招聘及面试技巧培训课件PPT(共 41张)
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招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
2021/10/10
26
6 NO. 压迫式问题：兵不厌诈
2021/10/10
27
它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
2021/10/10
28
它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（行为式） 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
的结果。（行为式）
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资
源解决问题上
2021/10/10
25
分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。
招聘面试技巧与方法
2021/10/10
1
目录
结构化招聘 选人标准 筛选简历 面试经典六问
2021/10/10
招聘及面试技巧ppt41页
A
完整的行为事例
B
假行为事例
C
欠缺情况/任务
D
欠缺行为
E
欠缺结果
我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
我将公司的班车路线作了调整，这样 做员工满意了，公司也没有增加什么开 支。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务 经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名 员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这 件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理 改正了缺点，财务部的工作又正常了。
• 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。
• 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前/现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不
同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因
核心才能
核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。
面试前的准备工作
招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解
面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度
环境的要求
• 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格/文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等
招聘招聘面试方法技巧经典培训教材175页.ppt
2021年8月21日星期六
35
自检
您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？
一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛 选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认 为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场 不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度 非常低，只有38％；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的 成功率也只有66％。也就是说，工作做足了才刚刚及格。
2021年8月21日星期六
11
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
① 面试准备
③ 信息收集
②
④
2021年8月21日星期六
12
信息收集
“在超过三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其中 招募者是主要的原因。”
令人反感的 面试官表现
在面试前没有准 备好
没有阅读简历 没有自我介绍面
试官在企业里的 头衔
2021年8月21日星期六
10
开场白及介绍面试程序
介绍面试结构/过程
1、面试官职位/背景 3、你要记笔记 5、面试时间长短 面试程序介绍示例
2、你想了解求职者 4、你要向求职者介绍应聘职位
“那我们现在开始了。你知道，你是在应聘XX职位。我 想在接下来的XX分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。面 试结束前，我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问题。 我会在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体 情况。好吗？我们就先从－－－开始。”
2021年8月21日星期六
8
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
①
③
面试准备
②
2021年8月21日星期六
面试技巧培训课件pptx
请简要介绍一下你之前的 工作职责和成果。
你如何处理工作中的困难 和挑战？
详细描述
你最引以为豪的项目是什 么？你在其中扮演了什么
角色？
你认为自己最大的工作优 点和需要改进的地方是什
么？
公司和职位相关问题
