从丰田召回门事件看丰田企业文化的变异
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
对丰田汽车召回的思考
丰田汽车公司承认存在质量问题 ，并对这些问题表示了深深的歉 意和承诺采取措施加以改进。
02
丰田汽车召回对消费者的 影响
消费者权益的受损
车辆安全性能问题
由于车辆存在安全性能问题，消费者的生命安全和财产权益受到 潜在威胁。
维修成本增加
召回后的维修过程可能会导致消费者承担高昂的维修费用。
耽误使用和产生额外成本
占市场。
行业监管加强
丰田召回事件引起了社会各界 的广泛关注，可能会促使日本 政府加强对汽车行业的监管， 推动行业更加注重产品质量和
安全。
对全球汽车行业的影响
消费者信心受挫
丰田在全球范围内都有很多忠实用户，但召回事件可能使得消费 者对丰田甚至是整个汽车行业失去信心，进而影响其他品牌的销 售。
竞争对手借势发展
比较其他品牌
消费者可能会开始关注其他品牌的汽车，比较其性能、价格和安全性等方面 。
03
丰田汽车召回对行业的影 响
对日本汽车行业的影响
品牌形象受损
丰田作为日本最大的汽车制造 商，其品牌形象在消费者心中 有着重要地位。召回事件使得 消费者对丰田的信任度下降， 对品牌形象造成长期影响。
市场份额下降
由于召回事件，消费者可能会 转向其他品牌，导致丰田在日 本市场的份额下降。这也使得 其他竞争对手有了更多机会抢
一些汽车企业开始加强与供应商的合作，提高原材料的质量标准，加强生产过程中的质量 监控，以确保产品质量的稳定性。
一些汽车企业还加强了内部管理，优化了生产流程，提高了产品质量控制标准，以提升产 品品质和消费者满意度。
对企业质量管理体系的反思与改进
丰田汽车召回事件暴露出了一些企业在质量管理体系方面存在的问题， 这些问题不仅影响了产品质量，也影响了企业的声誉和消费者信任度。
丰田是文化出了偏差
终 于铸 成 大错 。
丰 田章 男 答 记 者 问 时说 ： “ 什 么这 次 会 发 生 这 么 多 的 质 为 量 问 题 ７ 由 可 能 非 常 多 ，第 一 理
的一段时 问之内 ，可能我们 曾经
有 一段 时 间 受 到 了 大 家 过 度 的 好 评 ，在 这 种 好 评 的 过 程 当 中 ，可
事 件 中 ，近 年 来 过 快 扩 张 、过 度
时声 称 惠 普 在 华 的 售 后 服 务 完 全 与 我 国三 包规 定 相 违 背 。 多 年 来 ，丰 田汽 车 一 直 是 全
了” 。那 么 他 们 非 常 重 视 的 一 些 东 西 是 什 么 呢 ？ 就 是 丰 田 长 期 以 来一直 秉持 的经营理念—— “ 丰 田 之 道 ” 。 丰 田章 男将 之 归 结 为
两 条 主 线 ，一 条 是 以人 为 本 ，一
造就 的过硬 产品品质 。近几 年 ， 丰 田似平偏 离 了其 ，是该
事 件 的 深 层 原 因 ，但 是 归 根 结 底 是企 业 文 化 出 了偏 差。 过 度 快 速 扩 张规 模 ，致 使 发
能 有 一 段 时 间我 们 的 事 业 重 心 朝
着 收 益 为 主 这样 的 方 向 去发 展
了。”
球汽车行 业的标杆 企业和 制造 业
精 细 管 理 的 楷 模 。 惠 普 不 仅 致 力
朝 着 收 益 为 主 ，奉 行 的 也 就 是 扩 张 战 略 。 以 丰 田章 男 的 话 说
展 战 略 出现偏 差 为 了夺 取汽 车
丰田召回事件的原因与启示
丰田召回事件的原因与启示摘要：2010年初，日本丰田汽车公司深陷大规模召回事件，被媒体称为“召回门”，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
一贯被视为企业界“质量神话”、以“精益生产方式”闻名于世的丰田汽车公司为什么会面临这样的危机?本文将从丰田汽车公司的社会地位、事件的原因、事件的启示三个方面进行分析。
关键词：召回事件；社会责任；危机管理；政府公关一、丰田汽车公司的社会地位丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于1937年，是总部设在日本丰田市的高度国际化的汽车制造公司，其分公司遍布世界各地，全球雇员28万多人，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
2008年，丰田汽车公司全球销量第一，总销售额为2528亿美元，净利润为165.4亿美元，荣登全球最受尊敬企业榜首。
凭借这一业绩，丰田在《Fortune》世界500强排名中名列全球第5位，在《Interbrand》发布的世界品牌价值排名中以338亿美元的品牌价值名列全球第6位。
一直以来，丰田公司被称为企业界的“质量神话”，更被视为日本企业高技术含量和高品质的典型代表。
丰田首创的以“准时生产制度”为核心的“精益生产方式”帮其实现了持续多年的辉煌。
日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，其成功的关键就在于“精益生产方式”。
越来越多企业在研究和效仿丰田的“精益生产方式”，其中包括美国波音、韩国三星等世界著名公司，中国的海尔、海信等名企更是将丰田视为榜样进行持续不断的“标杆学习”。
