六种组织结构.ppt
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组织结构的基本类型汇总
4、人员比率（人员素质） 指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。
医院各类人员编制标准
类别
行政、工勤人员 行政 工勤
卫技人员 中、西医师 护理 药剂 放射 检验 其他
28-30 8-10
18-22 70-72 18
36 5.7 3.1 3.2 5.7
比例(%)
二、集权、分权与授权
集权与分权 是指组织中决策权限的集中与分散程度。
医学记录的沟通。
第四节 组织的运作机制
一、组织运作机制的标准 p194 1、正规化
指运用正式的规章制度调节员工行为及组织内部活动的程度。 2、复杂性
指组织内部的工作专业化程度、纵向层次与水平方向的部门、分支机构的地理跨度。
3、集权度 指管理决策权力在组织内分散与集中的状况。分为集权型组织与分权型组织。
组织文 化的内 容
组织文化的7个特征
创新与冒险：员工多大程度上被鼓励创新和冒险 注意细节：员工多大程度上被期望做事缜密 结果取向：多大程度重视结果、效果，而非技术和
过程 人际取向：决策多大程度上考虑结果对成员的影响 团队取向：工作多大程度上以团队而非个体进行组
织 进取心：组织成员的竞争性 稳定性：多大程度强调维持现状而非成长和发展
从第四天起, 他改变了自己的工作方式, 摆正了自己的位置, 对另外几个人进行了分工, 并指挥和监督他们完成他们应该做的工作。结果效率大大提高, 如期完成了任务。
问题： 1、事必躬亲为什么会降低效率? 2、史特莱的真正位置是什么? 3、如果领导事事插手,会给下属带来哪些负面影响?
四、组织文化（ )
分权：是将决策权较多地分散于组织的中低层管理者的一种倾向。 集权：指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。
医院各类人员编制标准
类别
行政、工勤人员 行政 工勤
卫技人员 中、西医师 护理 药剂 放射 检验 其他
28-30 8-10
18-22 70-72 18
36 5.7 3.1 3.2 5.7
比例(%)
二、集权、分权与授权
集权与分权 是指组织中决策权限的集中与分散程度。
医学记录的沟通。
第四节 组织的运作机制
一、组织运作机制的标准 p194 1、正规化
指运用正式的规章制度调节员工行为及组织内部活动的程度。 2、复杂性
指组织内部的工作专业化程度、纵向层次与水平方向的部门、分支机构的地理跨度。
3、集权度 指管理决策权力在组织内分散与集中的状况。分为集权型组织与分权型组织。
组织文 化的内 容
组织文化的7个特征
创新与冒险：员工多大程度上被鼓励创新和冒险 注意细节：员工多大程度上被期望做事缜密 结果取向：多大程度重视结果、效果，而非技术和
过程 人际取向：决策多大程度上考虑结果对成员的影响 团队取向：工作多大程度上以团队而非个体进行组
织 进取心：组织成员的竞争性 稳定性：多大程度强调维持现状而非成长和发展
从第四天起, 他改变了自己的工作方式, 摆正了自己的位置, 对另外几个人进行了分工, 并指挥和监督他们完成他们应该做的工作。结果效率大大提高, 如期完成了任务。
问题： 1、事必躬亲为什么会降低效率? 2、史特莱的真正位置是什么? 3、如果领导事事插手,会给下属带来哪些负面影响?
