惠普台式打印机供应链的构建
供应链案例分析
讨论
对比惠普公司新旧供应链方案的异同？
美国本土的惠普公司能否应用新的供应链 方案？为什么？
旧方案：
北美
为了满足客户的需求， 不得不采用备货生产的 模式，因而造成分销中 心有大量的库存。 存在的不足：
温哥华
欧洲
1）货物的质量、需求等因素可 能导致分销中心的库存不能及时得到 补充； 2)需求的不确定性也会导致库存 的堆积或短缺；
供应链案例分析 ——惠普公司 惠普公司
案例背景
惠普生产的台式喷墨打印机面向全球 销售，而欧洲和亚洲对于台式打印机的电 源供应、语言（操作手册）的要求又有所 不同，而这些都有温哥华的公司来完成。 要在降低库存的同时，又最大限度的满足 顾客需求，这给公司带来了极大的挑战。 由此，企业管理者希望在不牺牲顾客服务 水平的条件下，对这一现状进行改善！
建议：
把旧供应链的供应商、制造商、配送中心、中间商、用户 和新供应链中的供应商、制造商、分销商、经销商、消费者进 行重新组合，形成供应商、制造商、经销商、消费者这样一个 新的组合。这样让产品直面消费者，更能满足消费者的需求， 并且根据市场情况，还可以发掘出更多的潜在客户需求。
产品生产 全过程 亚太 地区 分销中心 销售
3)另外也易产生重复订货； 4)产品的运输时间不能很好的满 足市场需求的变化； 5)大量库存对资金的占用
新方案：
北美
根据不同地区的需求， 进行配备变压器、电源插头、 以及当地语言说明书，完成 包装后在转入消费者手中。
温哥华
欧洲
优点：
1)用较少的成品库存满足不 同客户的需求;
主要的 生产过程 这是个集采购原材料、 转为中间产品、再转为 最终产品、最后交到用 户手上的过程。 亚太 地区
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
案例HP打印机供应链设计 相关问题分析-PPT精选文档
生产
• 温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造
– – – –
“零库存”的追求, JIT生产 大批量生产 生产提前期1周 配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装
原芯片原件 应用程序特定的集成电路 打印机制造 动力供应
• 物料清单
打印电路板原件
打印电路板
台式喷墨打印机
制成品
打印头驱动板原件
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
案例：HP打印机供应链设计
相关问题分析
淘宝才智在线加ＱＱ754093490 1
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
内容提要
案例介绍
案例目的
案例问题
案例分析
淘宝才智在线加ＱＱ754093490
2
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
内容提要
案例介绍
案例目的
案例问题
案例分析
淘宝才智在线加ＱＱ754093490
欧 洲 配 送 中 心
用 户
供 应 商
打 印 机 制 造
远 东 配 送 中 心
用 户
• • •
• •
产品销往欧洲、亚太和北美。 完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运 输提前期很长，大约4到5周。 为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水 平的安全库存。 欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。 用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平
– 要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列 的全球库存水平进行讨论。 – 第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又 可尽量减少库存； – 第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意 见
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化Design by 第二十小组赵婷、袁青青、胡晓莹朱敏、王牵云、汪秋萍惠普01040302企业文化解决方案案例介绍总结企业文化在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。
但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。
深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。
车库文化总结解决方案企业文化案例介绍HP 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。
销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。
随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。
服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。
“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。
”总结解决方案企业文化案例介绍管理层们的角度分析欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。
第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。
提出问题开发设置和实施库存目标的持续方法满足顾客需求的同时尽量减少库存零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。
不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。
分布不均要求不同前置期长总结案例介绍企业文化解决方案“分销中心的本地化”；JIT“拉动式生产”;看板工艺配送流程、KPI ；预测反应供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。
2013供应链复习题
供应链管理复习题一、选择题1. 以下关于供应链的叙述中，不正确的是_________。
A.供应链是指商品进入消费者手中之前行业与行业之间的联系；B.供应与需求是不可分割的两部分，把供应链与需求链的概念结合起来统称为“供需链”；C.供应链就是原材料的供应渠道；D.供应链涵盖着从原材料的供应商经过开发、加工、生产、批发、零售等过程到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。
2.供应链是______结构。
A.直链； B．支链； C网链； D.环状。
3．关于21世纪全球市场竞争的主要特点说法正确的是_______。
A.产品寿命周期越来越长；B.产品品种数飞速膨胀；C.对交货期的要求越来越低；D.对产品和服务的期望越来越小。
4.根据供应链容量与用户需求的关系可以将供应链可以划分为________和倾斜的供应链。
A.稳定的供应链；B.平衡的供应链；C.动态的供应链D.反应性供应链5.供应链管理是以______为导向。