二、丰田召回事件的原因这样一家技术先进、质量上乘、被业界视为标杆的企业，近几个月却爆出了“召回门”事件，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
从丰田汽车召回事件,分析丰田汽车的管理模式和问题
一度被称作“汽车企业成功典范和质量楷模”的丰田汽车深陷信任危机的报道和评论，成了眼下全球汽车媒体的“头版头条”；多年来春风得意的丰田车也极不情愿地戴上了“召回王”的头衔。
频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现大降。
日本丰田汽车公司最近宣布，1月份丰田汽车在美国市场的销量为9.8796万辆，下跌15.8%。
还有来自专业人士的分析认为，丰田为召回车辆进行维护将支付不菲费用，每个月约需要冲减利润11亿美元。
当然，这些损失还不至于让丰田汽车伤筋动骨，但是，频频召回对丰田汽车在消费者心目中的形象与信誉造成的负面影响实在是十分久远的。
凤凰网针对丰田汽车屡次被召回的一项调查结果显示：认为“丰田汽车质量存在诸多问题，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本来打算买丰田汽车的，但现在改变主意了”的投票者占18.7%。
丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。
丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。
这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。
若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。
丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。
正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。
这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。
丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。
举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。
这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。
丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。
重视企业扩张中的文化传承——丰田汽车召回门的启示
什 么会被 “ 一块 脚踏板 ”放倒 ？ 一直 被奉 为企 业 文 “ 经典 ”的丰 田企 业文化 又出 了什 么问题？
丰 田企业 文化 的变异
３ １日 ，丰 田 章 男 在 接 受 中 央 电 视 台 记 者 芮 成 钢 月
不难 看 出 ，丰 田汽车 此 次召 回 门的 “ 魁祸 首 ”是 丰 罪
落 ”来 形容 这 场 暗地 里 发生 的 变化 。 《 约 时报 》这 纽
样 评 论 道 ， 当丰 田 向着全 球 化进 军 的 时候 ，却无 法要
丰 田 以８ ７ ９ 万辆 的 销量 超过 通 用 的８ ５ 辆 ，成 为全 球 ３万 最大 的汽 车制造 商 。
一
求全 球 的雇 员 以不 同 的 文化 精神 来 共 同践 行丰 田爱企
业 如 爱 家 的理 念 。 受 欧 美 企 业 文 化 的 巨 大 冲 击 ， 丰 田 传 统 的 企 业 文 化 陷 入 迷 茫 。 ３ ２ ，在 南 京 大 学 商 学 院 举 办 的 “ 月 日 日
方 面 是 丰 田 公 司 急 速 扩张 ，员 工 数 量 迅 速 扩 大 ，
另 方 面 却 是 对 员 工 教 育 和 培 训ｌ 放 松 ，特 别 是 对 企 的
病变 必然 导致机体 生 病甚 至有 可能加 速死 亡。 专 注 于 扩 张 并 购 ，忽 视 对 员 工 企 业 文 化 的 灌 输 。 从 ２ ０ 年 开 始 ，丰 田步 入 海 外 扩 张 的 快 车 道 ， 每 年 海 ０１ 外 产 量 增 加 ５ 万 辆 。 当 ２ ０ 年 渡 边 捷 昭 接 替 张 富 土 夫 ０ ０５ 担 任 Ｃ 。 ， 其 前 两 任 社 长 已 经 为 丰 田 的 “ 界 霸 主 Ｅ时 世 梦 ”做 好 了 准 备 。 渡 边 上 任 仅 四 个 月 ，就 收 购 了 斯 巴
丰田召回门的发生与原因剖析
丰田召回门的发生及其主要原因2010年迄今为止最具震撼力的新闻，无过于丰田‚召回门‛了。
丰田汽车公司，简称‚丰田‛（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。
与美国通用、福特等老牌汽车企业相比，丰田的历史还很短。
丰田是在上世纪七、八十年代随着日本经济的起飞而腾飞的。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。
