第四章案例分析(人力资源管理概论)

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人力资源管理概论---案例分析（上）

人力资源管理概论---案例分析（上）第一章人力资源管理概述P29 案例分析莱因哈德·摩恩职业生涯的序幕和贝塔斯曼出版社的崛起是从第二次世界大战后的废墟里开始的。

那时默恩作为在非洲参战的空军中尉，刚刚从美国的战俘监狱回到德国，遵从父亲的意愿，1947年，他26岁接手贝塔斯曼。

此后，默恩用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。

在他的领导下，这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业，变成了在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工，年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。

他将这些成功归结为简单的ＨＲ管理公式：“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。

在实施这些ＨＲ管理原则的时候，他一直坚持使用自己的“秘方”：激励员工，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥，这会使员工感到满意。

实际上，这是一个老调重弹的问题：如何让人们全心全意为企业工作。

默恩的答案也很简单：为员工制定明确的目标，除此之外，他们是完全自由的。

这样，实际上是每个人在为自己工作。

在对管理人员的选择上，默恩没有把学历或其他此类的标准作为依据，他坦率地承认他也没有读过大学。

但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是默恩所知道的最好的教育。

越是对管理中的上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。

金钱不是目标在老板和员工的关系上，默恩很早就与社会传统站到了对立面，同样，他也反对家长式的管理风格。

如果说自律严谨来自他的家庭和出身，那民主的意识则是受益于美国的监狱生活，在那里，他学习了民主政治和现代化的管理知识。

他甚至在动摇资本主义企业的支柱——对物质利益最大化的追求：他遵循的准则的核心是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。

金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是默恩的信念。

人力资源管理案例分析(PPT)

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案例4：高薪(ɡāo xīn)没有带来高效
一、案例：高薪没有(méi yǒu)带来高效
二、X公司薪酬设计存在的问题(wèntí)分析
〔一〕岗位责任不清晰
〔二〕收入分配过多倾向管理层
〔三〕高薪背后的互相拆台
三、X公司薪酬设计对策分析
〔一〕明确岗位责任〔二〕变化鼓励方式〔三〕重业绩轻岗位的薪酬支付方式
5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？
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4.什么是例外原那么？可否“对特别优秀员工实行例外原那么〞？
5.怎样理解“不要用制度将员工套牢〞？
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案例(àn lì)11：以虚衔欺骗骨干员工的困扰与解困对策一、案例(àn lì)：A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理方法
二、A部门以虚衔欺骗(qīpiàn)骨干员工的管理思路三、以虚衔欺骗骨干员工管理方法的隐患与效率损失
2.如何理解(lǐjiě)绩效管理是把“双刃剑〞？ 3.请阐述案例(àn lì)分析中提及的“岗位绩效指数化调整〞思想。 4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整〞思想。
5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1×结果2×结果3〞，你对这样的测算方法有何异议？
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三、N机械厂管理效率提高的对策分析
〔一〕通过建立“普通员工考核中高管理层〞的评价制度完善信息沟通渠道〔二〕完善权力制衡机制以形成高效的工厂开展决策模式
管理花边：管理者就是信誉
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复习(fùxí)思考题
1.案例中为何产生王-李矛盾？

(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)

