华润万家经营数据分析-PPT课件
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华润万家促销管理 ppt32
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CRC华润万佳采购管理本部市场部
招商管理-重大问题处理流程
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注：招商项目每三 个月进行一次评估， 全面确定合作项目 的淘汰与增加。
CRC华润万佳采购管理本部市场部
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招商管理-终止招商项目流程
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招商管理-招商项目新品引进流程
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CRC华润万佳采购管理本部市场部µ µµµµµ «
招商管理-说明事项
1、招商项目新品会每周召开一次；
2、联营项目新商品引进流程类同于店铺正常商品引进流程， 独立收银档口新商品采购部可提相关建议，但不强作规 定； 3、联营项目新商品定价由采购部负责，独立收银档口新商 品价格由合作方制定，但必须具有一定市场价格竞争力； CRC华润万佳采购管理本部市场部
CRC华润万佳采购管理本部市场部
主题性促销管理-2
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华润万家ppt
、Pacific coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多
年位居中国连锁超市第一位。
•
截止目前，已进入全国27个省、自治区、直辖市和
特别行政区，100多个重点城市。2010年实现销售718亿
元，全国门店总数超3200家，员工人数达18万人。
•发展历程
❖ 1984年 4月华润超市创立于香港。华润超市第一家门店——香港告示打道店开业，历 经市场磨练，华润超市在80年代末成长为香港第三大超市集团。
•5）验收对 帐
•区域财务
•6)发票
•万家 •采购部
•1)合同 •JDB •2)指定
•经销商
•7)付款
•结算中心
•3)送货
•大仓/门店
•4）收货信 息
• 经销商结款流程：
•
根据经销商与万家签订的买卖合同中约定的账期，经销商相关人员将送货验收
单---上传零售链网站---转发给万家财务部门汇总---经审核后---如无误网上出对账
昆仑山天然雪山矿泉水 10400059
510ML
瓶
6947012800010
4.00
•目 录
•1、业务流程 •2、区域对接 •3、经销商开（闭）户 •4、货号管理 •5、货架管理 •6、库存管理 •7、订单管理 •8、价格管控 •9、促销管理
•业务流程
▪ 万家/加多宝/经销商基本业务合作的流程图
• 华润万家采用传统的不拘形式，商品陈列货架与 顾客通道都成长方形状分段安排，所有货架互相平行 或成直角排列，这样的布局易于采用标准货架，在节
省成本的同时创造了•一内个部严布肃而局有效率的气氛，可以
使顾客以同一方向和一系列有秩序地移动下去，识别 商品类别，便于进行选购。 • 超市中间也会穿插各不相连的货架，这些货架货 位布局灵活，使购物环境富于变化，充分利用空间。 这些货架上大多数为特价商品，方便顾客购买，使顾 客的冲动性购买机会增多。
华润万家营销策略分析(PPT 30页)
每一个模块都是一个专卖店，由多个自营的 华润万家自有专卖品牌所组成，形成了一个 专卖店中店的超级组合，拥有原创的品质保 证和极具竞争力的价格优势，充分彰显它的 核心品牌价值——天天超值。
华润万家扩张专题
1.扩张战略
集团战略
明确了将零售作为主业发展，以零售带动分销， 实施 “集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略
华润万家战略
“跨区域、多业态”、
“超常规发展与持续优化相结合”的发展战略。
“超常规发展”是指找到华润万家自身的特色去发展差异
化，比如对于新的零售业态“ole”的市场培养，
“持续优化”是指对于优势业态
——大型综合超市等要持续优化改进，
提高顾客满意度以扩大市场份额。
四大区域
华润万家在华南
华润万家进行优化与发展的主要区域
“四个五”战略目标——5年时间内投资50亿，实现 营业额500亿，年度利润5亿元
全国范围发展的大型零售企业。在香港、广东、 浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家， 形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域 ，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业 态。
截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人
华润万家现在在香港主要发展态势是标准超市， 截止到2003年，在港九新界共有82间分店，员工超过 1000人。
按零售业态来分析扩张的方式
◎万佳模式店
万佳模式店主要在华南地区发展， 尤其在深圳华强店、翠竹店、彩田店等门店的辉煌 塑造了万佳在广东的零售地位。
◎大型综合超市——表达质量与效率概念
现有18家，主要分布于华南地区， 是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式， 以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求 未来发展方向是强调价格和品种的同时，将更加强调效益和质量。
华润万家扩张专题
1.扩张战略
集团战略
明确了将零售作为主业发展，以零售带动分销， 实施 “集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略
华润万家战略
“跨区域、多业态”、
“超常规发展与持续优化相结合”的发展战略。
“超常规发展”是指找到华润万家自身的特色去发展差异
化，比如对于新的零售业态“ole”的市场培养，
“持续优化”是指对于优势业态
——大型综合超市等要持续优化改进，
提高顾客满意度以扩大市场份额。
四大区域
华润万家在华南
华润万家进行优化与发展的主要区域
“四个五”战略目标——5年时间内投资50亿，实现 营业额500亿，年度利润5亿元
全国范围发展的大型零售企业。在香港、广东、 浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家， 形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域 ，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业 态。
截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人
华润万家现在在香港主要发展态势是标准超市， 截止到2003年，在港九新界共有82间分店，员工超过 1000人。
按零售业态来分析扩张的方式
◎万佳模式店