总结词：公司和职位相关问题主要涉 及应聘者对公司和职位的了解，以及
应聘者对公司的期望。
详细描述
你对我们公司了解多少？为什么选择 我们公司？
面试礼仪
了解面试中的礼仪规范，包括 着装、言谈举止和沟通技巧。
面试后跟进
学习如何跟进面试结果、如何 与面试官保持联系以及如何提
高自己的求职竞争力。
制定个人提升计划
针对不足之处制定提升计划
设定具体可行的目标
根据培训内容和自我评估，制定个人提升 计划，包括提高技能、丰富经验、增强沟 通能力等方面的目标。
THANKS
02
面试表现技巧
语言表达和沟通技巧
清晰简洁
在回答问题时，应尽量用简练的 语言表达观点，避免冗长和复杂
的句子结构。
逻辑性 在阐述观点或经历时，应保持逻辑 性，按照一定的顺序进行叙述，使 听者更容易理解。
音量和语速控制
在面试过程中，应保持适中的音量 和语速，避免过快或过慢，以确保 信息传达的准确性。
04 面试常见问题及答案
个人背景问题
总结词：个人背景问题主要涉及应聘者的基本 信息，如教育背景、工作经历等。
01
你毕业于哪所大学？
03
02
详细描述
04
你所学专业是什么？
你之前在哪些公司工作过？
05
06
你为什么选择离开上一份工作？
工作经历问题
总结词：工作经历问题主 要关注应聘者过去的工作
招聘面试技巧经典培训教材(143页PPT)
利用打广告、推荐、找猎头公司等方式 告知
收到简历后，对候选人进行约见
2023年5月9日星期二
12
步骤1：识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤2：确定如何弥补空缺 ■招人是最简单方式，但成本高。 因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人 力成本至少是5000╳（1+34％）=6700元，这34％是他的福利、保险、 公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新 人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ■应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的，一般3个月、6个月或更长一 些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用 某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。
也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依
次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自
我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全
需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一
步地向更高一级阶段迈进。
招聘面试技巧及案例分享
HR大讲堂
2023年5月9日星期二
1
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
2023年5月9日星期二
2
本部分的三个主要内容
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
2023年5月9日星期二
3
自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作
用？
一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎 筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的 专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场 赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这 种招聘的可信度非常低，只有38％；再加上心理测评、取证，完 成整个流程，这样的成功率也只有66％。也就是说，工作做足了 才刚刚及格。
招聘及面试技巧培训教学专题ppt
什么是招聘面试
面试是一种经过组织者精心设计，在特定 场景下，以面试官对求职者的面对面交谈 与观察为主要手段，由表及里测评求职者 的知识、能力、经验、技能等有关素质的 考试活动。
面
的
概
试
念
流道及浇口在分模线上，与产品在开 模时一 起脱模 ，设计 最简单 ，容易 加工， 成本较 低，所 以较多 人采用 大水口 系统作 业。塑 料模具 结构分 为两部 分：动 模和定 模。随 注射机 活动部 分为动 模（多 为顶出 侧）， 在注射 机射出 端一般 不活动 称为定 模。因 大水口 模具的 定模部 分一般 由两块 钢板组 成故也 有称此 类结构 模具为 两板模 。两板 模是大 水口模 具中最 简单的 结构。 流道及浇口在分模线上，与产品在开 模时一 起脱模 ，设计 最简单 ，容易 加工， 成本较 低，所 以较多 人采用 大水口 系统作 业。塑 料模具 结构分 为两部 分：动 模和定 模。随 注射机 活动部 分为动 模（多 为顶出 侧）， 在注射 机射出 端一般 不活动 称为定 模。因 大水口 模具的 定模部 分一般 由两块 钢板组 成故也 有称此 类结构 模具为 两板模 。两板 模是大 水口模 具中最 简单的 结构。 流道及浇口在分模线上，与产品在开 模时一 起脱模 ，设计 最简单 ，容易 加工， 成本较 低，所 以较多 人采用 大水口 系统作 业。塑 料模具 结构分 为两部 分：动 模和定 模。随 注射机 活动部 分为动 模（多 为顶出 侧）， 在注射 机射出 端一般 不活动 称为定 模。因 大水口 模具的 定模部 分一般 由两块 钢板组 成故也 有称此 类结构 模具为 两板模 。两板 模是大 水口模 具中最 简单的 结构。
面试测评的内容是“知识、能力、经验、技能”
什么是招聘面试
招聘与面试技巧培训PPT课件
业务部门评估范围
外表 谈吐 学历 理解力 应聘动机 基本技能