人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。

然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。

但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。

对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。

公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。

他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。

他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。

琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。

争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。

一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。

思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。

如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。

2.如何进行工作分析。

正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。

获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。

第二步要采取适合的方法收集信息。

针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。

人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案

第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。

经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。

目前公司有员工一千人左右。

总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。

在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。

由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。

为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。

公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。

人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。

尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。

子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

人力资源管理案例分析概述

2.不足之处
主要有三点：第一、编制比较困难。案例分析题对背景资料有很高的要求，这给编制带来较大的困难。第二、在一份试卷中所占的篇幅或分数较大，但题量较小，因而影响到整卷对知识面的覆盖第三、评分上容易受阅卷者主观因素的干扰，所以，评分信度不易高。
三、案例分析的原则
以事实为依据以问题为导向以问题解决（决策）为目的 “进入角色，进入现场，面临问题” ——一个好的管理案例应具备的特点
案例分析的深度、质量，很大程度上都取决于所采取的策略和在案例分析中进入角色的程度。管理案例分析一般有以下几个过程：
明确理论依据，并找出该案例中的关键问题，以确定能应用的基本理论和分析的依据
察觉和判断出在案例中并未明确提出、也未有任何暗示的关键问题找出案例的整个系统中的主次关系，并作为逻辑分析的依据
好的卷面应当是能够把自己的论点综合成一个完整的体系，找出趋势，加以评价并提出解决方案
案例分析理论及实操知识体系
《企业人力资源管理师（三级）》国家职业资格培训教程（第三版），这是2014年新出的版本，在原来第二版的基础上修订增补了大约35%的内容。六个模块：人力资源规划——招聘与配置 ——培训与开发——绩效管理——薪酬管理——劳动关系管理
管理案例的具体分析（五）
行为法：就是着眼于组织中各种人员的行为与人际关系，注视人的行为（感知、认知、信息、态度、个性等各种心理因素）是因为组织本身的存在，它的“思考” 与“行为”都离不开具体的人，都要由真成员的行为来体现；。行为法较易于同系统法结合起来运用。决策法：不仅限于决策树，还常使用一种规范化、程序化的模型或工具，来评价并确定各种备选方案。有了备选方案，还要看各种方案的关系，决策依据的原则，还应注意在某一方案实现之前，可能会发生什么事件以及该事件出现的机率。

人力资源管理员工培训案例分析(四)

（启发探讨）在以后的日子里，我觉得我应该充分的应用儒家的思想和辅导员进行接触。首先，他是老师，他有自己的职业职责和职业道德，我要明确他是干什么的。大学里的辅导员就是为学生服务的，而且是全方位服务的，我有生活困难、思想困惑、心理矛盾、情绪波折、认知错觉和人际障碍，都可以去找辅导员谈心解决，所以说，大学里一定要寻求辅导员的帮助，而且我相信这种帮助是无价的。
最后，反映问题要真实。辅导员可能会从不同的角度获得自己工作需要的信息，要和辅导员相处好，反映的问题必须客观真实，作为一个学生，不要担心给辅导员反映的问题他会告诉别人任何一个辅导员，他都有一个工作的道德底线，和职业底线，那就是保护任何一个反映问题的人。我所提供的信息越是真实客观可靠，越会取得辅导员的信任，切记为了所谓的讨好，反映一些不真实的东西，甚至选择一些仅仅对自己有利或者自己猜测辅导员愿意听的东西要知道，任何一个辅导员都会从不同的渠道不同的角度获得对同一问题的反映，他会进行综合整理，切不可让辅导员本来对我印象很好很信任，由于反映的问题带有个人主观的偏见，而对自己产生陌生感。
其次，有张有弛，亲疏结合要和辅导员接触，让其帮助我解决困难，但不能和辅导员过于亲近，毕竟他是老师，我是学生，是两个不同层次的阶层，一个是服务者，一个是被服务者，两者之间应该有距离，包括心理距离和生理距离。我和辅导员不能做到不分你我亲密无间，所谓的师生之间要成为朋友，只是一句空话，现实生活中是行不通的这里，有好多误会需要消除。有些学生认为，要和辅导员搞好关系就要请辅导员吃饭送礼，其实我认为这是极其错误的。辅导员也是人，他有他独立的人格，他绝不会因为我给他送了礼请他吃了饭，就不顾原则的照顾你关注我，他不会为了我一个人的利益去招致大多数学生的讥骂和鄙视，相反，我要是为人正直、学业有成、积极参加班级活动、同学威望很高，仅仅和辅导员接触少或者说没有请辅导员吃饭送礼，辅导员也决不会整治我放弃我。每一个辅导员心理都有一把道德的尺子，也许我请辅导员吃饭了，表面上看辅导员好象照顾你了，实际不然，那是因为我总体表现良好所顾，因此在这一点上，希望大家有清醒的认识不要听信任何流言，踏实做人，认真做事，刻苦钻研，热情待人才是根本当然，这里还有一个问题，那就是我绝不和辅导员联系能不能获得他的帮助？答案也是肯定的，但这种帮助是有限的大家知道，在我们国家，一个辅导员大概都会带有两百多名的学生，如果我始终不和辅导员联系，他也可能对我不了解，即便了解一些也是从他人那里知道的，对我的照顾帮助肯定就会有限，这也是正常的人是需要交流的，交流沟通会消除误会，增进感情，增强了解。

人力资源管理概论第四章

三、访谈法

访谈法即工作分析人员面对面地访问员工本人或其上级主管，以获取工作信息的方式。
形式主要有个别访谈和集体访谈。

优点是访谈双方当面交流，能够深入、广泛地探讨与工作相关的信息。
缺点主要是它可能花费大量的时间和精力，尤其在大规模的调查中，与员工一一地面对面的交谈是很难做的。

四、问卷调查法
三、工作说明书

把上述的工作描述和工作规范结合在一起，就是人们通常所理解的工作分析的最终成果――工作说明书。
工作描述以“事”为中心，侧重对工作本身的描述；工作规范以“人”为中心，侧重对任职者的资格条件的要求，而工作说明书即二者的结合，既包含了“事”的方面，也包含了“人”的方面。