万佳模式店主要在华南地区发展， 尤其在深圳华强店、翠竹店、彩田店等门店的辉煌 塑造了万佳在广东的零售地位。
◎大型综合超市——表达质量与效率概念
现有18家，主要分布于华南地区， 是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式， 以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求 未来发展方向是强调价格和品种的同时，将更加强调效益和质量。
华润万家营销策略分析.ppt
全球利润下滑15%，法国本土市场的销售额下降
其他企业
2005年10月家乐福与英国特易购罕有地联手， 并购 独资倾向 制造了全球零售商海外资产置换第一案。 进行战略调整，重点扩大中国、拉美等地区力度 同时调整了管理架构， 在原本上海区、北京区、天津区、东区、中西区、 北方区及南方区七个区域的基础上， 又设立了东、南、西、北四个地区管理总部
全国范围发展的大型零售企业。在香港、广东、 浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家， 形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域 ，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业 态。
截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人 并以110.15亿元的销售额在广东省同行业蝉联第一。 2004年5月,华润掌控苏果超市85%的股权。 截止2004年12月31日，苏果超市拥有门店1345家 员工总人数达11000人，实现含税含加盟店销售额138.8 亿元， 比2003 年同期增长44.9% 。 1984 1991 2001 2003 2004 2004成立 年，华润万家与苏果超市销售总额共计 248.95亿元， 更名 控股 成立 收购 在中国商业连锁企业百强中排名第二。
华润万家在华北
天津
1996进入天津 至2002年底，华润万家在津共开设61家门店
北京
1998年，华润万家在北京开设了第一间标准超市； 到2002年底，华润万家在京共开设了26家门店
华润万家在华东
分布于浙江和苏州。 1998年，华润万家就在苏州诞生了第一家门店， 拉开了在华东区发展的序幕。 至2005年，华润万家在华东区已拥有 标超近100家，大型综合超市12家。 在苏州，强调对老顾客的新感觉——“新华润、新感觉”； 在浙江，则倡导绿色消费和健康生活为主题， 以为消费者提供舒适的购物环境和带来全新的购物感觉为目 标， 将以清新的形象出现。
其他企业
2005年10月家乐福与英国特易购罕有地联手， 并购 独资倾向 制造了全球零售商海外资产置换第一案。 进行战略调整，重点扩大中国、拉美等地区力度 同时调整了管理架构， 在原本上海区、北京区、天津区、东区、中西区、 北方区及南方区七个区域的基础上， 又设立了东、南、西、北四个地区管理总部
全国范围发展的大型零售企业。在香港、广东、 浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家， 形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域 ，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业 态。
截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人 并以110.15亿元的销售额在广东省同行业蝉联第一。 2004年5月,华润掌控苏果超市85%的股权。 截止2004年12月31日，苏果超市拥有门店1345家 员工总人数达11000人，实现含税含加盟店销售额138.8 亿元， 比2003 年同期增长44.9% 。 1984 1991 2001 2003 2004 2004成立 年，华润万家与苏果超市销售总额共计 248.95亿元， 更名 控股 成立 收购 在中国商业连锁企业百强中排名第二。
华润万家在华北
天津
1996进入天津 至2002年底，华润万家在津共开设61家门店
北京
1998年，华润万家在北京开设了第一间标准超市； 到2002年底，华润万家在京共开设了26家门店
华润万家在华东
分布于浙江和苏州。 1998年，华润万家就在苏州诞生了第一家门店， 拉开了在华东区发展的序幕。 至2005年，华润万家在华东区已拥有 标超近100家，大型综合超市12家。 在苏州，强调对老顾客的新感觉——“新华润、新感觉”； 在浙江，则倡导绿色消费和健康生活为主题， 以为消费者提供舒适的购物环境和带来全新的购物感觉为目 标， 将以清新的形象出现。
华润ppt课件
Nhomakorabea举措
加强研发创新，提高产品附加值和市场竞争力；
推进国际化战略，开拓海外市场，提升国际影响力。
深化资本运作，通过并购、参股等方式实现产业整合和价值提升；
路径：华润将通过创新驱动、资本运作、国际化拓展等途径，推动企业持续健康发展。
THANKS
感谢您的观看。
华润注重品牌形象的塑造，通过统一的视觉识别系统，传达品牌的核心价值和特点，提升品牌知名度和美誉度。
品牌形象
品牌理念
传播策略
华润制定科学的传播策略，通过多元化的传播渠道和方式，提高品牌曝光率和认知度，增强品牌影响力。
推广活动
华润积极开展各类推广活动，如促销、路演、品酒会等，吸引目标客户群体，提升销售业绩和市场占有率。
详细描述
阐述华润为实现战略目标所采取的路径和具体举措。
总结词
华润将通过优化资源配置、深化改革创新、加强市场拓展、提升运营效率等途径，推动公司整体发展。同时，将采取一系列具体举措，如加大研发投入、拓展国际市场、推进数字化转型、加强人才队伍建设等，以加速战略目标的实现。
详细描述
VS
分析华润如何通过组织、机制和文化等方面的保障与支撑，确保战略的有效实施。
详细描述
华润将从组织结构、机制创新和文化培育等方面为战略实施提供保障与支撑。通过优化组织结构，提高决策效率和执行力；通过机制创新，激发内部活力和创造力；通过培育企业文化，提升员工归属感和凝聚力。同时，加强风险防控和合规管理，确保公司稳健发展。
总结词
04
CHAPTER
华润品牌建设
华润坚持以客户为中心，诚信、务实、创新和共赢的经营理念，致力于为客户提供优质的产品和服务。
华润ppt课件
目录
加强研发创新，提高产品附加值和市场竞争力；
推进国际化战略，开拓海外市场，提升国际影响力。
深化资本运作，通过并购、参股等方式实现产业整合和价值提升；
路径：华润将通过创新驱动、资本运作、国际化拓展等途径，推动企业持续健康发展。
THANKS
感谢您的观看。
华润注重品牌形象的塑造，通过统一的视觉识别系统，传达品牌的核心价值和特点，提升品牌知名度和美誉度。
品牌形象
品牌理念
传播策略
华润制定科学的传播策略，通过多元化的传播渠道和方式，提高品牌曝光率和认知度，增强品牌影响力。
推广活动
华润积极开展各类推广活动，如促销、路演、品酒会等，吸引目标客户群体，提升销售业绩和市场占有率。
详细描述
阐述华润为实现战略目标所采取的路径和具体举措。
总结词
华润将通过优化资源配置、深化改革创新、加强市场拓展、提升运营效率等途径，推动公司整体发展。同时，将采取一系列具体举措，如加大研发投入、拓展国际市场、推进数字化转型、加强人才队伍建设等，以加速战略目标的实现。