A.客户需求；B. 零售商需求；C. 制造商需求；D. 生产商需求。
6.当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，企业一般采用_______来选择适当的合作伙伴。
A.直观判断法；B.协商选择法；C.招标法；D.层次分析法。
7．对于属于消耗量大的关键原材料的I类物资，企业应与其供应商采取______的管理模式A．寻找替代商； B．建立关键性的合作伙伴关系；C．寻找集成供应商； D．建立一般性的伙伴关系。
8．企业应该对下列哪种供应商进行公开招标，寻找价格合适的供应商？A．消耗量大的关键原材料供应商； B.瓶颈物资供应商；C. 一般性的原材料供应商；D. 办公用品、某些标准件供应商。
9.JIT（即时制生产）的基本思想是____________。
A.最小化库存、提高产品质量、最大化生产效率和提高最佳客户服务水平；B.最小化库存、提高产品质量、最大化生产效率、提高客户服务水平和获得最大利润；C.最小化库存、提高产品质量和提高最佳客户服务水平；D.彻底杜绝浪费，即“只在需要的时间，按需要的量，生产所需要的产品”。
惠普打印机的供应链
姓名：阮强
学号：SA11216063
惠普打印机的供应链
惠普公司在2011年的世界500强的排名中排第26位，打印机是其主要产品。
惠普打印机的供应链曾经是这样的：
这样的模型会导致分销中心的库存过多，供应链反应过慢等缺点。
在采取了延迟策略之后，供应链模型如图：
延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。
案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。
惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。
《惠普台式喷墨打印机的供应链案例分析》
09:26:25
8
案例的基本问题
问题之一，HP如何找到一种好办法，既能 随时满足客户对于各自产品的需求，又能 够尽量减少库存。
问题之二，如何使得各部门之间就正确的 库存水平达成一致意见，需要开发一个设 置和实施库存目标的持续方法。
09:26:25
9
目录
案例的基本概要 --基本概要 --生产介绍 --打印机物料清单结构 --供应链示意图 --配送流程
--既整体降低了成本又满足了客户的差异化需求。
09:26:26
24
Q&A
Thank You!
09:26:26
25
AU 4564 3207 7485 4908 5295 90 0 5004 4385 5103 4302 6153
AY 248 450 378 306 219 204 248 484 164 384 384 1895 2661 2310 1569 1743 1340 2271 3073 1945 23 447 3 21 53 55
AA 400 255 408 645 210 87 432 816 430 630 456 273
AB 2057 2089 1925 1105 1986 2031 1333 1057 6096 1449 2371 9792
25224668
62
AQ 4008 2196 4761 1953 1008 2358 1676 540 2310 2046 1797 2961
09:26:25
13
解决方案
改从温哥华空运打印机？ 在欧洲建厂？ 在欧洲配送中心保持更多的库存？ 改善预测？ 延迟差异化？
09:26:25
14
解决方案评估
18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链
18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项⽬经理。
这⼀星期是很长的⼀周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做⼀些准备，在星期⼀和⼩组管理⼈员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存⽔平进⾏讨论。
即使很忙，布伦特也要花上⼀段时间，骑⾃⾏车⾛2.5英⾥的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压⼒。
喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中⼼的货盘上充满了喷墨打印机。
糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让⽤户满意，要进⼀步增加库存⽔平。
每个季度，来⾃欧洲。
亚太地区和北美三地的⽣产部、物料部和配送部的代表们聚在⼀起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的⽬标阻⽌了他们在同⼀话题上达成共识。
每个公司有不同的解决问题的⽅法。
⽣产部门不想卷⼊，声称这仅是“物料问题”，但⼜不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来⾃预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，⽽让分销公司去跟踪和储存库存。
欧洲分销公司⾛得更远，甚⾄建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，⽽不是把成本摊消在运送的全部产品中。
最后，布伦特的上司⼤卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在⼀次会议中对⼩组管理者的观点进⾏了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能⽤这些⾮⽣产性的资产来运营公司，我们必须⽤更少的库存去满⾜顾客的需求。
”布伦特看出⽬前主要存在两个问题。
第⼀个问题是找出⼀种好⽅法，既能随时满⾜顾客对各种产品的需求，⼜尽可能减少库存；第⼆个问题更棘⼿，是要在各个部门之间就正确的库存⽔平达成⼀致意见，这需要开发⼀个设置和实施库存⽬标的持续⽅法，并让所有部门在上⾯签字，以便采纳。
这并不是⼀件很简单的事情。
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。
供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。
本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。
通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。
2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。
供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。
供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。
3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。
采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。
惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。
3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。