标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田（Toyota）公司。
它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
丰田汽车公司自2008始，丰田公司率先开发的环保车型创造了优良的企业品牌形象，逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
然而从09年底开始，一些列的召回事件把丰田推入谷底，股票市值损失300多亿。
从2009年底至今，丰田汽车召回数量或超其2009年全球销量总和。
福特在这将是丰田二十年来遇到的最大一次信任危机！丰田的精益生产方式失灵了吗？偏离轨道越来越远的丰田，何时才能回归？首先从应对危机方面来看丰田召回门的原因：在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了‚大事化小、小事化了‛的态度，这首先就违反了危机处理的基本原则——‚要做最坏打算‛。
沃伦〃巴菲特对企业处理危机的忠告是：‚首先清楚地说明你并不了解全部情况，然后迅速将你知道的说出去。
一定要懂得，问题不会因为时间的推移而自行得到改善。
‛其实当一个企业的产品出现问题的时候‚人们希望看到这个公司敢于承担责任，对受害者及其家庭表示同情，并有能力解决质量问题。
他们还希望看到公司一把手出面。
这些原则丰田在刚开始一条也没有做到。
‛丰田章男第一次在名古屋举行的新闻发布会明显准备不足，道歉也让人感觉不够真诚。
‚从宣布召回开始，就不能简单地说‘我们要召回了’，应该进一步对召回原因做出说明，并且由最高层出来道歉‛。
丰田召回门带来的启示
丰田“召回门”给我们带来了什么2010年新年伊始，丰田汽车召回风潮席卷全球。
特别是近一段时间以来，美国国内对丰田公司的“讨伐”声更是铺天盖地，一时间丰田汽车品牌形象黯然失色，受其影响，“日本制造”的汽车品牌陷入了空前的信誉危机。
这样的情况又给我们同样是汽车制造业的**公司带来了什么呢？我们认为更多的是反思，丰田公司做为一个国际性的大公司，其先进的管理模式和全员改善的氛围一直是我们学习的榜样，丰田公司此次召回的车身远远超出了**公司目前的产量，我们自顾如果这种对于丰田公司来说都是沉痛打击的召回事件发生在**，那无疑将是致命一击，**公司也许就会从此走向衰亡。
现实的世界就是如此残酷，丰田公司不经意的一个技术问题招致如此轩然大波，葬送了多年苦心经营建立起来的信誉。
此次汽车召回事件风波，使丰田公司陷入了大规模汽车召回的旋涡，面临着有史以来最严重的经营困境以及品牌形象和信誉危机。
虽然，目前丰田公司能否被巨额的亏损和庞大的汽车召回所拖垮并无定论，但有一点不可否认，召回事件对丰田公司来说无疑如同一场“地震”，恐怕要想挽回“颜面”，重新找回失去的信誉和形象并非易事，在世人眼里，“日本制造”的神话是否会被“颠覆”，要看丰田公司如何渡过召回危机了。
学习了此次事件，并深刻的检讨自己的工作质量，结合尹总曾经在质量管理方面的几个转变的要求，谈谈我们自己对提高**产品质量，提升**品牌形象的看法：公司已经从单纯的只关注内部的产品质量转向了关注多方面的质量控制，更关注中间过程的控制，关注了公司产品生产的每一个环节，这也就意味着产品指标不仅仅只是质保人的责任，不仅仅是制造人的责任，而是全体**人的责任。
比如说在人员的培训上，高素质的人是造高品质的车的基础，而培训又是培养高素质人的先决条件，尤其针对**公司目前新员工多的状况。
**公司目前不论是生产一线的工人还是规划研发人员，不论是技术人员还是管理人员，大部分人的经验都相对缺乏，通过各类行之有效的培训来尽快提升**人的素质是非常必要的。
危机公关——丰田汽车召回门案例分析
媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。
（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看：
但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。
丰田召回门案例分析
丰田“召回门”案例分析案例简介2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。
由此爆发了丰田的“召回门”事件。
丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。
丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。
究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。
案例分析框架丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示成本领先战略彻底杜绝浪费合理化生产持续改进“JIT”准时化生产自动化看板管理丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