详细描述
VS
分析华润如何通过组织、机制和文化等方面的保障与支撑，确保战略的有效实施。
详细描述
华润将从组织结构、机制创新和文化培育等方面为战略实施提供保障与支撑。通过优化组织结构，提高决策效率和执行力；通过机制创新，激发内部活力和创造力；通过培育企业文化，提升员工归属感和凝聚力。同时，加强风险防控和合规管理，确保公司稳健发展。
总结词
04
CHAPTER
华润品牌建设
华润坚持以客户为中心，诚信、务实、创新和共赢的经营理念，致力于为客户提供优质的产品和服务。
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目录
华润万家经营数据
投资活动现金流量
投资活动现金流量主要用于购置固定资产、无形资产和其 他长期资产等。近年来，华润万家在扩大市场份额和提升 物流配送能力方面投入了大量资金。
融资活动现金流量
融资活动现金流量主要用于偿还借款和支付股息等。近年 来，华润万家通过借款和股权融资等多种方式筹集资金， 以支持其业务扩张和提升经营效率。
华润万家应制定以消费者需求为导向 的战略规划，注重线上线下融合，提 高数字化转型水平，提升用户体验和 客户满意度。
目标设定
华润万家应设定明确的短期和长期目 标，如提高市场份额、降低成本、优 化供应链管理等，并制定相应的实施 计划和考核标准。
提高经营效率与优化管理
经营效率
华润万家应通过精细化管理、优化供应链、降低库存等方式提高经营效率，降低成本，提升盈利能力。
成本构成
华润万家的成本主要包括商品采购成本、租金、人工成本、运营成本等。其中，商品采购 成本是最大的成本项，占总成本的60%以上。
利润率
近年来，华润万家的利润率呈现波动趋势。受到市场竞争、成本上升等因素的影响，其利 润率有所下降。
Байду номын сангаас
资产负债表分析
资产构成
偿债能力
华润万家的资产主要包括存货、固定 资产和应收账款等。其中，存货占比 最大，占总资产的50%以上。
05
市场竞争力分析
竞争对手分析
竞争对手类型
华润万家在零售业的主要竞争对 手包括家乐福、沃尔玛、大润发 等大型连锁超市，以及电商巨头
如京东、天猫等。
竞争对手优势
这些竞争对手通常拥有更丰富的 商品种类、更广泛的销售网络和 更强的采购能力，能够提供价格
更低、品种更全的商品。
竞争对手劣势
投资活动现金流量主要用于购置固定资产、无形资产和其 他长期资产等。近年来，华润万家在扩大市场份额和提升 物流配送能力方面投入了大量资金。
融资活动现金流量
融资活动现金流量主要用于偿还借款和支付股息等。近年 来，华润万家通过借款和股权融资等多种方式筹集资金， 以支持其业务扩张和提升经营效率。
华润万家应制定以消费者需求为导向 的战略规划，注重线上线下融合，提 高数字化转型水平，提升用户体验和 客户满意度。
目标设定
华润万家应设定明确的短期和长期目 标，如提高市场份额、降低成本、优 化供应链管理等，并制定相应的实施 计划和考核标准。
提高经营效率与优化管理
经营效率
华润万家应通过精细化管理、优化供应链、降低库存等方式提高经营效率，降低成本，提升盈利能力。
成本构成
华润万家的成本主要包括商品采购成本、租金、人工成本、运营成本等。其中，商品采购 成本是最大的成本项，占总成本的60%以上。
利润率
近年来，华润万家的利润率呈现波动趋势。受到市场竞争、成本上升等因素的影响，其利 润率有所下降。
Байду номын сангаас
资产负债表分析
资产构成
偿债能力
华润万家的资产主要包括存货、固定 资产和应收账款等。其中，存货占比 最大，占总资产的50%以上。
05
市场竞争力分析
竞争对手分析
竞争对手类型
华润万家在零售业的主要竞争对 手包括家乐福、沃尔玛、大润发 等大型连锁超市，以及电商巨头
如京东、天猫等。
竞争对手优势
这些竞争对手通常拥有更丰富的 商品种类、更广泛的销售网络和 更强的采购能力，能够提供价格
更低、品种更全的商品。
竞争对手劣势
华润万家环境分析_图文_图文
真维斯服饰有限公司是亚洲最大成衣制造及出口贸易商之一 的香港旭日集团附属公司，于1993年5月在上海开设第一间 JEANSWEST真维斯专卖店，其后的多年不断扩充，至今已 在国内20多个省市开设了900多间专卖店，拥有现时中国最 大的休闲服饰零售网络。时至今日，真维斯已稳占国内休闲 服的龙头地位。
• 4.网上购物
（四）对华润万家买方分析
• 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造 成威胁。
• 为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价 ，寻求更好的产品，更多更好的服务，以及更低 的价格。为达到这一点，他们可能使生产者互相 竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能 是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零 售企业。
• 3.政府政策限制
虽然大型外资超市享有“超国 民待遇”在一定时期内将继续 存在，外商投资商业企业审 批权的下放都将有利于外资 企业在中国的扩张，但随着 未来《城市商业网点条例》 的实施，有关部门对商业网 点进行严格规划，以及可能 付诸实践的审批权回收中央 ，大型企业意图在中国市场 内开拓市场，形成能够与华 润万家庞大的优势店面竞争 的局面，还为时过早。
• 总的来说，华润万家以其庞大的规模经济 ，2、3线市场的捷足先登，政府政策的未 来支持，金融危机下把握时机的并购以及
在中国土生土长的优势，使得能够存在的 华润的潜在竞争者的可能性较小。
（二）对华润万家替代品的分析
• 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进 行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照 零售业态分类标准，我国零售业态分为百货店、 超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、 便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。因此 不难看出在传统的零售业态中华润就面对着众多 的挑战。
• 4.网上购物
（四）对华润万家买方分析
• 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造 成威胁。
• 为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价 ，寻求更好的产品，更多更好的服务，以及更低 的价格。为达到这一点，他们可能使生产者互相 竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能 是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零 售企业。
• 3.政府政策限制
虽然大型外资超市享有“超国 民待遇”在一定时期内将继续 存在，外商投资商业企业审 批权的下放都将有利于外资 企业在中国的扩张，但随着 未来《城市商业网点条例》 的实施，有关部门对商业网 点进行严格规划，以及可能 付诸实践的审批权回收中央 ，大型企业意图在中国市场 内开拓市场，形成能够与华 润万家庞大的优势店面竞争 的局面，还为时过早。