四、组织文化（ )
分权：是将决策权较多地分散于组织的中低层管理者的一种倾向。 集权：指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。
企业组织结构类型ppt课件
特点：
分权与集权相结合的组织形式，保留直线制统一指挥优点 的基础上，引入专业化管理。
缺点：
1、当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常 复杂和困难。
2、各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无 暇顾及企业面临的重大问题。
适用于：
企01业.04规.202模0 中等、职能部门不多的企业。
• 连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产 工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。 如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产 品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需 停顿和中转。
• 模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核 算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生 产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享 有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责 任。
销售
品控
生产
销售 7
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力
于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使 其成为强有力的决策中心。 2、各事业部自主处理日常工作，有助于提高其经营适应能力。 3、各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度 专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业 部，形成大型联合企业。 4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂 钩。 缺点： 1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀； 2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用于：
岗位C
1、安排生产月度计划 2、召开生产调度会议 3、负责生产综合统计 4、下达任务变动通知 5、掌握进度编制日报
15
⑷组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能图。 ①表明具有参谋作用机构或岗位的图。
组织结构的基本类型概述(PPT 33页)
• 通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协 调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多 维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营 的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同 产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。
七 、网络型组织结构
• 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以 是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上 却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟 通。
• 所这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制 和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。
• 它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。 多维立体组织结构主要包括三类管理机构：
• l 按产品划分的事业部，是产品利润中心；
• l 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
• l 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
• 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂， 也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集 团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组 织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。
• 在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业 务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、 同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是 A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策， 老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一 定有附加价值的人反而可能误了大事。
事业部制组织的优缺点：
优点： ☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略
决策、长远规划和人才的开发； ☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间
的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性， 增强经营管理的能力。 ☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点： ☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降 低工作效率； ☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； ☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导 致短期行为等。 ☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品 之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
七 、网络型组织结构