在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。
惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。
3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。
在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。
惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。
3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。
在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。
惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。
4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。
浅谈惠普打印机供应链发展
浅谈惠普打印机供应链发展【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。
本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。
关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化一、案例背景惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。
惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。
公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。
从原料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
惠普台式打印机旧的供应链运作流程：惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
惠普台式打印机新的供应链运作流程：惠普的供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。
惠普打印机的供应链
The SCM of HP printer
内容概要：
• • • • 一、惠普打印机概况 二、存在的问题 三、解决方案 四、实施效果
公司简介
惠普公司成立于1939年 惠普公司成立于1939年。 1939 公司总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市（ 公司总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市（Palo Alto）。 Alto）。 马克•赫德（ Hurd）任公司总裁兼首席执行官。 马克•赫德（Mark Hurd）任公司总裁兼首席执行官。 惠普是全球最大的信息科技（IT）公司之一。 惠普是全球最大的信息科技（IT）公司之一。在截止 2007年10月31日的2007财年中 收入达1043亿美元。 日的2007财年中， 1043亿美元 至2007年10月31日的2007财年中，收入达1043亿美元。 2007年美国财富500强中排名第14位 年美国财富500强中排名第14 在2007年美国财富500强中排名第14位。
通用机生 产
供应商
制造中心
分销中心
客户化
消费 者 经销商
• 缩短安全库存周期，降低了库存成本 缩短安全库存周期， • 通用打印机的价格低于同类客户化产品， 通用打印机的价格低于同类客户化产品， 进一步节省了运输、关税等项费用。 进一步节省了运输、关税等项费用。 • 提高了对外部变化的适应性，能及时作 提高了对外部变化的适应性， 出决策。 出决策。
☻惠普台式打印机于1988年进入市 惠普台式打印机于1988 1988年进入市
场，是惠普公司的主要成功产品之一。 是惠普公司的主要成功产品之一。 1990年销量达到六十万台 销售额达4 年销量达到六十万台， 1990年销量达到六十万台，销售额达4 亿美元。成电路 制造 印刷电路板 组装与测试 PCAT） （PCAT） 在温哥华完成 消费者 总机装配( 总机装配(通 用打印机) 用打印机) FAT） （FAT） 分销中心 欧洲经销商 欧洲代理商) (欧洲代理商) 美洲经销商 消费者
供应链设计报告
网链模型
物料供应商 制造 生产 分销 零售 客户 客户的客户
供应商的供应商 供应商 核心企业 客户
资金流
物 流
信息流
二 、供应链设计
（一）概念与意义
• 供应链的设计是指对现有供应链各成员之间关系的分 析、定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作、责 任与义务以及彼此之间在信息流、物流、资金流等各 方面的运行机制。 • 供应链设计要解决的主要问题是如何将供应商、制造 商和分销商有机地集成起来，使之成为相互影响的整 体。供应链的设计还应该明白用户对产品的需求是什 么，产品生命周期、需求预测、产品多样性、提前期 和服务的市场标准等。
供应链的模型： 链状模型
一
供应链结构模型
链状模型
供应链的方向 当供应商、制造商，分销商、零售商和用户在一条线 上时，就形成链状结构。
模型中的箭头方向即表示供应链的物流方向。
A B C D E
链状模型 供应链的级 在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认 为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地 定义三级供应商、四级供应商……；同样地，可以认 为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三 级分销商，四级分销商……。一般地讲，一个企业应 尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体 上了解供应链的运行状态。
（三）供应链设计原则
1.自上向下和自下向上相结合的设计原则 2.简洁性原则 3.集优原则(互补性原则) 4.协调性原则
供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐， 因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最 佳效能的保证。席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成了 充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境 的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
国际物流作业-惠普打印机(删减后)
案例中惠普需求的不确定性导致了它不 得不使用备货生产，使得分销中心成为 有大量安全库存的库存点。
LOGO
解决方案
Click to edit Master text styles
Hale Waihona Puke 改为从温哥华空运打印机？ 改为从温哥华空运打印机？ 在欧洲建厂？ 在欧洲建厂？ 改善预测？
LOGO
方案一——温哥华空运打印机 方案一——温哥华空运打印机 ——
方案三——延迟方案 方案三——延迟方案 ——