• 总的来说，华润万家以其庞大的规模经济 ，2、3线市场的捷足先登，政府政策的未 来支持，金融危机下把握时机的并购以及
在中国土生土长的优势，使得能够存在的 华润的潜在竞争者的可能性较小。
（二）对华润万家替代品的分析
• 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进 行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照 零售业态分类标准，我国零售业态分为百货店、 超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、 便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。因此 不难看出在传统的零售业态中华润就面对着众多 的挑战。
超市经营数据分析项目.ppt
7． 卖场效率分析
每平方米卖场所销售的金额，是评估经 营效率的重要指标之一。
8． 商品效率分析
商品的销售额与期中平均库存的比率， 称为商品周转率，是评估商品销售状况的 重要指标之一，若商品周转率乘以商品毛 利率，其所得即称为交叉比率，这也是商 品贡献度的最重要的分析方法。
9． 成本、费用分析
零售业者的四大成本，包括人力成本、 租金成本、折旧费用以及水电费用等，除一 般费用的分析以外，对于四大费用更应详加 规划，才可达到节流的目的。
没有做不到，只有想不到
3． 分类别分析
部门分析虽可看出销售量的差异，但 找不出销售量降低的真正原因，因此有时 须将部门也细分，进行小分类的分析，以 详细掌握分类用途的营业变化；此外，使 用pos系统来进行管理，也可察觉单种商品 变化情况，以利于判断
4． 利益分析
通过部门、分类、值入率、毛利率 的掌握，来管理营业，达到利益分析的 目的。
1． 市场占有率：客源的分析
根据每一季作出访问图，描绘商圈形 态，并记录每个地区的客源。
2． 部门产品销售量分析
按部门对产品进行分析，如水产、畜 产、果菜、日配、一般食品、糖果饼干、 日用品、烟酒类、衣料、书籍等产品的销 售量（一般均以金额为计算单位）分析， 水产、果菜、畜产易受价格波动影响，故 须特别以数量来分析。
10.产品成本分析
零售业者的主要成本约80%来自商品的进 货成本，故降低进货成本为成立超市的基本 生存立基，但业者若想降低采购进货成本， 就必须进行产品成本分不胜枚举，如 果想累积经验，就须针对以往进行过的促销 活动进行效果检讨，再按模式进行修正，如 此才可真正达到促销效果。
5． 损耗分析
毛利率、值入率间的差异即为损耗， 一般损耗包括变价促销、废弃损耗、不明 的损耗、偷盗等，这些项目都预以列明， 才能找出真正的损耗原因。
华润万家--演讲PPT
华润万家相信 每一位员工都不平凡、每一分销售都不简单、爱顾客就是爱
自己 华润万家信仰 >华润万家以持续改进消费者生活品质为己任，引领现代与
健康的生活方式 > 华润万家致力于成为员工价值最大化的零售企业 > 华润万家致力于建立“双赢”的战略伙伴关系 > 华润万家是社会公益事业的倡导者 > 华润万家为股东创造合理的利润 华润万家价值观 诚信、尊重、服务、团队、高效、创新。
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基本经营战略 人力资源战略
特点
低成本低价 格经营战略
独创性产品 经营战略
高品质产品 经营战略
吸引式战略 投资式战略 参与式战略
集权式管理，生产技术较稳定，市 场较成熟
企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制
以创新和独特的产品战胜竞争对手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具一定
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采购战略
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财务战略
公司 人力资源整战略体战略 营运战略
“华南去年接手并开设了 10家大卖场及40家生活超市 和便利超市。”华润万家华 南区预开业部高级总监钟窍 透露，公司今年计划在华南 再开10家大卖场及60家便利 社区超市。其中，大卖场主 要在珠三角地区。据悉，作 为大本营，华润万家目前将 华南区划分为三个大区，其 中深圳、东莞、惠州为深圳 大区，广州、佛山在内的广 州公司为广州大区，而中山、 珠海及五邑地区为珠三角大 区。“除自己开店外，如有 合适并购机会，华润万家绝 不会放弃。”
EXIT
企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
自己 华润万家信仰 >华润万家以持续改进消费者生活品质为己任，引领现代与
健康的生活方式 > 华润万家致力于成为员工价值最大化的零售企业 > 华润万家致力于建立“双赢”的战略伙伴关系 > 华润万家是社会公益事业的倡导者 > 华润万家为股东创造合理的利润 华润万家价值观 诚信、尊重、服务、团队、高效、创新。
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特点
低成本低价 格经营战略
独创性产品 经营战略
高品质产品 经营战略
吸引式战略 投资式战略 参与式战略
集权式管理，生产技术较稳定，市 场较成熟
企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制
以创新和独特的产品战胜竞争对手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具一定
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财务战略
公司 人力资源整战略体战略 营运战略
“华南去年接手并开设了 10家大卖场及40家生活超市 和便利超市。”华润万家华 南区预开业部高级总监钟窍 透露，公司今年计划在华南 再开10家大卖场及60家便利 社区超市。其中，大卖场主 要在珠三角地区。据悉，作 为大本营，华润万家目前将 华南区划分为三个大区，其 中深圳、东莞、惠州为深圳 大区，广州、佛山在内的广 州公司为广州大区，而中山、 珠海及五邑地区为珠三角大 区。“除自己开店外，如有 合适并购机会，华润万家绝 不会放弃。”
EXIT
企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
华润万家ppt39页PPT
区域合同客户，万家采购及门店的工作分工：
内容
合同
数据分享
新品进场
价格
供货价 零售价
基础货架陈列
冰冻化
陈列架
陈列
挂网 二次陈列
地堆/TG
促销墙
包柱
经销商开户及变更
正常订单
订单
新品订单
促销订单
海报促销
导购进场
形象包装
费用支付方式
万家 区域（总部）
√ √ √ √ √（新品进场） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 帐扣经销商
家有限公司”。 ❖ 2019年 7月华润万家进驻上海的首家门店——港汇Ole’店开业10月,华润万家旗下购