• 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以 是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上 却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟 通。
• 所这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制 和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。
• 它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。 多维立体组织结构主要包括三类管理机构：
• l 按产品划分的事业部，是产品利润中心；
• l 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
• l 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
• 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂， 也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集 团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组 织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。
• 在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业 务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、 同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是 A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策， 老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一 定有附加价值的人反而可能误了大事。
事业部制组织的优缺点：
优点： ☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略
决策、长远规划和人才的开发； ☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间
的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性， 增强经营管理的能力。 ☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点： ☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降 低工作效率； ☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； ☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导 致短期行为等。 ☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品 之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
常见的组织结构形式
•经理
•营业员 •营业员 •营业员 •营业员 •收银员
•低复杂性、低正 规化、高度集权 （职权集中在一个 人手中）
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•某服装店的组织结构图
常见的组织结构形式
优点：
直线制
结构简单，指挥系统清晰、统一；
责权关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业 务部门指挥和监督。
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常见的组织结构形式
直线职能制
优点：
是一种集权和分权相结合的组织机构形式。 它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指
导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足， 协调领导人员的决策。
缺点：
各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困 难。经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题。
– 企业集团的结构图 – 企业集团的职能机构框图
• 依托型组织职能机构 • 独立型组织职能机构 • 智囊机构及业务公司和专
业中心 • 非常设机构
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常见的组织结构形式
企业集团
•以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多 种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
•如：
卡
辛
托
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常见的组织结构形式
矩阵制
优点：
纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时 沟通情况，解决问题；
人员组合富有弹性，能较好地解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾。
缺点： 组织关系比较复杂。
适用范围 •环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技 术和产品双重要求
•营业员 •营业员 •营业员 •营业员 •收银员
•低复杂性、低正 规化、高度集权 （职权集中在一个 人手中）
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•某服装店的组织结构图
常见的组织结构形式
优点：
直线制
结构简单，指挥系统清晰、统一；
责权关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业 务部门指挥和监督。
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常见的组织结构形式
直线职能制
优点：
是一种集权和分权相结合的组织机构形式。 它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指
导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足， 协调领导人员的决策。
缺点：
各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困 难。经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题。
– 企业集团的结构图 – 企业集团的职能机构框图
• 依托型组织职能机构 • 独立型组织职能机构 • 智囊机构及业务公司和专
业中心 • 非常设机构
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常见的组织结构形式
企业集团
