项目管理方面的培训资料

项目管理概论二00五年十月七日

目录

一、项目管理要义

二、项目管理业务流程

三、项目启动准备

四、项目组织机制

五、项目评估机制

六、项目激励机制

七、项目成功的关键因素

项目管理概论

产品研发、推广可以说是企业成功的驱动器，特别是在当前竞争激烈的经济环境中，运用项目管理进行产品研发、推广，将有助于企业把握住市场先机。在这个项目林立的时代，项目管理模式不仅是解决企业问题一个重要的工具和方法，而且已成为二十一世纪政府或企业组织和管理的一种重要形式。

一、项目管理要义

1、项目管理的背景

项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方式，也是一种目标管理方式，但又不完全等于计划管理和目标管理。它一出现就引起举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。目前，国际上主要有两大项目管理研究体系：国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）。

项目管理热潮已经不亚于MBA热，谈起项目管理大家似乎都知道一点，但真正的项目管理是什么，企业什么样的经营活动需要引入项目管理呢？究竟什么工作可以按照项目来运作呢？

2、项目管理定义

首先，我们要给出项目的准确定义。

项目就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进行相互关联的一系列任务。简单来说，开发一种新产品、建一幢大房子、安排一场演出都可以称之为一个项目。依据这个定义，项目具有如下特征：

➢一个明确界定的目标

➢有资源和时间约束

➢相互关联的任务

➢一次性的任务

➢存在一定的不确定性（项目风险）

项目管理，就是要在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对从项目的立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、控制，以实现项目的目标。

3、项目管理要素

根据项目定义，项目中要管理的要素包括：

范围。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。

时间。项目的最大特点就是有始有终，项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的开始和完成日期。

成本。指完成项目需要的所有款项，项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。

质量。是指项目满足明确或隐含的需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。对于产品研发推广项目而言，在产品研发阶段是指要能达到一定的技术指标，具有相当的技术竞争优势；产品上市推广阶段，从市场角度指该产品能达到一定的产销量、回款量、市场占有率、市场美誉度和客户知名度等指标。

时间、质量、成本这三个要素简称TQC 。对产品研发推广项目而言，由TQC可以知道必备的关键因素：

1)目标(Goals)：研发、采购、生产、物流、营销各个系统目标一致。

2)行动(Actions)：必须根据目标拟定计划，并以果断的行动执行计划。

3)认知(Awareness)：注重目标管理结果，评估成功或失败的程度。

4)改变(Change)：如项目进行中遭逢挫折，必须重新检讨目标与行动，判断问题的所在，并愿意修正。

4、引入项目管理的前提

企业内部开展的工作可以分为两部分：一个是日常运作，一个是项目。那么，怎样判定哪些是项目，哪些是非项目？日常运作和项目的主要区别在于：日常运作是连续不断和重复的，而项目是一次性和独特的。如提高产品质量，建设一流大学，团队建设，提高劳动生产率等等，所有这些任务都不是项目。但项目和非项目也可以有关联，那就是一些非项目工作可以由多个项目构成。

企业何时需要上项目管理呢？导入项目管理的前提就是：项目管理的目标必须和企业或组织的长远战略目标保持一致性，对于产品研发推广项目就要求有明确的市场需求或出于引导市场需求之目的，细化有以下一些前提条件：

1)平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。

2)满足项目策划人（比如市场营销部）的各种需要和期望。

3)满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)，比如市场竞争的要求等等。

4)项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。

二、项目管理业务流程

传统的项目管理一般流程都沿着项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目首尾（验收）开展进行。对于制造业的产品开发推广项目而言，多是由公司内部自己出资，很少采用签订一个项目合作合同交付给他人开发的方式去进行，所以产品推广项目在流程上有自己的特殊性。此类项目的业务工作流程一般需要经过：

1）选题(构思、获得市场机会点)

2）项目调研（产品成熟度分析、市场调研、可行性论证）

3）项目启动（组建项目团队、明确分工、配置资源）

4）项目计划（细化分解各项工作任务）

5）项目实施（包括产品研发原料采购→样品测试→生产制造→小批量上市→市场营销→批量上市）

6）项目结束（包括完成销售目标，召开项目总结经验会议）

三、项目启动准备

从项目发起到项目正式批准启动，往往在公司或者集团内部要经历一个严格的内部评审程序，最典型的就是项目的可行性分析。

任何项目的发起都是为了解决某种问题或满足某种需求，产品开发着眼于市场需求或者客户需求。项目实施前的启动过程必须分析、研究项目的可行性，并组建项目团队。项目启动阶段开始于对项目需求和市场机会的识别，产品研发推广项目往往需要先进行市场需求分析，确立可行性，确保资源配备。

项目的可行性分析是从环境、市场、技术、财务、国家政策等若干方面，对将要启动的项目的目标可行性、项目必要性进行详细的市场调查、周密研究、反复比较之后得出项目是否可行的结论，即《项目可行性分析报告》。

1、产品研发推广项目的发起

产品研发推广项目发起可由技术部门的相关技术人员负责担当，或由市场营销系统的一线销售、技术服务人员担当，无论谁提出这个项目，都必须根据市场实际需求和当前的技术工艺发展水平、结合公司的长远策略。

2、进行项目调研，产品类项目调研不仅仅在市场因素，还要对项目的技术、研发、财务、人力、风险等因素上进行周详论证，调研

在内容上至少应当包括：市场调研、技术可行性调研、经济及成本调研、知识产权调研。必须由技术研发人员和专业的市场调研组组合搭配，如果能清楚的回答出以下问题，那么该项目的市场调研才算成功：