第五节：工作分析的系统方法
三、工作分析的作用和意义
人力资源规划
员工关系管理
计划招聘
绩效管理
薪酬管理
录用甄选
培训开发
工作分析－工作说明书
第二节：工作分析实施的流程（1）
准备阶段
调查阶段分析阶段完成阶段
第二节：工作分析实施的流程（2）
主要任务
准备阶段
确认工作分析的需求，做好工作分析的人员准备，制定工作分析的方案
调查阶段
工作描述工作规范工作说明书
一、工作描述
项目
具体内容
工作识别项目
职务名称、所属部门、职务代码、工作地点、职务类型、汇
报关系、编制日期
工作概要
简要地对工作的任务、目的及工作结果形式的描述
工作任务和工作是工作概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及职责每项职责的主要任务活动
所使用的工具、完成工作所用的机器、装备、工作辅助设施及原料、物资和材料绩效标准工作联系其他用于工作的材料职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准该职位主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些企业和人员发生工作关系工作条件工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等

人力资源管理案例分析

劳务派遣案例分析案由：劳动者延先生在KDJ公司连续工作了11年，因其员工身份问题与KDJ公司引发劳动纠纷。

案情简介：长年在KDJ公司冷藏库．Y-作的山东小伙子延先生，因一时疏忽被KDJ公司辞退。

令他意外的是，尽管自已在KDJ公司辛苦工作了11年，但他的身份并不是KDJ 公司的员工，真正的雇主是一个自己连地址都不知在哪里的劳动咨询服务公司。

为此，延先生将KDJ公司告上法庭，要求KDJ公司补发工资并承担其ll年的经济补偿金2万余元。

日前，某区法院开庭审理了此案。

延先生是山东泰安市东平县人。

延先生说，l994年，他经人介绍，到北京KDJ公司打工，做仓储、搬运货物等体力工作。

2004年4月，北’京KDJ 公司通知全体员工，让他们都与北京桥石劳动事务咨询公司签订劳动合同，并由该公司为员工代发工资、上保险。

通知还说，不签合同的员工公司将予以辞退。

延先生说，"-3时很多职工反对，认为自己一直在KDJ公司打工，为什么要与一个根本没听过名字的公司签合同?签订劳动合同，延先生说，他在KDJ公司工作了10年多，从未签过什么劳动合同，这是签订的唯一一份劳动合同，而且还不是和KDJ公司签的。

2005年5月11日，延先生在一次配货过程中，由于过度劳累忘记贴标签，被公司以‘‘违反拣货操作规程”辞退。

长年在KDJ公司冷藏库工作的延先生患上了风湿病，延先生要求公司向他支付工作11年的经济补偿金，并要求公司补缴他的劳动关系，并称延先生告错了对象。

经多次索要未果的情况下，延先生向当地劳动部门申请仲裁。

劳动争议仲裁委员会也认为延先生与KDJ公司之间的劳动关系无法认定，而与桥石劳动事务咨询公司之间却有书面合同，因此驳回了延先生的仲裁请求。

随后，延先生诉至某区法院。

同年8月11日，某区法院3f-屈i．．审理此案。

法庭上，KDJ公司并不承认与延先生存在事实劳动关系，并称延先生是告错了对象。

KDJ公司认为，延先生只是以北京桥石劳动事务咨询公司员工的身份，受该公司派遣到KDJ公司工作的劳务员工，而KDJ公司已经向该公司支付了一定的费用，三方实际形成了劳务派遣关系，延先生被辞退，这种劳务派遣关系结束，因此，可能与延先生产生劳动争议的只能是北京桥石劳动事务咨询公司，而非KDJ公司。

人力资源管理案例分析题(答案)