•以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多 种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
•如：
卡
辛
托
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常见的组织结构形式
矩阵制
优点：
纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时 沟通情况，解决问题；
人员组合富有弹性，能较好地解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾。
缺点： 组织关系比较复杂。
适用范围 •环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技 术和产品双重要求
《六种组织结构》课件
a. 独立经营，有利于提高效率 b. 专业化管理，有利于提高产品质量 c. 激励机制，有利于激发员工积极性
缺点： a. 管理成本较高 b. 容易出现部门间协调问题 c. 容易出现权 力滥用问题
a. 管理成本较高 b. 容易出现部门间协调问题 c. 容易出现权力滥用问题
优点：灵活性高， 能够快速响应市 场变化
特点：结合了直线型和职能型的优 点
缺点：可能导致部门之间缺乏沟通 和协调
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优点：提高了工作效率，增强了组 织灵活性
应用：适用于规模较大、业务复杂 的企业
优点：灵活性强，适应市场 变化
特点：独立经营，自负盈亏
缺点：管理成本高，协调难 度大
应用：适用于多元化、跨行 业经营的企业
适用范围：适用于规模较小、业务单一、管理简单的企业 选择因素：需要快速决策、高效执行、减少管理层次 优点：结构简单、决策迅速、执行力强 缺点：缺乏灵活性、难以适应复杂多变的环境
适用范围：适用于产品种类 繁多、技术复杂、市场变化 快的企业
选择因素：需要具备专业的 技术团队、高效的沟通机制、 灵活的市场响应能力
优点：能够充分 利用资源，提高 工作效率
缺点：管理难度 大，需要协调多 个部门
缺点：容易出现 权力斗争，影响 团队协作
优点：灵活性 高，适应性强， 能够快速响应
市场变化
优点：信息传 递速度快，沟
通效率高
缺点：管理难 度大，容易出 现混乱和失控
缺点：员工归 属感不强，容 易产生离职现
象
PART FIVE
力分散。
PART SIX
发展趋势：随着科技的发展，直线型组织结构将更加注重扁平化、高效化 管理方式：未来直线型组织结构将更加注重团队协作和员工自主管理 技术应用：未来直线型组织结构将更加注重信息技术的应用，提高工作效率 未来展望：未来直线型组织结构将更加注重创新和灵活性，以适应不断变化的市场环境
缺点： a. 管理成本较高 b. 容易出现部门间协调问题 c. 容易出现权 力滥用问题
a. 管理成本较高 b. 容易出现部门间协调问题 c. 容易出现权力滥用问题
优点：灵活性高， 能够快速响应市 场变化
特点：结合了直线型和职能型的优 点
缺点：可能导致部门之间缺乏沟通 和协调
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优点：提高了工作效率，增强了组 织灵活性
应用：适用于规模较大、业务复杂 的企业
优点：灵活性强，适应市场 变化
特点：独立经营，自负盈亏
缺点：管理成本高，协调难 度大
应用：适用于多元化、跨行 业经营的企业
适用范围：适用于规模较小、业务单一、管理简单的企业 选择因素：需要快速决策、高效执行、减少管理层次 优点：结构简单、决策迅速、执行力强 缺点：缺乏灵活性、难以适应复杂多变的环境
适用范围：适用于产品种类 繁多、技术复杂、市场变化 快的企业
选择因素：需要具备专业的 技术团队、高效的沟通机制、 灵活的市场响应能力
优点：能够充分 利用资源，提高 工作效率
缺点：管理难度 大，需要协调多 个部门
缺点：容易出现 权力斗争，影响 团队协作
优点：灵活性 高，适应性强， 能够快速响应
市场变化
优点：信息传 递速度快，沟
通效率高
缺点：管理难 度大，容易出 现混乱和失控
缺点：员工归 属感不强，容 易产生离职现
象
PART FIVE
力分散。
PART SIX
发展趋势：随着科技的发展，直线型组织结构将更加注重扁平化、高效化 管理方式：未来直线型组织结构将更加注重团队协作和员工自主管理 技术应用：未来直线型组织结构将更加注重信息技术的应用，提高工作效率 未来展望：未来直线型组织结构将更加注重创新和灵活性，以适应不断变化的市场环境
组织职能(PPT55张)
车 间 主 任
职 能 组
班 组 长
班 组 长
班 组 长
13
• 直线职能参谋型组织结构形式如下图所
示。图中的直线表示直线指挥权；虚线 箭头表示业务指导及部分直线指挥权。
14
• （三）直线职能制结构
• 又叫直线参谋型组织结构，集权式结构，这是一种普遍适用的 组织形式，综合了上述两种即综合直线制和职能制两 种类型特点，以直线制为基础，增加参谋部门配合。 • 设两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统 （直线式） ；另一套是按专业化原则组织的管理职能 系统（参谋式）。直线部门和人员在自己的职责范围 内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令， 并负全部责任，而职能部门和人员只是直线主管的参 谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥 和命令的权利。直线参谋型组织结构吸取了以上两种 结构形式的优点，并克服其缺点。从而既保持了直线 制集中统一的优点，又具有职能分工专业化的长处。
23
事业部结构的特点：
⑴分权管理，事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责 任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题 的决策权，人资金分配、重要人事任免和战略方针等，其他权力尽量下放。政策控 制集中化，业务运作分散化； ⑵一个标准的事业部制组织由高层管理，职能管理和事业部门三个部门组成。总公 司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行 “集中政策下的分散经营” ⑶日常经营活动的决策中心是事业部；事业部是多种职能或多个部门的组合，这 些职能或部门共同运做生产产品。事业部结构的三种形式：产品结构、地域结构、市 场结构。说明：如果把产品事业部式结构中的“产品事业部”分别换成区域、顾客、 产品工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业 部结构。 ⑷事业部是完全自主的经营单位。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划 的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
掌握常见的组织结构
（二）网络制结构的适用范围
网络制结构代表了当代组织结构的发展潮流，主要适用 于需要相当大的灵活性以对环境变化做出迅速反应的企业。
有人认为，有多少个组织，就有多少种组织结构。你认 为这种观点正确吗？请说明理由。
管理学
三、直线职能制结构
职能科室 车间主任 职能组 班组长
厂长 车间主任 班组长
职能科室 车间主任 职能组 班组长
（一）直线职能制结构的优缺点
优点： •既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用； •分工明确，职责清楚； • 组织稳定性较高。 缺点： •部门之间缺乏信息交流； • 直线部门与职能部门之间的目标不易统一大； • 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； • 系统刚性大，适应性较差。