4.企业一旦成本膨胀，就会削弱其保持足够价格差的能力，从而不能抵消竞争对手在品牌形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的价格差。
1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。
丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误•丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略”压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养……•由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。
丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示低成本对于企业来说是一把双刃剑丰田事件中，过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。
该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。
在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。
1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。
这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。
2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。
他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。
这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。
3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。
他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。
这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。
4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。
他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。
这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。
丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。
日本丰田汽车召回事件引发的启示
丰 田汽车不 断扩 张经营规 模 的过程
用汽车公司，一举成为了全球最大 的汽 车生 产企业 。正如 丰 田公司现 任社长丰 田章 男在 接任社长 时所 言 ：“ 我认为我们拓展业务以满足
日本 丰 田汽 车 召 回事 件 引 发 的启 示
口 吕 春
摘要 ：全球最大的汽车制造商—— 日本丰 田汽车公 司 ，目前 正面 临着 前所未有 的品牌危机和信 任危机。因为脚垫 、 油 门踏板等存在严重 的安全隐患 ，从 ２ ０ ０９年以来 ，丰 田汽 车公司 已在全球范 围 内累计 召 回了近千万辆 汽车 。素 以质 量
在欧 洲也 将 召 回 １０万辆 丰 田 车。 ８ 这表 明 ，丰 田汽车公 司的 召回范 围 已经 从北 美市场 迅速扩 大 至中 国和 欧洲市 场 ，并有 可能 向继续 其他地 区蔓延 。此 后 ，丰 田又在 美 国和 日
本召回 ２ ７万辆存在 刹车 系统故障 隐患的混合动力车普锐斯 。短短半 年时间 ，丰田公司在全球范围内的 大规 模 召 回数 量 已逾 ８０万辆 ，超 ０ 过其 ２０ ０ ９年的全球 销量。此次丰 田公司 的汽车 召 回因数量 之 多 ，而
公司于 ９月 ２ 日向 美 国 国 家 公 路 ９
品牌的 ３０ ８ 万辆汽车，召回规模之 大在丰 田汽车的发展史上是前所未 有 的 。令 人难 以想 到 的是 ，丰 田公 司更大规模的汽车召回事件会接踵 而来。 “ 脚垫 门” 风 波 尚未 完 全 平
息 ，油门踏 板 又给丰 田公 司带 来更 大 的麻烦 。２ １ ００年 １月 ２ １日，丰 田公 司宣 布 ，由于 油门踏 板存 在设 计缺 陷 ，在 极个 别情 况下 可能 导致 车辆 突然加 速 引发危 险 ，因而 召回 美国市 场上 ８种型 号 的汽车 ，总数 约 ２０万辆 。几天 以后 ，丰 田汽 车 ３
从丰田召回事件看大企业文化
从丰田召回事件看大企业文化文化，我们不得不再次将焦距对准文化。
自1月28日起，丰田因自动系统问题、脚踏板问题、脚垫滑动问题已在美国、欧洲和亚洲召回总量超过800万辆。
这一事件将丰田推到了风口浪尖。
然而丰田并“不是一个人在战斗”：日本本田汽车公司2月10日宣布，将在全球范围内对43.7763万辆安全气囊存在隐患的汽车作召回处理。