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心， 即把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察
Click to edit Master text styles
LOGO
了当地需求后再进行本土化。 了当地需求后再进行本土化。 好处： 好处： 降低库存和库存成本 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地 采购，降低成本 采购， 问题： 问题： 增加了配送中心的工 作量 产品及其配送流程的 重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训
延迟方案
LOGO
公司的实际做法与结果
Click to edit Master text styles
采用了延迟方案
经过比较后
竞争激烈、 竞争激烈、边际收 益低， 益低，空运成本过 于昂贵 ——放弃空运方案 ——放弃空运方案 欧洲的销量还不够 大到建立一个厂 ——放弃建厂方案 ——放弃建厂方案
LOGO
采用延迟方案的效果
Click to edit Master text styles
延迟策略
安全库存周期减少为 5周，从而减少了库 存总投资的18% 18%， 存总投资的18%，仅 这一项改进便可以每 年节省3000 3000万美元的 年节省3000万美元的 存储费用。 存储费用。 对市场需求变化有了 很好的适应性， 很好的适应性，提高 了服务水平。 了服务水平。
惠普台式打印机供应链模式的构建
惠普台式打印机供应链模式的构建一、惠普台式打印机供应链模式改造前（一）惠普台式打印机业务概况惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输.从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量)。
(二）惠普台式打印机改造前供应链模式图❖产品销往欧洲、亚太和北美.❖完工的打印机是从温哥华用船运送出的,亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长,大约4到5周.❖为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
❖欧洲配送中心面临库存和服务危机,预测的准确度低.❖用户希望保持尽量少的库存,但必须保持一定水平的服务水平。
（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型❖特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年)。
所以为功能型产品。
❖供应链类型：效率型供应链因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等。
（四）惠普供应链优化前的突出问题1。
分销中心安全库存过多采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。
2。
供应链反应慢，组织混乱,服务质量低不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应,而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
打印机供应链设计方案
打印机供应链设计方案1. 介绍打印机作为一种常见的办公设备，其供应链的设计方案对于生产和销售的效率起着关键作用。
本文将讨论打印机供应链的设计方案，并提出一种有效的管理方法，以提高供应链的效率和降低成本。
2. 供应链管理目标打印机供应链的管理目标主要包括以下几个方面：•成本控制：通过合理的供应链设计和管理，降低生产成本和库存成本，从而提高产品的竞争力。
•提高交付速度：通过优化供应链中的各个环节，缩短订单到交付的时间，满足客户的需求。
•提高质量：通过建立完善的质量管理体系，确保产品的质量，并及时处理质量问题。
•提高供应链的灵活性：通过建立供应链的决策支持系统和快速反应机制，及时应对市场需求的变化，降低风险和不确定性。
3. 打印机供应链设计流程3.1 产品设计阶段在产品设计阶段，供应链管理团队与研发团队密切合作，确定产品的规格和功能需求。
供应链管理团队需要提供关于供应和物流等方面的建议，以确保产品的可供性和生产的可行性。
3.2 供应商选择和管理在选择供应商时，供应链管理团队需要进行详细的供应商评估，考察供应商的技术实力、生产能力、质量管理体系以及交付能力等方面。
选定供应商后，供应链管理团队需要与供应商建立长期合作伙伴关系，并进行供应商绩效评估和管理。
3.3 采购和库存管理采购和库存管理是打印机供应链中的关键环节。
供应链管理团队需要制定准确的采购计划，并与供应商保持及时的沟通和协调，确保原材料和零部件的及时供应。
同时，供应链管理团队还需要进行库存管理，确保库存水平能够满足市场需求，并避免过高的库存占用资金。
3.4 生产和品质管理生产和品质管理是打印机供应链的核心。
供应链管理团队需要与生产团队密切合作，确保生产的高效和质量的可控。
供应链管理团队需要制定生产计划，并监控生产进度和质量指标，及时处理生产中的问题，并改进生产流程以提高效率和质量。
3.5 分销和交付管理分销和交付管理是打印机供应链中的最后一环。
供应链管理团队需要与销售团队密切合作，制定销售计划和分销策略，并进行库存和分销渠道的管理。
hp喷墨打印机的供应链
HP喷墨打印机的供应链简介喷墨打印机是一种常见的家用和办公室打印设备，而HP（Hewlett-Packard）是全球领先的电脑和打印设备制造商之一。
本文将介绍HP 喷墨打印机的供应链，包括主要部件的制造、组装、分销等过程。
我们将深入了解HP如何确保供应链的高效性和可持续性。
供应链概述HP喷墨打印机的供应链涉及多个环节，从原材料采购到最终产品的交付。
其中，关键节点包括元器件供应商、制造工厂、物流分销中心和零售商。
元器件供应商HP的喷墨打印机使用了多种元器件，包括打印头、墨盒、主板、外壳等等。
这些元器件来自于全球各地的供应商。
HP与这些供应商建立了长期的合作关系，并通过严格的质量控制和供应链管理来确保元器件的质量和可靠性。
制造工厂HP在全球范围内设有多个制造工厂，这些工厂负责将元器件组装成最终的喷墨打印机产品。
制造过程需要高度的自动化和精确的操作，以确保生产效率和产品质量。
在制造工厂中，HP还采用了一系列的质量控制和质量保证措施，例如全面的测试和检验。
物流分销中心制造完成的喷墨打印机需要经过物流分销中心进行仓储和分发。
HP在全球范围内设有多个物流分销中心，以满足不同地区的需求。
这些中心负责接收从制造工厂发出的产品，进行质量检查、包装和运输安排。
同时，物流分销中心还维护着与各地零售商的合作关系，确保产品准时送达。
零售商HP喷墨打印机通过各大电子产品零售商进行销售。
这些零售商包括线上渠道和线下实体店铺。
HP与零售商建立了密切的合作关系，通过供应链管理系统进行订单处理、库存管理和物流调度，以确保产品的正常供应和销售。
供应链管理HP对于喷墨打印机的供应链管理非常重视，充分利用信息技术和现代化管理方法来提高供应链的效率和可持续性。
资源规划和需求预测HP利用先进的规划和预测系统，对市场需求进行分析和预测。
通过收集市场数据和顾客反馈，HP能够准确判断不同地区和时间段对喷墨打印机的需求量，从而合理分配资源和制定生产计划。
作业：惠普台式打印机的供应链
作业：惠普台式打印机的供应链案例:惠普台式喷墨打印机的供应链布伦特?卡蒂尔(BrentCartier)是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。