物中心品牌“欢乐颂”全国首家门店——深圳南山店开业。 ❖ 2019年 11月华润万家正式与广州宏城超市签订并购协议, 将宏城超市旗下107家门店
收入囊中。
JDB
店面选址
❖ 选址不仅关系到设施建设的投资和建设速度，而且在很大程度上决定了 所提供的产品和服务的成本，从而影响到企业的生产管理活动和经济效 益。
JDB
华润万家采用传统的不拘形式，商品陈列货架与 顾客通道都成长方形状分段安排，所有货架互相平行 或成直角排列，这样的布局易于采用标准货架，在节 省成本的同时创造了一个严肃而有效率的气氛，可以 使顾客以同一方向和一系列有秩序地移动下去，识别 商品类别，便于进行选购。
超市中间也会穿插各不相连的货架，这些货架货 位布局灵活，使购物环境富于变化，充分利用空间。 这些货架上大多数为特价商品，方便顾客购买，使顾 客的冲动性购买机会增多。
天津、石家庄、呼和浩特 青岛
舟山、温州、台州、绍兴、宁波、丽水、金华、嘉兴、杭州 慈溪
华润万家ppt_图文_图文
+
•陈列货量=货架陈列面数*货架陈列进深数*货架陈列层数/箱规+满冰点陈列量+满多点陈列量 •库存安全系数=1.5
促销门店库存管理
促销活动前一周业务人员根据门店现有库存的信息数字为依据，到 分店对现有库存及电脑库存进行清点及核对
发现实物库存与电脑库存不符时，需与门店管理层人员调整系统中 的商品库存。
与采购洽谈好了具体的条件后，督促采购做好《新品立项单》《销 售范围指定单》
准备好产品“样品”及公司相关证件如《生产卫生许可证》、《组 织机构代码证》、《营业执照》、 《产品质检报告》 、 《国地 税务登记证》 、 《产品授权书》等
签定相关合同
货号锁码处理
锁码原因
新品三个月内销售连续达不到商 场要求
华润万家采用传统的不拘形式，商品陈列货架与
顾客通道都成长方形状分段安排，所有货架互相平行 或成直角排列，这样的布局易于采用标准货架，在节 省成本的同时创造了一个严肃而有效率的气氛，可以 使顾客以同一方向和一系列有秩序地移动下去，识别 商品类别，便于进行选购。
超市中间也会穿插各不相连的货架，这些货架货
大多数顾客觉得结帐效率一般或偏低。
结束语---措施
1、企业要树立长远发展目标。只有更早的进入市场，才能更多地占有 市场的主动权。作为一个有实力的企业，要让消费者更多地认识和了 解你，并且成为你忠实的客户。
3.30
红罐王老吉(A6) 10330020
310ML*6 联
4891599333886 6943924100026 4891599339826
19.80
红罐王老吉(A12) 10330001
310ML*12 联
4891599332889 6943924100033 4891599332223
•陈列货量=货架陈列面数*货架陈列进深数*货架陈列层数/箱规+满冰点陈列量+满多点陈列量 •库存安全系数=1.5
促销门店库存管理
促销活动前一周业务人员根据门店现有库存的信息数字为依据，到 分店对现有库存及电脑库存进行清点及核对
发现实物库存与电脑库存不符时，需与门店管理层人员调整系统中 的商品库存。
与采购洽谈好了具体的条件后，督促采购做好《新品立项单》《销 售范围指定单》
准备好产品“样品”及公司相关证件如《生产卫生许可证》、《组 织机构代码证》、《营业执照》、 《产品质检报告》 、 《国地 税务登记证》 、 《产品授权书》等
签定相关合同
货号锁码处理
锁码原因
新品三个月内销售连续达不到商 场要求
华润万家采用传统的不拘形式，商品陈列货架与
顾客通道都成长方形状分段安排，所有货架互相平行 或成直角排列，这样的布局易于采用标准货架，在节 省成本的同时创造了一个严肃而有效率的气氛，可以 使顾客以同一方向和一系列有秩序地移动下去，识别 商品类别，便于进行选购。
超市中间也会穿插各不相连的货架，这些货架货
大多数顾客觉得结帐效率一般或偏低。
结束语---措施
1、企业要树立长远发展目标。只有更早的进入市场，才能更多地占有 市场的主动权。作为一个有实力的企业，要让消费者更多地认识和了 解你，并且成为你忠实的客户。
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310ML*6 联
4891599333886 6943924100026 4891599339826
19.80
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310ML*12 联
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华润万家--演讲 PPT课件
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LOGO 规模
❖ 华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业， 坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经 营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态； 同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场 为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、 舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店— —Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任， 引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为 消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限 度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、 中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级 以上城市。
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LOGO 企业行为识别(BI)
❖ 希望工程 ❖ 自2003年起，华润万家分别在江西省广昌县、广西贺
州、广州清远佛岗县、广州清远阳山县建立了希望小 学，并长期捐资助学，为推进社会文明进程贡献自己 的一份心力。 ❖ 环境保护 ❖ 自2003年起，华润万家开始以回收废旧电池为环保主 题，在所有门店设置了废旧电池回收箱，连续多年收 集废旧电池，为保护环境贡献一份力量。 ❖ 2007年，华润万家开展“心有绿色 华润万家无购物袋 日活动”，积极倡导环保理念，鼓励顾客使用可重复 利用的环保型购物袋，支持环华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