这是本田继1月29日因汽车车窗电动开关存在安全隐患宣布在全球召回约64.6万辆汽车后的又一次大规模召回行动；韩国现代汽车也将步日本丰田汽车和本田汽车后尘，因门锁装置问题在美国和韩国召回4.7万辆2011款索纳塔汽车；3月2日因为动力转向电动机存在缺陷，通用汽车(GM)宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车；因为制动踏板和燃油表存在缺陷，日产汽车公司将在美国召回包括皮卡、SUV和MPV在内的26万辆车，燃油箱问题车型召回将分两批进行，分别于3月22日和4月开始实施……如果丰田事件只是一家企业偶然所犯下的错误，我们大可去刨根问底的挖出问题的根源，解决它。
然而大规模的企业群体患了类似的症状，就不得不让我们去挖掘问题背后最本源的东西。
头疼医头、脚痛医脚的方法对于群体性的症状已经不再是治病的最佳手段，需要更深层次的去理解这次汽车行业的危机所在。
那就是文化。
文化解析文化一直被视作日本企业快速发展的核心推动力，是所有日企引以为傲的企业核心竞争力。
通过建立优秀的企业文化，才能使得企业员工充分发挥个人的积极性和创造性，从而推动企业快速发展，永葆企业基业长青。
但文化并不是一成不变的，文化也要随着企业的发展而发展，对应于企业不同的发展阶段，有所适应、有所调整。
文化是活的、是灵魂。
召回事件折射出丰田两大文化矛盾：速度&文化传承；集权式管理文化与规模。
速度&文化传承企业文化的优势不仅仅在于外塑形象、内增凝聚，其还有一个最最宝贵的特质，那就是融合。
一旦企业形成了优秀的企业文化，企业新陈代谢过程中加入的新鲜血液会不断的接受、适应，并最终融合在文化当中，使得企业最好的优秀作风、好的动作方式、良好的工作心态得以传承。
关于丰田召回事件的思考
关于丰田召回事件的思考重庆工商大学2005 级国际经济与贸易二班王宏指导老师：陈正伟中文摘要：近期丰田陷入大规模召回事件中，昔日的“质量标兵”变成今日的“召回大王”。
本次事件中，丰田的蜕变值得深思，作为全球第一大汽车制造商，该事件的影响无疑是深远的；丰田变化的原因是什么；而在危机时又该才取何种措施应对。
关键词：丰田召回影响原因应对措施思考一、引言：近日，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，国内将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。
两周内，丰田召回已超346万辆。
加上后续的召回，总计召回数量约为854万辆。
如此大规模的召回，这不但是丰田遇到的最大的财务危机，而且将是丰田汽车公司创立以来遇到的最大一次信任危机。
丰田召回汽车数据统计丰田汽车公司已因油门踏板隐患和制动系统问题在全球范围召回超过850万辆汽车，其中包括最新款普锐斯及其它三款混动车型。
油门踏板问题召回汽车(辆)脚垫滑动召回汽车(辆)注：约有210万辆车同时存在踏垫和油门踏板问题。
此次召回汽车总量约为854万辆二、影响受“召回门”影响，丰田在美国销量急剧下滑。
“1月15日至2月15日期间，丰田汽车在美国零售汽车市场份额由上月同期的17.5%下跌至12.1%。
”与此同时丰田股价大幅下挫，虽然召回数量太多，市场份额缩小，股价下跌；但是经济的损失对丰田来说是微不足道的，而由于此次事件使得丰田信誉大跌（安全性，不道歉，态度不诚恳，隐瞒事实），才是对丰田从新崛起的最大障碍。
其销量在短期内恢复是十分困难的，因为那些丰田受害者永远不会再买丰田了，同时其他的消费者出于对丰田汽车的安全隐患的担心，在选择汽车时会把丰田排斥在外，根据媒体调查只有37%的被调查对象依然相信丰田是个负责任的公司，意味着丰田汽车的拥趸者已不足4成。
这是此次召回事件的一种连锁效应。
作为汽车行业的领头羊，丰田召回事件深刻的影响着汽车行业的格局。
对“丰田汽车召回门”事件的思考
对“丰田汽车召回门”事件的思考标签：丰田召回危机管理一、“丰田汽车召回门”事件回顾丰田雪崩式的召回始于美国,短短几个月的时间里,丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷,累计逼近1000万辆汽车的多起“召回门”事件让丰田汽车感受到了前所未有的危机:财务上巨额亏损、消费者信心动摇,就连其最为得意的生产方式和发展哲学都被视作大规模召回的元凶。
虎年春节过后, “丰田汽车召回门”在全球产生的影响仍在不断发酵:丰田全球畅销的主力车型卡罗拉因为动力转向系统出现的问题已被美国监管部门盯上; 24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会使整个“召回门”事件达到了又一个巅峰!面对“召回门”危机,丰田汽车起初是否认,然后想大事化小,后来又百般推托。
公司总裁丰田章男在危机发生的头两周成了“失踪人员”,公司对重大汽车安全问题的反应似乎不再那么积极,有负于全球消费者对它的信任。
二、“丰田汽车召回门”事件背后的原因随着“召回门”愈演愈烈,人们不禁要问:丰田到底怎么了?两年前,它还是汽车行业的“神”,其一举一动,都被全行业顶礼膜拜。
可如今,丰田变成了万人捶、千人踩的破鼓,指责、讨伐的声音成为了主流。