这一星期是很长的一周，而且看起来周末也会很漫长，因为布伦特要做一些准备，以便在星期一和小组管理人员开会时，能就喷墨打印机系列产品的全球库存水平进行讨论。
喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售量稳步上升，1990年的销售量达到了60万台，约4亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。
更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。
布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。
在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的怒气冲冲的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华，它已经没有空间去储存温哥华的产品了。
背景惠普公司由威廉?惠利特(William Hewe-lett)和大卫?帕卡德(David Packard)于1939年创办，总部设于加州帕罗阿托市(Palo Alto)。
经过50年的稳步发展，惠普公司的产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者现在已经成了公司目前的主打产品。
1990年的惠普，在全世界拥有50个运营机构，收益132亿美元，净利润7(39亿美元。
惠普公司的温哥华分部，位于华盛顿的温哥华市，成立于1979年。
当时，惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机，于是，把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市(FonCollins)、爱达荷州的博伊西市(Boise)、加州的桑尼瑞尔市(Sunnyrde)和俄勒冈的柯费利斯市(Corvallis)]的个人打印机业务合并到了温哥华。
新的温哥华分部成为惠普电脑外围产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。
惠普台式打印机供应链的构建
惠普台式打印机供应链的构建The document was prepared on January 2, 2021惠普台式打印机供应链的构建1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年.惠普台式机于1988年开始进入市场,并成为惠普公司的主要成功产品之一.但随着台式机销售量的稳步上升1990年达到600000台,销售额达4亿美元,库存的增长也紧随其后.在实施供应链管理之后,这种情况得到改善.DeskJet打印机是惠普的主要产品之一.该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输.从原材料到最终产品,生产周期为6个月.在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装,为了保证顾客订单98%的即时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存一般需要7周的库存量.产品将分别销往美国、欧洲和亚洲.2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家,销售服务部门节点分布110个国家,而其总产品超过22 000类.欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应电压110伏和220伏的区别,以及插件的不同、语言操作手册等有不同的要求.以前这些都由温哥华的公司完成,北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心.这样一种生产组织策略,我们称之为工厂本地化Factory Localization.惠普的分销商都希望尽可能降低库存,同时尽可能快地满足客户的需求.这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大,从而不得不采用备货生产Make-To-Stock的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性,因而分销中心成为有大量安全库存的库存点.制造中心是一种拉动式的,计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存,同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存.零部件原材料的交货质量到货时间推迟、错误到货等问题是否存在、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素.这些因素导致不能及时补充分销中心的库存,需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货.需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心,这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应,而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足.占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货,为了应急,可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装,造成更大浪费.但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点.3. 任务减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点,并着重于供应商管理以降低供应的不确定性,减少机器闲置时间.企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况.4. 解决方案供应商、制造点温哥华,Vancouver、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点,供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络.重新设计的供应链如图4-16所示.在这个新的供应链中,主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成,包括印刷电路板组装与测试PCAT,Printed Circuit Board Assembly andTest和总机装配FAT,Final Assembly And Test.PCAT过程中,电子组件诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板组装成打印头驱动板,并进行相关的测试；FAT过程中,电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机,并进行测试.其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应.