管理学
掌握常见的组织结构
一、直线制结构
车间主任
班组长
班组长
厂长
车间主任
班组长
班组长
车间主任
班组长
班组长
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（一）直线制结构的优缺点
优点： •指挥链单纯，决策容易操作，命令统一； •组织成员的责任和权限非常明确； •容易维持组织纪律和组织秩序，管理费用低。
缺点： •横向协调不够； •下属对领导者的依赖性较大。
六、网络制结构
独立的研究 开发机构 独立的制造商
管理咨询公司 经理小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
……
（一）网络制结构的优缺点
优点： •组织具有高度的灵活性； •组织可以把精力放在自己最擅长的核心业务上。 缺点： •组织内部与外部的沟通对信息技术的依赖性较强； •管理层对组织的主要职能活动缺乏有效的控制。
（二）直线职能制结构的适用范围
这种组织结构主要适用于简单稳定的环境，也适用于用 标准化技术进行常规性大批量生产的企业。目前，我国企事业 单位采用最多的就是直线职能制结构。
网络制结构代表了当代组织结构的发展潮流，主要适用 于需要相当大的灵活性以对环境变化做出迅速反应的企业。
有人认为，有多少个组织，就有多少种组织结构。你认 为这种观点正确吗？请说明理由。
管理学
三、直线职能制结构
职能科室 车间主任 职能组 班组长
厂长 车间主任 班组长
职能科室 车间主任 职能组 班组长
（一）直线职能制结构的优缺点
优点： •既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用； •分工明确，职责清楚； • 组织稳定性较高。 缺点： •部门之间缺乏信息交流； • 直线部门与职能部门之间的目标不易统一大； • 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； • 系统刚性大，适应性较差。
管理学
掌握常见的组织结构
一、直线制结构
车间主任
班组长
班组长
厂长
车间主任
班组长
班组长
车间主任
班组长
班组长
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（一）直线制结构的优缺点
优点： •指挥链单纯，决策容易操作，命令统一； •组织成员的责任和权限非常明确； •容易维持组织纪律和组织秩序，管理费用低。
缺点： •横向协调不够； •下属对领导者的依赖性较大。
六、网络制结构
独立的研究 开发机构 独立的制造商
管理咨询公司 经理小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
……
（一）网络制结构的优缺点
优点： •组织具有高度的灵活性； •组织可以把精力放在自己最擅长的核心业务上。 缺点： •组织内部与外部的沟通对信息技术的依赖性较强； •管理层对组织的主要职能活动缺乏有效的控制。
（二）直线职能制结构的适用范围
这种组织结构主要适用于简单稳定的环境，也适用于用 标准化技术进行常规性大批量生产的企业。目前，我国企事业 单位采用最多的就是直线职能制结构。
组织结构的类型
• 优点：能使高层管理部门摆脱日常烦杂的行政事务，可以专注于公司的 战略决策事务；各事业部独立经营，充分自主，更好地以顾客为中心， 促进资源的有效整合；有利于培养“多面手”式的全面型管理通才；有 利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争的适应性；事业部 制具有较高的稳定性。
• 缺点：机构重复，管理人员多，管理成本高；容易出现各自为政的部门 主义倾向，导致总体利益受损。
2、佛光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作与发行。考虑到一个电视广告设计至 少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最后 地支撑佛广公司的业务要求？( ) A.直线制 B.职能制 C.矩阵结构 D.事业部制
BC
• 优点：母公司与子公司各为独立法人，相对降低了经营风险；子 公司有较强的责任感和积极性。
• 缺点：母公司对子公司的影响间接、缓慢；母公司与子公司之间 缺乏必要的联系和协调。
真题试炼
1、专业化管理程度高，但部门之间协调性比较差，并存在多头领导现象，这是哪类组织结构类型的特 点？（ ） A.直线制 B.职能制 C.直线职能制 D.事业部制 E.矩阵制
• 优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，随时可以根据市场需 求的变动情况增加，调整或撤并；由于都实现了外包，组织结构 简单，精练，效率更高。
• 缺点：可控性太差；外部合作组织都是临时的，随时有解体的危 险。
• 适用范围：适用于需要相当大的灵活性以及对外部环境变化需要 做出迅速反应的企业，它对小型组织来说是一个可行的选择。
组织结构的经典类型
组织结构是指组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务
范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
1、直线制 2、职能制 3、直线-职能制 4、事业部制 5、二维矩阵制 6、网络组织 7、控股型组织
• 缺点：机构重复，管理人员多，管理成本高；容易出现各自为政的部门 主义倾向，导致总体利益受损。
2、佛光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作与发行。考虑到一个电视广告设计至 少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最后 地支撑佛广公司的业务要求？( ) A.直线制 B.职能制 C.矩阵结构 D.事业部制
BC
• 优点：母公司与子公司各为独立法人，相对降低了经营风险；子 公司有较强的责任感和积极性。
• 缺点：母公司对子公司的影响间接、缓慢；母公司与子公司之间 缺乏必要的联系和协调。
真题试炼
1、专业化管理程度高，但部门之间协调性比较差，并存在多头领导现象，这是哪类组织结构类型的特 点？（ ） A.直线制 B.职能制 C.直线职能制 D.事业部制 E.矩阵制
• 优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，随时可以根据市场需 求的变动情况增加，调整或撤并；由于都实现了外包，组织结构 简单，精练，效率更高。
• 缺点：可控性太差；外部合作组织都是临时的，随时有解体的危 险。
• 适用范围：适用于需要相当大的灵活性以及对外部环境变化需要 做出迅速反应的企业，它对小型组织来说是一个可行的选择。
组织结构的经典类型
组织结构是指组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务
范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
1、直线制 2、职能制 3、直线-职能制 4、事业部制 5、二维矩阵制 6、网络组织 7、控股型组织
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
常见的组织结构类型ppt课件
二、常见的组织结构类型
直线制结构 职能制结构 直线职能制结构 事业部制结构
矩阵结构
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1
直线制结构
厂长
车间
车间
车间
班组 班组 班组