回顾和剖析“丰田汽车召回门”事件全过程,笔者认为导致丰田危机扩大的原因主要有以下几点:1. 整车先天设计存在部分缺陷起初,安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题;但现在,因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土乃至全球,引起人们对丰田著名的“精益求精”理念的质疑。
回顾“丰田汽车召回门”可以看出,丰田车整车先天设计存在部分缺陷,没有经过严格的现实路试,导致了召回事件愈演愈烈。
2. 过于强调成本控制,零部件模块化导致召回数量巨大疯狂降成本已经成为了全球汽车业的通病,丰田上任总裁渡边在任时倡导大规模的扩产或模块化生产来降成本,这种策略直接导致一个部件出现故障,多款车型同时召回,甚至一些采用了同一供应商的不同企业生产的车型也受到了牵连。
企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例
企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例第一篇：企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例摘要： 2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。
如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2010年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。
许多细微、不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终强力爆发，给企业造成严重的声誉影响或市场冲击。
关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。
从社会发展层面来说，危机是原有社会运作机体中累积病变的突然爆发；从国家层面来说，危机是矛盾冲突、利益纽结脱离原有平衡轨道的必然结果；从企业层面来说，危机是与死亡与税收一样，企业发展中不可避免的一部分。
关键词：丰田汽车“召回门” 危机管理根源扩散的路径正确危机应对策略当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个充满不确定性的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。
每一次的中国企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾。
各种各样的危机事件使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额都可能在这场考验中面临崩溃。
可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑甚至炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。
每一名管理者都惧怕危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。
西方有句管理格言：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。
从丰田的召回事件看企业的市场营销和社会责任
从丰田的召回事件看企业的市场营销和社会责任内容提要：丰田汽车品牌是世界著名的品牌，但是，2010年由于加速踏板、制动系统存在缺陷，丰田已于几月内召回超过850万辆车，陷入一场前所未有的危机。
在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量。
其实，不仅是丰田，质量是所有汽车企业不得不关注的问题。
一个企业要真正实现成功，源于其成功有效的市场营销，当然在营销过程中，所以企业必须承担相应的社会责任，否则就会使企业走上不归路。
关键词：召回营销社会责任丰田汽车品牌是世界著名的品牌，但是，2010年由于加速踏板、制动系统存在缺陷，丰田已于几月内召回超过850万辆车，陷入一场前所未有的危机。
在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量。
其实，不仅是丰田，质量是所有汽车企业不得不关注的问题。
一个企业要真正实现成功，源于其成功有效的市场营销，当然在营销过程中，所以企业必须承担相应的社会责任，否则就会使企业走上不归路。
下面我就从丰田的召回事件谈谈企业的市场营销和社会责任。
我们经常说，产品是基础，没有好产品，一切都是空中楼阁，没有办法长久。
以前偶有人说：你过时了，现在早就过了产品时代，进入品牌和商业模式时代了。
但现在，那些“超级”品牌，“无敌”商业模式巨无霸企业，却在搬石头砸自己的脚，甚至在“谋财害命”，难道不值得好好思考一下?营销的本质是管理“需求”，不单单是消费者的需求，还有企业自身的“需求”。