在温哥华生产通用打印机,通用打印机运输到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书,完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中,通过将定制化工作推迟到分销中心进行延迟策略,实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的.这样一种生产组织策略,称之为分销中心本地化DC -Localization.并且在产品设计上做出了一定变化,电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件,从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品,保持大量的库存以满足不同需求的情况.为了达到98%的订货服务目标,原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量,一年大约可以节约3000万美元,电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产.同时,打印机总装厂对分销中心实施JIT供应,以使分销中心保持目标库存量预测销售量+安全库存量.通过供应链管理,惠普公司实现了降低打印机库存量的目标,服务水平.通过改进供应商管理,减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间.5. 效果安全库存周期减少为5周,从而减少了库存总投资的18%,仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用.由于通用打印机的价格低于同类客户化产品,从而又进一步节省了运输、关税等项费用.除了降低成本,客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短,从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性,一旦发现决策错误,可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正.。
案例-生产延迟策略-惠普台式打印机
（2）分销中心
通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地 区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机 包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中 心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（D C -Localization）。 并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了 即插即用的组件。
制造中心是一种拉动式生产，生产计划的生成是为了通过JIT模式满足分销 中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库 存。
2. 供应链运作存在很多不确定性因素。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业
务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能 及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的 重复定货。
一、概况
1. 惠普公司
HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决 方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和 家用计算以及打印和成像等领域。在截止至2005年1月31日的过去 四个财季中，HP的营业额达818亿美元。HP在美国财富500强中名列 第11，在全球财富500强中名列第24，在全球最有价值品牌中排名 第12位。
由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、 关税等项费用。
一个月的海 运时间，导 致大量的安 全库存
二、存在的问题
1.分销中心成为有大量安全库存的库存点。
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。 这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
惠普台式打印机供应链的构建
1. 惠普公司及台式打印机概况
惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。
在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
2. 存在的问题
惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。
这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。
这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。
制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。
3. 任务
减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。
企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。
4. 解决方案
供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。
重新设计的供应链如图4-16所示。
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly andTest）和总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。
PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。
其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。
在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（D
C -Localization）。
并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情?况。
为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。
同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。
通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。
通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
5. 效果
安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。
除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。