人力资源管理案例分析题(答案)2008年，XXX的销售额下降了30%，员工士气低落，公司急需采取措施来激励员工。

公司决定采取“XXX挑战”计划，鼓励员工在销售方面挑战自己，实现个人目标。

公司为员工提供了培训和支持，同时设立了奖励机制，以激励员工的积极性。

这个计划的成功在于它能够激发员工的内在动力，使员工更加投入工作，提高销售业绩。

思考题：1、你认为“XXX挑战”计划的成功在哪里？2、你认为如何激励员工？答案要点：1、成功在于激发员工的内在动力。

员工在参与“XXX挑战”计划时，不仅能够实现个人目标，还能够获得公司的支持和奖励，这些都能够激发员工的内在动力，使他们更加投入工作，提高销售业绩。

此外，公司还提供了培训和支持，使员工更加自信和专业，这也是计划成功的关键因素之一。

2、激励员工的方法有很多，可以根据不同的情况采取不同的措施。

例如，可以设立奖励机制，鼓励员工在工作中取得好成绩；可以提供培训和支持，使员工更加自信和专业；可以给员工提供晋升机会，激励员工在工作中不断进步。

同时，公司还应该关注员工的需求和意见，积极解决员工的问题，提高员工的工作满意度。

这些措施都能够激励员工，提高他们的工作积极性和业绩表现。

XXX是一家年销售额达44亿美元的大型企业，拥有2400名员工。

该公司的生产工人采用按件计酬的方式，没有最低小时工资，而且员工工作两年后就可以分年终奖金。

该公司的奖金制度非常综合，考虑了公司的毛利润、员工的生产率和业绩等因素，可以说是美国制造业中对个人最有利的奖金制度。

在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.9%，相当一部分员工的年收入超过10万美元。

这种激励方式涵盖了公平理论和绩效理论。

2、XXX的激励方式能够有效地激励员工工作，主要原因是该公司的奖金制度非常综合，考虑了公司的毛利润、员工的生产率和业绩等因素，使员工感到公司对他们的付出有所回报。

此外，该公司采用的按件计酬方式也能够激励员工提高生产效率，从而获得更高的工资收入。

《人力资源管理》案例分析题答案(1)

《人力资源管理》案例分析题答案《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式答案要点：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。

这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。

但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。

这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。

因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。

为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。

这样，就扫清了新规定执行的障碍。

《人力资源管理》案例二：工作职责分歧答案要点：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。

从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。

但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。

要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。

事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。

人力资源知识管理案例分析

人力资源知识管理案例分析人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。

人力资源管理概论第四章读书笔记

读书笔记
一、亮闪闪
1.职位分析的含义
1)含义：职位分析是指采用专门的方法获取组织内职位的重要
信息, 并以特定格式把该职位相关信息描述出来,从而使其他人能了解该职位的过程。

2)目的：理想的状况是组织期望、管理人员传递、员工的自我
知觉完全一致。

3)关键：进行职位分析是进行人力资源工作的关键。

要做到层
层分解、责权定位、人职匹配、精确（细）管理。

2.职位分析的具体实施
1)极小型（小于10人）的企业不必做职位分析。

（因为人数很少，很多人身兼多职，不必细分。

）
2)原则：系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为依据原
则。

3)步骤：准备阶段→调查阶段→分析阶段→完成阶段
二、帮帮我
1.访谈法的时机（怎样恰当应用访谈法）
2.非定量问卷调查法的设计（怎样设定问卷内容和调查人群）
3.观察法的运用（怎样进行恰当的观察）
4.关键事件技术（如何实施）
三、考考你
1.访谈法的优点和缺点？
2.观察法的适用范围？
3.关键事件技术需要记录哪些内容？
4.如何制定一套完整的职位分析计划？。

人力资源案例分析(全)

AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。

根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。

可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。

2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。

缺点是很费时间和精力。

员工的角色起决定作用。

MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。

答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。

通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。

从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。

显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。

另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。

第四章-案例分析(人力资源管理概论)

第四章案例分析（P79)案例一工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。

车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。

车间主任顾不上去查工作说明书上的原文就找来一名服务工来做清扫。

但服务工同样拒绝他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作.车间主任威胁说要把他解雇因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。

服务工勉强同意但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后审阅了三类人员的工作说明书机床操作工、服务工和勤杂工.机床操作工的工作说明书规定操作工有责任保持机床的清洁使之处于可操作状态但并未提及清扫地面。

服务工的工作说明书规定服务工有责任以各种方式协助操作工如领取原材料和工具随叫随到即时服务但也没有明确写明包括清扫工作。

勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1）对于服务工的投诉,你认为该如何解决?有何建议？答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。

对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。

从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。

但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评.(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?答:（1)作为一个车间主任来说也应该适当的批评。

没有一个合理、完善、准确的职务说明书,对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。

B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。

如果因操作不慎,造成周围环境污染。

C、操作工要清扫干净.发生事情之后还要及时上报。

E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。

人力资源管理概论---案例分析(下)

第六章员工培训 P202 宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。

宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。

迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。

自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。

培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。

最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。

“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。

宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。

”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。

员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。

通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。