说“管理需求”就是要控制、协调好自身的“需求”，不要单纯为了“第一”而放弃了消费者真正的“需求”。
“丰田模式”在之前无疑是成功的，连续超越了美国通用，德国大众，居世界的NO.1。
但是，08、09、10年，丰田连续出现刹车、油门问题，问题之严重，2009年，丰田全球汽车销量为781万辆左右，而连续的召回，到目前至少要召回800万辆，累计损失超过20亿美元，尽管丰田宣布还处在盈利的局面，但其品牌形象和口碑却在快速下滑，从增长比例就可以看出来，消费者对于丰田汽车的信心一直在下降。
从企业文化看召回：丰田不是完美无缺的
从企业文化看召回：丰田不是完美无缺的从企业文化看召回：丰田不是完美无缺的2010年03月01日09:04南方报业网-南方都市报林憬文我要评论(0)字号：T|T上周，丰田汽车总裁丰田章男为召回之失出席美国听证会，坦言“我本人，以及丰田，都不是完美无缺的”，并在会后难过落泪。
延续了一个月的丰田事件仍在发酵。
当华尔街的泡沫终于让梦想一夜暴富的冒险家回归现实的时候，我们突然发现，以基督教文化为根脉的西方科学管理主义正在遭遇百年罕见的滑铁卢：早两年的安然、默沙东，人们没有想到这样的公司会造假；近期的雷曼兄弟、克莱斯勒、通用汽车，没人想到他们也开始与破产、重组、倒闭等词汇挂上钩。
而当以“菊与刀”文化为精髓的丰田总裁押上自己的姓氏含泪表示要以消费者为本，重塑丰田之道的时候，我们发现，放眼全球，能够担得起“经营之神”的企业已是愈来愈少。
一度被神化了的丰田重新回到了“脚踏实地”的原点，而这似乎才刚刚开了个头的全球汽车大召回又给这个传统的制造行业带来哪些启示呢？负责召回、否认缺陷惹怒监管方“我是丰田创始人的长孙，每辆丰田车都带有我的姓氏。
”在上周美国华盛顿举行的听证会上，丰田总裁丰田章男向美国国会承认，导致一系列召回事件的原因在于在过去的几年间丰田追求增长的脚步过于仓促。
他宣布创建一套全新消费者反馈系统，让企业高层可以倾听全球车主的声音；创立由北美地区专家组成的质量顾问团，防止作出错误决策。
然而这样的公开承诺离1月24日，丰田首次在美国召回230万辆车，已经过去了整整一个月的时间。
熟悉事件始末的人都非常清楚，丰田此番召回，并非“一气呵成”，而是在长达数十天的时间中，每隔一段时间发布一款车型或一个地区的召回信息。
在过去的一个月中，丰田在全球范围内召回800余万辆车，总数已超过了丰田2009年在全球的780万台的总销量。
召回车型涉及美版凯美瑞(图库论坛))、汉兰达(图库论坛)、卡罗拉(图库论坛)、普锐斯(图库论坛)等几乎全部的畅销车型，丰田汽车甚至停止了全球部分工厂的生产和部分区域市场的销售。
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从丰田召回门事件看丰田企业文化的变异
摘要：为了探究丰田召回门事件发生的深层原因，通过搜集资料，分析数据得出了丰田召回门的深层原因是丰田企业文化的变异，并且解析了文化变异的原因。
并且通过对问题的分析阐发了自己的一些启示
关键词：丰田企业文化召回门原因启示
如果说2009 年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年到来的时刻，全球新任汽车老大日本丰田汽车公司的汽车“召回门”事件，则再一次在业界掀起了巨澜。
1.丰田召回门事件造成原因
丰田汽车公司成立于1934年，用了73年的时间于2007年取代通用汽车公司成为世界第一的汽车生产厂家。
那么到底是什么原因让这家登顶世界汽车业顶峰的巨头遭遇滑铁卢呢？所谓成也萧何败萧何，问题的关键恰恰是曾经让丰田引以为傲的丰田企业文化！
丰田汽车公司以挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作五个方面为核心的企业文化一度受到全球很多企业的追捧和学习。
那为什么说这次召回门事件的罪魁祸首呢？
2010年3月1日，丰田章男在接受中央电视台记者芮成钢采访时讲到这次丰田召回危机的主要原因：第一，由于急速的扩张特别是海外并购和建厂，使得一直以来秉承的“造车先育人”这样一个理念没有得到很好地落实，即成长的速度超过了人才培养的速度。
第二，丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。
但最近一些年，在优先顺序上出现了一些问题。
第三，公司内部有些人过高的评价已取得的成绩，把短期业绩当成了发展的标准。
由此不难看之所以说此次召回门的罪魁祸首是变异的丰田企业文化。
2.丰田企业文化变异的原因
2.1 丰田公司急速扩张，员工数量迅速扩大
在二战后相当一段时期，日本企业用“终身雇佣”和“年功序列制”换取劳资和谐和员工对企业的忠诚。
这种模式下，员工将企业作为终身依托，知识处于
不断积累的过程中。
并且由于数量较少，员工在企业者的带领下有着共同的文化认识，能够齐心协力做好事情。
但是在丰田经营理念的转变，急于业务扩张在背景下。
丰田大量的招收新员工，仅在2009-2006这三年里丰田就雇佣了4万名员工1。
在员工数量急剧增加的同时员工的结构也趋于复杂化。
由于日本本国人不愿意去制造业工作，很多技术工人都是愿意忍受低工资待遇的外来移民。
而且随着日本人口的减少，丰田雇佣了大量外国留学日本的年轻一代。