班组 班组 班组
班组 班组 班组
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2
1.直线制 （1）特点 各种职位按垂直系统直线排列，不设职能机构，
有利于统一指挥管理。 （2）利弊 优：统一指挥、集中管理、沟通方便、结构、简
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9
Байду номын сангаас
矩阵型结构（ Matrix Structure
总经理
A项目小组 B项目小组 C项目小组
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
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5.矩阵制 （1）特点 既有纵向的职能领导系统，也有横向项目领导系统。 （2）利弊 优：纵横结合、利于沟通、机动灵活、集各家之长。 缺：稳定性差、多头领导。 （3）适用： 对环境变化迅速反应的企业。如：咨询、科研、军工。
（3）适用：过去我国企事业普遍采用，适于中小 型企业。
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7
事业部制结构
公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
事业部
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
直线制结构 职能制结构 直线职能制结构 事业部制结构
矩阵结构
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直线制结构
厂长
车间
车间
车间
班组 班组 班组
班组 班组 班组
班组 班组 班组
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1.直线制 （1）特点 各种职位按垂直系统直线排列，不设职能机构，
有利于统一指挥管理。 （2）利弊 优：统一指挥、集中管理、沟通方便、结构、简
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Байду номын сангаас
矩阵型结构（ Matrix Structure
总经理
A项目小组 B项目小组 C项目小组
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
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5.矩阵制 （1）特点 既有纵向的职能领导系统，也有横向项目领导系统。 （2）利弊 优：纵横结合、利于沟通、机动灵活、集各家之长。 缺：稳定性差、多头领导。 （3）适用： 对环境变化迅速反应的企业。如：咨询、科研、军工。
（3）适用：过去我国企事业普遍采用，适于中小 型企业。
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事业部制结构
公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
事业部
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
五种典型的组织结构 ppt课件
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一Байду номын сангаас决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
五种典型的组织结构
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直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
五种典型的组织结构
五种典型的组织结构
16
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
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直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
五种典型的组织结构
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直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
五种典型的组织结构
五种典型的组织结构
16
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
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直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
六种组织结构 ppt课件
LOGO
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3、民营企业组织常见问题浅析
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4、没有很好考虑组织结构的协调性与制衡性
陷阱-----纵向设计很少 考虑横向流程 陷阱-----制衡性职能合并于同一个岗位
5、管理的重叠与空白
有职能缺失也有职能重叠
6、组织结构长期不调整和经常调整
组织结构依据战略调整而调整
LOGO
幅度与层级设计考量因素
1、下属工作性质（简单而统一且协调难度不大幅 度可增大） 2、上下级的能力（能力强幅度可大一点） 3、授权程度（授权充分、职责明确、管理幅度大 一点） 4、地区间隔（地区间隔大，幅度不能大）
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2
六种组织结构简介
2.1、直线制
总裁
LOGO
员工
员工
员工
员工
分析：成本低、效率高，适用于初创期和规模较小的企 业。缺专业分工，随意性大，无管理。
2.2、直线职能
总裁
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生产
销售
技术
综合部
分析：有专业分工和专业流程，适用于外界相对稳定， 技术相对稳定，不需要太多跨部门之前沟通的企业
1、组织结构结构设计流程
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层级
1、幅度影响层级（进而影响成本、沟通、汇报决策 线及管理难度） 2、扁平化组织是趋势
权限
1、人事权：任用权、奖惩权、选择权、 2、事物权：明确哪些事情可以拍板（打广告、促销） 3、法律权：可以代表公司签什么合同 4、财务权：费用及审批权
2.4、矩阵式
总裁
LOGO
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财务（会计事务所)
物流（物流公司)
案例：房地产、NIKE
营销（营销公司)
2.5、虚拟组织
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优点
1、成本效率最大化（生产、财务、专业化） 2、风险最小化（法律、资金、劳务） 2、更有利于核心竞争力的打造
缺点
1、对各供应商的管理整合难度加大。
2、控制协调难度加大、会因为一个环节出问题导致整 个链条出问题。
组织结构依据战略调整而调整
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4
