
• 资源需求 +
• 输出
• 管理合同：明确 本部和业务单位 的业绩指标和目 标设定
主要举措
• 确保实现个别目标所业务单位 • 业务单位对于最终
经营成果负责
• 提供执行经营计划
的资源
• 对于最终经营结果
和资源的高效使用 作出承诺
• 将个人目标与执行
结果挂钩
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经营计划和预算流程的最佳做法
• 经营计划和预算流程
1
战略规 划制订
• 总公司下 达初步的 期望业绩
指标
– 制订5年战略 流程 规划，形成战略举
– 将远景、战略目标 – 从上到下的起草 – 争取达到经营/预