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❖ 华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业， 坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经 营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态； 同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场 为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、 舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店— —Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任， 引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为 消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限 度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的 业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、 中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级 以上城市。
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❖ 希望工程 ❖ 自2003年起，华润万家分别在江西省广昌县、广西贺
州、广州清远佛岗县、广州清远阳山县建立了希望小 学，并长期捐资助学，为推进社会文明进程贡献自己 的一份心力。 ❖ 环境保护 ❖ 自2003年起，华润万家开始以回收废旧电池为环保主 题，在所有门店设置了废旧电池回收箱，连续多年收 集废旧电池，为保护环境贡献一份力量。 ❖ 2007年，华润万家开展“心有绿色 华润万家无购物袋 日活动”，积极倡导环保理念，鼓励顾客使用可重复 利用的环保型购物袋，支持环华润万家从事的是与百姓生活紧 密联系的零售行业，为广大消费 者提供家庭日常生活所需的各种 丰富商品。 华润万家带给顾客的是家的 温馨、富足、现代、健康的感觉。 华润万家是由不同文化背景、 不同年龄层次、不同地域的员工 组成的一个大家庭，需要一个大 家庭的平等、民主、团结、责任、 互助、信任、包容。华润万家让 每个员工都感到家的轻松与安全， 事业上和生活上都得到进步。 华润万家情系千家万户，与 大家真诚携手，共建美好生活。
华润万家经营数据分析课件
长趋势，评估市场拓展效果。
库存数据分析
库存量
分析库存量，了解库存 规模和结构，判断库存 是否合理。
库存周转率
分析库存周转率，了解 库存的流动性和利用效 率。
库存积压
分析库存积压情况，了 解积压原因和影响，制 定相应的处理措施。
库存成本
分析库存成本，了解库 存成本构成和优化空间 。
财务数据分析
收入结构
法规与政策变动
应关注相关法规和政策变动，确保 合规经营，避免潜在风险。
提升经营业绩的建议
加强品类管理
根据市场需求调整商品 结构，提高库存周转率
。
提升顾客体验
通过优化店面布局、增 加互动式体验设施等措 施提升顾客购物体验。
数字化转型
加大在数据分析、人工 智能等领域的投入，提 升运营效率和客户满意
度。
多元化经营
拓展新业务领域，如生鲜食品、跨境电商等，实 现经营多元化，降低经营风险。
分析公司收入结构，了解各类业务的盈利能 力。
利润水平
成本费用
分析公司成本费用构成，寻找降低成本的空 间。
分析公司利润水平，了解公司的盈利能力和 市场竞争力。
02
01
现金流
分析公司现金流状况，了解公司的资金流动 性和偿债能力。
04
03
客户数据分析
客户数量
分析客户数量和增长情 况，了解客户规模和市 场需求。
Hale Waihona Puke 成为零售业发展的新趋势。社区商业崛起
社区商业以其便利性和个性化服 务，逐渐成为零售市场的新增长 点，未来将有更多企业涉足社区
商业领域。
公司战略规划与目标
拓展市场份额
通过优化门店布局、提升商品品质和服务水平， 提高市场占有率和品牌影响力。
库存数据分析
库存量
分析库存量，了解库存 规模和结构，判断库存 是否合理。
库存周转率
分析库存周转率，了解 库存的流动性和利用效 率。
库存积压
分析库存积压情况，了 解积压原因和影响，制 定相应的处理措施。
库存成本
分析库存成本，了解库 存成本构成和优化空间 。
财务数据分析
收入结构
法规与政策变动
应关注相关法规和政策变动，确保 合规经营，避免潜在风险。
提升经营业绩的建议
加强品类管理
根据市场需求调整商品 结构，提高库存周转率
。
提升顾客体验
通过优化店面布局、增 加互动式体验设施等措 施提升顾客购物体验。
数字化转型
加大在数据分析、人工 智能等领域的投入，提 升运营效率和客户满意
度。
多元化经营
拓展新业务领域，如生鲜食品、跨境电商等，实 现经营多元化，降低经营风险。
分析公司收入结构，了解各类业务的盈利能 力。
利润水平
成本费用
分析公司成本费用构成，寻找降低成本的空 间。
分析公司利润水平，了解公司的盈利能力和 市场竞争力。
02
01
现金流
分析公司现金流状况，了解公司的资金流动 性和偿债能力。
04
03
客户数据分析
客户数量
分析客户数量和增长情 况，了解客户规模和市 场需求。
Hale Waihona Puke 成为零售业发展的新趋势。社区商业崛起
社区商业以其便利性和个性化服 务，逐渐成为零售市场的新增长 点，未来将有更多企业涉足社区
商业领域。
公司战略规划与目标
拓展市场份额
通过优化门店布局、提升商品品质和服务水平， 提高市场占有率和品牌影响力。
华润万家经营数据分析PPT精品文档47页
10
门店EBIT
• 反映门店盈利多少的指标 • 门店EBIT = 销售毛利额
+ 分摊采购收入 + 租金收入 + 门店其它收入-营运扣项 + 门店其它收入-其它 – 门店其他支出 – 销售及分销费用
11
BU EBIT
• 反映整个BU盈利多少的指标 • BU EBIT = 门店EBIT
– 配送中心费用 – 一般及行政费用（各职能部门费用） + 非门店经营收入（DC出租收入等） – 非门店经营支出（营业税金、坏帐、存货跌价准备金等）
– 增值税项目：返利类收入（月返利、年返利） – 营业税项目：除返利外的收入
• 采购收入率 = 采购收入 ÷ 销售净额
6
租金收入
租金收入：门店将部分面积对外出租，按合同向承租方所收取的租金 • 有出租合同 • 出租的是可出租面积中的部分或全部区域 • 可出租面积：指门店规划用于出租的建筑面积，包含出租区内的通道
12
库存周转天数
• 即6S报表中的“本年累计库存周转天数”，反映了门店购、销平衡的 效率，是重要的经营效率指标。
• 一般来讲，库周转天数越小，则存货的流动性越强，存货积压和跌 价的风险相对降低，存货所占资金使用效益高，门店经营能力强。
• 与JDA的库存周转天数概念不同，MBO中的库存周转天数是根据年初 至今的数据计算的，而JDA系统只计算当期段的库存周转天数，使用 的仅为一个期段的数据。
经营数据分析 2019年08月
财务中心控制部
经营数据来源
• 来自财务报表，自然月数据 • 来自JDA系统，期段数据
2
财务报表数据
• 销售净额 • 销售毛利额/销售毛利率 • 采购收入额/采购收入率 • 租金收入 • 门店其它收支 • 销售及分销费用/销售及分销费用率