因此在员工数量激增，员工结构复杂化的情况下，丰田没有足够的时间和精力对招收的员工进行企业文化和相关技能的培训，致使新招收到的员工在没有完全接受并认同丰田文化的时候就开始了在丰田的具体工作，为丰田危机埋下了“定时炸弹”。
2.2.急于扩张对员工教育和培训的放松
在员工数量增加，培训力度本身就滞后的同时，丰田急于扩张更是忽视了对员工的教育和培训。
这一点可以从丰田在美国设厂的做法看出。
1987年丰田刚刚进入美国的汽车市场的时候，仍能保持原来的生产方式即精益求精。
对于企业发展的关键人才一直都是坚持自己培养，将新招募的工人送到日本接受实战培训：而且那些经验丰富的工程师在丰田内部的管理上有很大的权力，发现问题的时候会很及时的改进，甚至有些以停止生产线为代价。
但是由于丰田采用快速的扩张策略，使得其无法培养如此多的人才。
于是，从通用、福特等招募而来的职业经理人逐渐接管了丰田美国的业务。
职业经理人文化挑战了工程师文化，丰田因此而被改造。
原来一些经验十分丰富但是学历比较低的工程师被调配到车间生产线上。
丰田美国工厂失去了自己的特色，沦落到与美国三大汽车公司没有什么差异的地步。
因此在丰田实施自己的快速扩张自己的规模的时候，忽视了对员工的教育和培训，使得全球的员工以不同的文化精神来实行丰田爱企业如爱家的理念。
使得丰田传统的优秀企业文化产成了巨大的变异！
2.3 疯狂的逐利冲昏了丰田人的头脑，核心价值观丢失
1995年奥田硕出任社长之后，丰田汽车公司的经营策略开始改变，扩展业务，占领世界市场，特别是追赶美国通用公司成了丰田的首要目标。
在接下来的十年时间当中，丰田公司不仅仅在日本国内提高汽车产能，更是在美国境内迅速扩张业务，在多个州设厂。
下面是丰田2000年至今的一些产量和销量的数据
2000年它在美国的年销量达到160万辆，2007年更是提升到260万辆。
2007年丰田的全球产量达到945万辆，全年盈利超过180亿美元，远远超过美国三大汽车公司盈利的总和，成了世界汽车行业的老大。
2
从这时候开始，丰田“世界第一”的“野心”越来越让它过于看重利润的最大化，原来“客户第一”的核心价值观被抛诸脑后。
由此，为了追求速度和降低成本而采用的全球化生产和采购策略，破坏了丰田原有的汽车零部件设计、开发和供应的封闭式管理模式，无限的放大了公司生产管理链条，弱化了丰田公司对于产品的质量控管能力，导致了产品安全性能的不确定性，为召回门事件的发生买下了不可避免的隐患。
3.丰田召回门的启示
3.1 合理定位，切勿盲目扩张
这次丰田发生大规模汽车召回事件的根本原因是丰田企业文化的变异，那么致使企业文化发生变异的诱因就是丰田的盲目扩张！
而这一点，对中国企业特别有启示作用。
经过改革开放三十年的发展，我们国内的很多企业都有了一定的规模，并且积累了一定的企业文化开始计划向国内国外扩张。
而此时企业一定要合理对自己进行定位，切勿盲目的进行扩张。
而合理定位这一过程，一定要用长远的眼光去看待问题，不能只顾眼前的利益。
丰田失败的很大一部分原因就是短期的骄人业绩冲昏了丰田人的头脑，使得核心价值观丢失殆尽。
在扩张这一过程当中，一定要时刻监控在公司外在规模持续扩大的情况下员工对企业文化的接受度和认可度有没有紧跟上。
3.2, 坚持“顾客是上帝”的经营理念
在市场竞争这一过程当中最终体现的是产品质量和服务质量的竞争，而用户的满意程度就是检验质量好坏与否的最高标准。
因此我们必须引导企业员工牢固的树立“客户至上”的质量观念，把“用户至上”和“质量第一”有机的结合起来，强化“没有质量就没有市场就没有企业的发展”这样一种危机意识，从社会和用户的角度来完善自己的产品，为用户提供非凡的服务体验。
这就好比公共关系学里知名度和美誉度的关系。
在企业不断提高自身知名度的同时一定要把好质量关提高企业产品的美誉度。
否则只有高的知名度而没有好的美誉度只能让企业在短时间内爬的高但是一旦出现问题将是致命的不可挽回的！
说道具体的落实举措，我觉得丰田章男在北京举行的记者招待会上提出的三点举措很值得我们借鉴。
第一，成立由社长直属的全球质量特别委员会，进行全程的质量监督
第二，加强技术实地调查的体制
第三，加大人才培养的力度。
3.3 坚持企业核心价值观，谨慎吸收外来文化
丰田企业文化的变异有很大程度上是受到了欧美企业文化的巨大冲击。
在“资本主义企业为股东制造利益”为根本的欧美企业文化大行其道的情况下，以“企业是社会的公器，为社会创造利益是企业的职责”为根本的日本企业文化陷入迷茫。
因此在企业发展的过程中，一定要坚持企业的核心价值观，面对外来企业文化一定要有选择的吸收，而且将外来文化吸收后一定要将其与原有的企业文化体系充分融合。
不然轻者使企业文化产生偏离衍生出一个个“四不像”，更甚者导致企业的消亡。
参考文献
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[2] 张毅，刘洪，刘浩远,丰田召回事件的警示[N].经理日报，2010.2.10（A02）
[3] 孙仲杰，张才国. 浅论学习借鉴丰田企业文化的误区与启示[J].经济与社会发展，2010:133-134
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