资历经验工作才能 发展潜力 对应聘职位的理解
招聘的后续工作
决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等
招聘的5个R要求
Right time Right source Right cost Right people Right job
•
31、读书无疑者须教有疑，有疑者却 要无疑 ，到这 里方是 长进。 ——朱 熹
•
•
32、为学之道，莫先于穷理；穷理之 要，必 先于读 书。 ——朱熹
•
•
33、读书譬如饮食，从容咀嚼，其味 必长； 大嚼大 咀，终 不知味 也。 ——朱熹
•
•
34、读书无疑者，须教有疑，有疑者 ，却要 无疑， 到这里 方是长 进。 ——朱熹
筛选求职者的简历
简历筛选技巧
几分钟内连投多次 应聘职位写错 盈利“？”万元，减少损失“？”万元 工作经历过于笼统
多样的选拔方法
面试 心理测试 模拟工作测试Situation 评估中心Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等
面试前的准备工作
面试人的要求
仪容仪表 举止大方 谈吐和蔼
面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌
不符合条件的应聘人员的态度
• 耐心聆听 • 保持友善
不要挖苦求职者 言谈避免涉及：个人尊严、人身攻击、影射 不可对面试者许下任何承诺
常见的面试谬误
“环Halo效应” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣
正确的时间 正确选择 正确的成本 合适的人 合适的工作
招聘面试方法技巧经典培训教材课件176页PPT
口辨难识含蓄之美
能识迅捷之惠，而不知含蓄 之美。能识别才思敏捷、锋芒 外显的雄豪俊杰，难以发现深 沉含蓄的美妙。
2019/10/30
32
直线经理的招聘技巧
2019/10/30
33
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
2019/10/30
34
本部分的三个主要内容
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
2019/10/30
28
评估
信息整合
选择 一位代 表记录 小组对 应聘者 的整体 意见
每个面 试官报告 对事先安 排的维度 的评价， 其他面试 官可以记 录
所有面 试官报告 完毕，面 试官开始 讨论分歧 之处。
应聘者具体表现和/ 或如此评价的理由。
小组讨论有关分歧 达 成
一
小组在每个维度上 获得一致意见。
2019/10/30
8
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
①
③
面试准备
②
2019/10/30
9
开场白及介绍面试程序
开场白－－让求职者感到轻松自在
与求职者问好 微笑 表现友好和欢迎 用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言
做2～3分钟简短交流 一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事
17
信息收集
面试原则＃2
最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为： • 在相同的环境中行为 • 新近的行为 • 长期而稳定的行为
2019/10/30
18
信息收集
对于一个行为描述问题的完整回答包括以下三大部分：
S
情景（Situation） （应聘者面临的情景是什么？）
招聘面试方法技巧经典培训教材175页整理ppt
工作重点。
请补充
校园招聘
请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况
在学校有无参加社团活动，有无担任干部？
有无长时间坚持的锻炼方式？
请补充
2020年8月11日星期二
15
信息收集
冰山原则
经验履历（30％） 自我评价/自我观点（10％）
深入探问/行为性陈述
2020年8月11日星期二
16
练习
分类练习
B
（应聘者个别化的所做所为）
O
结果（Outcome） （应聘者行为的结果是什么？）
2020年8月11日星期二
19
信息收集
S B O
2020年8月11日星期二
当时的环境如何？ 你是如何发现这一问题的？ 是什么使这一问题引起了你的兴趣？
告诉我你实际做了哪些事？ 为说明问题你做了哪些最有效的事？ 你遇到了哪些障碍？
2020年8月11日星期二
8
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
①
③
面试准备
②
2020年8月11日星期二
9
开场白及介绍面试程序
开场白－－让求职者感到轻松自在
与求职者问好 微笑 表现友好和欢迎 用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言
做2～3分钟简短交流 一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事
2020年8月11日星期二
过于结构化或非 结构化的面试
进行一些不相关 的或有压力性的 提问。
不能对应聘职务 作明确的叙述。
在交谈中滔滔不 绝
语言不够流利 没有及时地跟上
谈话的内容。
13
信息收集
提示
有效的语言技巧
提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。 面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。 跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。 使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚
请补充
校园招聘
请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况
在学校有无参加社团活动，有无担任干部？