门店EBIT
• 反映门店盈利多少的指标 • 门店EBIT = 销售毛利额
+ 分摊采购收入 + 租金收入 + 门店其它收入-营运扣项 + 门店其它收入-其它 – 门店其他支出 – 销售及分销费用
11
BU EBIT
• 反映整个BU盈利多少的指标 • BU EBIT = 门店EBIT
– 配送中心费用 – 一般及行政费用（各职能部门费用） + 非门店经营收入（DC出租收入等） – 非门店经营支出（营业税金、坏帐、存货跌价准备金等）
– 增值税项目：返利类收入（月返利、年返利） – 营业税项目：除返利外的收入
• 采购收入率 = 采购收入 ÷ 销售净额
6
租金收入
租金收入：门店将部分面积对外出租，按合同向承租方所收取的租金 • 有出租合同 • 出租的是可出租面积中的部分或全部区域 • 可出租面积：指门店规划用于出租的建筑面积，包含出租区内的通道
12
库存周转天数
• 即6S报表中的“本年累计库存周转天数”，反映了门店购、销平衡的 效率，是重要的经营效率指标。
• 一般来讲，库周转天数越小，则存货的流动性越强，存货积压和跌 价的风险相对降低，存货所占资金使用效益高，门店经营能力强。
• 与JDA的库存周转天数概念不同，MBO中的库存周转天数是根据年初 至今的数据计算的，而JDA系统只计算当期段的库存周转天数，使用 的仅为一个期段的数据。
经营数据分析 2019年08月
财务中心控制部
经营数据来源
• 来自财务报表，自然月数据 • 来自JDA系统，期段数据
2
财务报表数据
• 销售净额 • 销售毛利额/销售毛利率 • 采购收入额/采购收入率 • 租金收入 • 门店其它收支 • 销售及分销费用/销售及分销费用率
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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– 增值税项目：返利类收入（月返利、年返利） – 营业税项目：除返利外的收入
• 采购收入率 = 采购收入 ÷ 销售净额
6
租金收入
租金收入：门店将部分面积对外出租，按合同向承租方所收取的租金 • 有出租合同 • 出租的是可出租面积中的部分或全部区域 • 可出租面积：指门店规划用于出租的建筑面积，包含出租区内的通道
• 库存调整（61类型交易）：串卖调整、生鲜商品盘点等 • 内部移拨：例如，自制三明治以销售用的生菜、火腿肠为原料等 • 平均成本调整：例如，过季服装返厂时修改返厂成本等 • 自用耗材：用于自制加工商品的托盘、保鲜膜等耗材 • 收票差额：供货商提供的发票金额与实际金额的差额
• 财务报表中的数据均为不含税数据 • 销售毛利率 = 销售毛利额 ÷ 销售净额
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门店EBIT
• 反映门店盈利多少的指标 • 门店EBIT = 销售毛利额
+ 分摊采购收入 + 租金收入 + 门店其它收入-营运扣项 + 门店其它收入-其它 – 门店其他支出 – 销售及分销费用
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BU EBIT
• 反映整个BU盈利多少的指标 • BU EBIT = 门店EBIT
– 配送中心费用 – 一般及行政费用（各职能部门费用） + 非门店经营收入（DC出租收入等） – 非门店经营支出（营业税金、坏帐、存货跌价准备金等）
经营数据分析 2019年08月
财务中心控制部
经营数据来源
• 来自财务报表，自然月数据 • 来自JDA系统，期段数据
2
财务报表数据
• 销售净额 • 销售毛利额/销售毛利率 • 采购收入额/采购收入率 • 租金收入 • 门店其它收支 • 销售及分销费用/销售及分销费用率
– 人工费用率 – 商品损耗率
过POS金额
代收银金额、代扣代缴金额
含税、含折让与折扣销售额 （门店零售收入）
含税销售额
团购返利、积分返利、 储值卡折扣
销售净额 （净销售额）
增值税(17%/13%/0%)
4
销售毛利
销售毛利额 = 销售净额 – 销售成本，其中： • 销售成本 = JDA系统中的销售成本+ 成本调整
– 成本调整包括：
12
库存周转天数
• 即6S报表中的“本年累计库存周转天数”，反映了门店购、销平衡的 效率，是重要的经营效率指标。
• 一般来讲，库存周转天数越小，则存货的流动性越强，存货积压和跌 价的风险相对降低，存货所占资金使用效益高，门店经营能力强。
• 与JDA的库存周转天数概念不同，MBO中的库存周转天数是根据年初 至今的数据计算的，而JDA系统只计算当期段的库存周转天数，使用 的仅为一个期段的数据。
– 人工费用率 = 人工费用 ÷ 销售净额 – 商品损耗率 = 商品损耗 ÷ 净销售成本
• 有效地控制费用是增加盈利的另一重要手段
9
商品损耗率
• 在6S报表中称为“存货损耗率”，是反映商品的损耗多少的指标。 • 该指标中的商品指企业在日常活动中持有以备出售的自有库存商品
（含配送中心作为商品管理待配送给门店的物料），不含生鲜商品、 原材料、物料、联营商品等。 • 门店商品损耗率 = 门店销售费用中的商品损耗金额 ÷ 门店商品销售 成本 • BU商品损耗率 =（门店销售费用中的商品损耗金额合计 + BU所辖DC 的商品损耗金额）÷ BU所辖门店的商品销售成本合计 上述定义中： • 商品销售成本 = 销售成本 – 联营商品的销售成本 – 生鲜商品的销售成 本 – 加盟店配货成本
– 固定资产盘盈：处置固定资产收入、固定资产盘盈等 – 其他收入
• 营业外支出：罚赔款支出、固定资产盘亏、其他支出
8
销售及分销费用
门店为保证正常营业所支出的费用，也称为“门店费用”、“营业费用”。 • 人工费用：工资费用、员工福利费用、工会经费、教育经费、外住宿费 • 员工相关费用：差旅费、招待费、劳动保护费等 • 租赁费：房租、房屋备案费等 • 公共设施费：水、电、气、采暖、制冷、通讯等，含代垫费用 • 商店环境维护：物业、保安、保洁、房屋及其附属设施维修费等 • 物料消耗：包装袋/膜、防盗标签/磁贴等 • 设备相关费：运营设备/IT设备/办公设备/运输设备维修费等 • 办公费用：文具、计算机耗材、邮寄费等 • 促销费用：促销活动经费、免费公交车、免费送货费用等 • 商品损耗 = 盈亏相抵后的成本金额（不含税）+ 已进行抵扣的进项税，是集中盘点和日常盘点的合计数据 • 运杂费：运输商品产生的费用 • 信用卡手续费：顾客刷卡消费带来的手续费 • 各种保险、公益性税费、折摊费用 • 经营费用率 = 门店销售费用 ÷ 销售净额
• 营运扣项：门店向供应商方收回的一些代垫费用，如水电气、冷柜租 金、物料、改裤脚费、质检、花篮费等
• 营业外收入：
– 纸皮款收入（废品销售收入）、罚赔款收入 – 临时场租收入：临时性、未包含在招商区合同中 – 媒体广告收入：商家利用我公司门店资源，对外宣传产生的收入。其中：
• 商家不局限于商品供货商，如：分众传媒 • 资源多为公共资源，如：手推车、存包柜等
5
采购收入
采购收入：零售商向供货商收取的渠道资源使用费（通道费） • 包括DM刊、EDI、促销员、店内广告宣传、堆端、展示费、资源耗材
及信息服务费、运费、月返利、年返利 • 行业惯例与国家法律的影响 • 与销售毛利的关系