适用----产业多元化、地域多元化的大型集团公司
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3 组织结构设计常见问题
3、民营企业组织常见问题浅析
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1、部门设置过多和部门岗位过于细化、与企业规模及需要 不匹配
陷阱-----过多以未来战略需要来设计现在组织
2、组织结构过于扁平化
权限过于集中导致事务性工作缠身，从而无法履行核心职责
1、组织结构结构设计流程
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功能
1、明确每个部门的职能（职能关联战略与目标） 2、避免出现真空地带及重复职能 3、依据功能定岗、定核心流程 4、依据工作量定编制
幅度
1、管理幅度宽不专业、效果差 2、管理幅度窄组织变深、成本增加
1、组织结构结构设计流程
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层级
1、幅度影响层级（进而影响成本、沟通、汇报决策 线及管理难度） 2、扁平化组织是趋势
缺点
1、违反了一个上级原则、稳定性较差、人员流动较大， 缺归属感。 2、项目负责人妖具有很强沟通能力，时间消耗大，频 繁开会。
适用
1、外部环境不确定、技术具有多变性、职能部门间高 度依附 2、中性规模、多重产品线的企业
2.5、虚拟组织
管理（咨询公司)
制造（OEM)
核心公司
LOGO 研发（科研机构、大专院校） 法律（事务所）
核心
1、有效控制 3、分工明确
2、弹性灵活 4、支持项目
1、组织结构结构设计流程
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形态
1、核心决定形态 2、六种常见组织形态----直线制、直线职能制、事业部 制、矩阵制、 虚拟制、混合制。
原则
1、一个上级原则 2、责、权、利一致原则 3、既无重叠有无空白原则（不能重复授权、不能职能 缺失） 4、垂直指挥原则（不能越级） 5、纵向横向协调原则 6、因事设置于因人设置相结合的原则（找不到基于战 略需要的人，用西因人设岗来过渡
特点
1、集团统一政策（财务、人事、战略、企业文化） 2、是二级单位不具备法人资格但实行独立核算、自 负盈亏 3、扮演一个利润中心。责任中心、生产制造中心、 成本管理中心、和质量管理中心角色。
2.3、事业部制
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总部职能
1、整个集团的战略规划。明确各事业部在集团总体总体布局中的定位 和长远规划 2、基于战略明确各事业部管控形式（运营、战略、财务） 3、事业部的发展方向和经营范围的决策权（做什么？做到什么程度由 集团决定 4、整个集团的投资分配权、资金由总部统一管理、决策由总部做出、 事业部就是按既定策略去执行。 5、事业部高管团队的选聘权（含所有财务人员）
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2
六种组织结构简介
2.1、直线制
总裁
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员工
员工
员工
员工
分析：成本低、效率高，适用于初创期和规模较小的企 业。缺专业分工，随意性大，无管理。
2.2、直线职能
总裁
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生产
销售
技术
综合部
分析：有专业分工和专业流程，适用于外界相对稳定， 技术相对稳定，不需要太多跨部门之前沟通的企业
2.3、事业部制
组织结构研究
--------彭九兴
目录
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1 绩效管理组的织认结知构设计流程
2
六种组织结构简介
3
组织结构设计常见问题
4
集团管控简介
1、组织结构结构设计流程
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因素
1、企业战略与（寻找核心竞争力构建方向） 2、企业规模目标 3、产品特性及组织模式（产销、贸易） 4、企业生命周期 5、行业环境（寻找竞争要素—研发、生产、供应商 管理等）
总裁办
总裁
总裁助理
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业务管 理中心
战略发 展中心
人力资 源中心
财务管 理中心
劳务派遣 事业部
人才派遣 事业部
产线外包 事业部
财
生
销
务
产
售
财
生
销
务
产
售
财
生
销
务
产
售
2.3、事业部制
优点
1、有利于公司高层摆脱日常事务 2、有利于发挥各事业部领导的责任心 3、能适应不确定高度变化的环境 4、作为利润中心便于衡量工作绩效
适用
1、以品牌运作、产业链运作和资本运作为核心竞争力 的企业。
2适用于管理成熟的企业
2.6、混合式
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定义
根据战略需要将几种组织结构整合在一起、例如集团采 用事业部制，但事业部内部可能又采用矩阵制。
分析
优点----个性化，依据战略需要而定制。 缺点----不同组织架构会衍生不同的组织文化与汇报决 策体系。在大集团内形成冲撞。
2.4、矩阵式
总裁
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项目经理A 项目经理B 项目经理C
技术部经理
财务经理
技术部成员
财务成员
技术部成员
财务成员
Hale Waihona Puke 技术部成员财务成员
生产经理 生产成员 生成成员 生产成员
后勤经理 后勤成员 后勤成员 后勤成员
2.4、矩阵式
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优点
1、员工工作效率最大化（需要的时候进入项目工作） 2、组织人员效能最大化（可同时参与几个项目、没有 项目的时候回部门）
权限
1、人事权：任用权、奖惩权、选择权、 2、事物权：明确哪些事情可以拍板（打广告、促销） 3、法律权：可以代表公司签什么合同 4、财务权：费用及审批权
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幅度与层级设计考量因素
1、下属工作性质（简单而统一且协调难度不大幅 度可增大） 2、上下级的能力（能力强幅度可大一点） 3、授权程度（授权充分、职责明确、管理幅度大 一点） 4、地区间隔（地区间隔大，幅度不能大）
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缺点
1、人力成本较高 2、对事业部领导要求较高（懂经营---产、销、人、 发、财） 3、易形成本为主义，总部协调难度加大 4、标准化与规范化变得困难
2.3、事业部制 适用
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1、市场环境处于高度不确定性 2、技术进步及变化较快 3、需要职能部门高度协调 4、涉及行业和产业较多，且不同产业拥有相对独立 自主权
3、权责不统一
有权没责和有责没权（案例巡视特派员、有很高触犯权却没有责任）
3、民营企业组织常见问题浅析
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4、没有很好考虑组织结构的协调性与制衡性
陷阱-----纵向设计很少 考虑横向流程 陷阱-----制衡性职能合并于同一个岗位
5、管理的重叠与空白
有职能缺失也有职能重叠
6、组织结构长期不调整和经常调整