– 成本之外，不应转嫁到商品成本中 – 销售毛利应成为零售商的首要收入来源
• 财务报表中的数据均为不含税数据
面积 • 与门店面积和营业面积的关系
– 门店面积：指门店租赁合同或自有房产证中约定的建筑面积（合同中有约 定停车场面积的不含停车场面积）
– 营业面积：指保证自营和联营商品销售及为顾客提供服务和门店正常经营 必备的面积，含办公区、仓库、理货区、员工通道、卫生间等
• 营业面积＝门店面积－可出租面积
7
门店其它收支
• 门店EBIT • BU EBIT • 库存周转天数（滚动库存周转天数） • 应付账款周转天数 • 固定资产周转率
3
销售净额
• 在6S报表中称为“净销售额”，是门店销售商品所取得的不含税不含 折扣的销售额。
• 销售净额 = 含税、含折让与折扣销售额 – 销售折让与折扣 – 增值税 • 当前销售净额中包含正常销售购物袋的金额
• 采购收入率 = 采购收入 ÷ 销售净额
6
租金收入
租金收入：门店将部分面积对外出租，按合同向承租方所收取的租金 • 有出租合同 • 出租的是可出租面积中的部分或全部区域 • 可出租面积：指门店规划用于出租的建筑面积，包含出租区内的通道
• 库存调整（61类型交易）：串卖调整、生鲜商品盘点等 • 内部移拨：例如，自制三明治以销售用的生菜、火腿肠为原料等 • 平均成本调整：例如，过季服装返厂时修改返厂成本等 • 自用耗材：用于自制加工商品的托盘、保鲜膜等耗材 • 收票差额：供货商提供的发票金额与实际金额的差额
• 财务报表中的数据均为不含税数据 • 销售毛利率 = 销售毛利额 ÷ 销售净额
10
门店EBIT
• 反映门店盈利多少的指标 • 门店EBIT = 销售毛利额
+ 分摊采购收入 + 租金收入 + 门店其它收入-营运扣项 + 门店其它收入-其它 – 门店其他支出 – 销售及分销费用
11
BU EBIT
• 反映整个BU盈利多少的指标 • BU EBIT = 门店EBIT
– 配送中心费用 – 一般及行政费用（各职能部门费用） + 非门店经营收入（DC出租收入等） – 非门店经营支出（营业税金、坏帐、存货跌价准备金等）
经营数据分析 2019年08月
财务中心控制部
经营数据来源
• 来自财务报表，自然月数据 • 来自JDA系统，期段数据
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财务报表数据
• 销售净额 • 销售毛利额/销售毛利率 • 采购收入额/采购收入率 • 租金收入 • 门店其它收支 • 销售及分销费用/销售及分销费用率
– 人工费用率 – 商品损耗率
过POS金额
代收银金额、代扣代缴金额
含税、含折让与折扣销售额 （门店零售收入）
含税销售额
团购返利、积分返利、 储值卡折扣
销售净额 （净销售额）
增值税(17%/13%/0%)
4
销售毛利
销售毛利额 = 销售净额 – 销售成本，其中： • 销售成本 = JDA系统中的销售成本+ 成本调整
– 成本调整包括：
12
库存周转天数
• 即6S报表中的“本年累计库存周转天数”，反映了门店购、销平衡的 效率，是重要的经营效率指标。
• 一般来讲，库存周转天数越小，则存货的流动性越强，存货积压和跌 价的风险相对降低，存货所占资金使用效益高，门店经营能力强。
• 与JDA的库存周转天数概念不同，MBO中的库存周转天数是根据年初 至今的数据计算的，而JDA系统只计算当期段的库存周转天数，使用 的仅为一个期段的数据。
– 人工费用率 = 人工费用 ÷ 销售净额 – 商品损耗率 = 商品损耗 ÷ 净销售成本
• 有效地控制费用是增加盈利的另一重要手段
9
商品损耗率
• 在6S报表中称为“存货损耗率”，是反映商品的损耗多少的指标。 • 该指标中的商品指企业在日常活动中持有以备出售的自有库存商品
（含配送中心作为商品管理待配送给门店的物料），不含生鲜商品、 原材料、物料、联营商品等。 • 门店商品损耗率 = 门店销售费用中的商品损耗金额 ÷ 门店商品销售 成本 • BU商品损耗率 =（门店销售费用中的商品损耗金额合计 + BU所辖DC 的商品损耗金额）÷ BU所辖门店的商品销售成本合计 上述定义中： • 商品销售成本 = 销售成本 – 联营商品的销售成本 – 生鲜商品的销售成 本 – 加盟店配货成本
– 固定资产盘盈：处置固定资产收入、固定资产盘盈等 – 其他收入
• 营业外支出：罚赔款支出、固定资产盘亏、其他支出
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销售及分销费用
门店为保证正常营业所支出的费用，也称为“门店费用”、“营业费用”。 • 人工费用：工资费用、员工福利费用、工会经费、教育经费、外住宿费 • 员工相关费用：差旅费、招待费、劳动保护费等 • 租赁费：房租、房屋备案费等 • 公共设施费：水、电、气、采暖、制冷、通讯等，含代垫费用 • 商店环境维护：物业、保安、保洁、房屋及其附属设施维修费等 • 物料消耗：包装袋/膜、防盗标签/磁贴等 • 设备相关费：运营设备/IT设备/办公设备/运输设备维修费等 • 办公费用：文具、计算机耗材、邮寄费等 • 促销费用：促销活动经费、免费公交车、免费送货费用等 • 商品损耗 = 盈亏相抵后的成本金额（不含税）+ 已进行抵扣的进项税，是集中盘点和日常盘点的合计数据 • 运杂费：运输商品产生的费用 • 信用卡手续费：顾客刷卡消费带来的手续费 • 各种保险、公益性税费、折摊费用 • 经营费用率 = 门店销售费用 ÷ 销售净额
• 营运扣项：门店向供应商方收回的一些代垫费用，如水电气、冷柜租 金、物料、改裤脚费、质检、花篮费等
• 营业外收入：
– 纸皮款收入（废品销售收入）、罚赔款收入 – 临时场租收入：临时性、未包含在招商区合同中 – 媒体广告收入：商家利用我公司门店资源，对外宣传产生的收入。其中：
• 商家不局限于商品供货商，如：分众传媒 • 资源多为公共资源，如：手推车、存包柜等
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采购收入
采购收入：零售商向供货商收取的渠道资源使用费（通道费） • 包括DM刊、EDI、促销员、店内广告宣传、堆端、展示费、资源耗材
及信息服务费、运费、月返利、年返利 • 行业惯例与国家法律的影响 • 与销售毛利的关系
– 成本之外，不应转嫁到商品成本中 – 销售毛利应成为零售商的首要收入来源
• 财务报表中的数据均为不含税数据
面积 • 与门店面积和营业面积的关系
– 门店面积：指门店租赁合同或自有房产证中约定的建筑面积（合同中有约 定停车场面积的不含停车场面积）
– 营业面积：指保证自营和联营商品销售及为顾客提供服务和门店正常经营 必备的面积，含办公区、仓库、理货区、员工通道、卫生间等
• 营业面积＝门店面积－可出租面积
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门店其它收支
• 门店EBIT • BU EBIT • 库存周转天数（滚动库存周转天数） • 应付账款周转天数 • 固定资产周转率
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销售净额
• 在6S报表中称为“净销售额”，是门店销售商品所取得的不含税不含 折扣的销售额。
• 销售净额 = 含税、含折让与折扣销售额 – 销售折让与折扣 – 增值税 • 当前销售净额中包含正常销售购物袋的金额