有无长时间坚持的锻炼方式？
请补充
2020年8月11日星期二
15
信息收集
冰山原则
经验履历（30％） 自我评价/自我观点（10％）
深入探问/行为性陈述
2020年8月11日星期二
16
练习
分类练习
B
（应聘者个别化的所做所为）
O
结果（Outcome） （应聘者行为的结果是什么？）
2020年8月11日星期二
19
信息收集
S B O
2020年8月11日星期二
当时的环境如何？ 你是如何发现这一问题的？ 是什么使这一问题引起了你的兴趣？
告诉我你实际做了哪些事？ 为说明问题你做了哪些最有效的事？ 你遇到了哪些障碍？
2020年8月11日星期二
8
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
①
③
面试准备
②
2020年8月11日星期二
9
开场白及介绍面试程序
开场白－－让求职者感到轻松自在
与求职者问好 微笑 表现友好和欢迎 用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言
做2～3分钟简短交流 一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事
2020年8月11日星期二
过于结构化或非 结构化的面试
进行一些不相关 的或有压力性的 提问。
不能对应聘职务 作明确的叙述。
在交谈中滔滔不 绝
语言不够流利 没有及时地跟上
谈话的内容。
13
信息收集
提示
有效的语言技巧
提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。 面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。 跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。 使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚
招聘面试方法技巧经典培训教材(175页PPT)
口辨难识含蓄之美
能识迅捷之惠，而不知含蓄 之美。能识别才思敏捷、锋芒 外显的雄豪俊杰，难以发现深 沉含蓄的美妙。
2021年2月3日星期三
32
直线经理的招聘技巧
2021年2月3日星期三
33
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
2021年2月3日星期三
34
本部分的三个主要内容
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
2021年2月3日星期三
11
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
① 面试准备
③ 信息收集
②
④
2021年2月3日星期三
12
信息收集
“在超过三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其中 招募者是主要的原因。”
令人反感的 面试官表现
在面试前没有准 备好
没有阅读简历 没有自我介绍面
试官在企业里的 头衔
2021年2月3日星期三
2021年2月3日星期三
23
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
① 面试准备
③ 信息收集
宣传、介绍 结束
⑤
②
④
2021年2月3日星期三
24
介绍、宣传和结束面试
介绍：描述工作/介绍公司、部门
▪ 宣传：对公司进行真实的描述 告知最终录用的步骤和日程安排 告知报酬、发展机会和公司相关福利等
▪ 结束面试： 保持和睦 表示你对候选人提供的信息很感兴趣 对候选人愿意花时间来面试表示感谢 提供候选人时间做决定 重承诺，及时跟进
成功选才面试法 面试方法技巧培训
2021年2月3日星期三
1
课程目标
掌握工作分析的技能，能 根据具体职位来确定任职 资格和能力素质要求。
招聘面试技巧培训(PPT 31页)
眼
视觉
• 眼神 • 身体语言
55%
的
关
键
• 手势
• 面部表情
面试技术：脸上写着答案
说谎者的表现
面试技术：脸上写着答案
情绪的解析
本能，掩饰而不能掩盖
面试技术：脸上写着答案
面试技术：脸上写着答案
微表情-惊讶的外在表现
提醒：如果对方出现惊讶的表情，请注意：接下来对方的表 情和回答会让你了解到真象！！！
怎样结束面试
感谢对方参加面试。 告之下一步的安排。
谢谢！
你过去工作中打交道的客户都是什么类型的人？做什么工作的？什么层次的？ 男的女的？（广度） 你一般让客户购买，从前期接触到成单，一般需要多长时间？（强度） 你过去主要工作是开发新客户，还是维系老客户，如果是维系老客户，一般老 客户的维系能够持续多长时间？（长度） 在维系客户的过程中，难点在哪里？你一般是怎么处理的？如果遇到挫折，你 是怎么处理的，能举一个例子吗？（适度）
面试评估意见的填写
1 2 3季度工作总结与4季度工作计划
结束面试
什么时候结束面试 应聘者无法完成实际工作需要的程度差异，就应当结束面试了，可以从 其知识、技能、经验、职业素养等四方面判断。 当他想要的和企业所给的不一致的时候，就应当结束面试了。(尤其是 能力强的人) 如果他回答问题出现重复性的肤浅、简短、躲闪、不一致，就应当结束 面试了； 你已经有了判断时，应当结束面试了。
面试技术：提问和追问
四问关键事件的核心要素
确定行为的程度差异之后，面试官面临的问题是，实现行为程度差异的核心要 素是什么：一、知识、技能、经验、职业素养，以及各自的级别；二、问重要 制约条件和重要相关资源；
采用多种提问方式，涉及到职业素养方面的问题，提问要有技巧，可以采用反问、 质疑、不解等方式，获得真实资料； 提问和追问的依据，不要用自己是否认可答案决定问和不问，而是要用核心要素的 思路来确定问题。 问知识：直接询问 问技能：问思路和行动；要垫话、问得细 问经验：直接问 问职业素养：问规则、动力、压力、习惯等，要问得巧妙。
招聘面试招聘面试宝典课件PPT资料
对与面试有关的因素
不作任何限定的面试，
也就是通常没有任何
一年四季，四姐循环。一瞬间，早已 是六月 的季节 了。已 经是深 夏，气 温有一 些酷热 ，与此 同时也 掺杂着 微微的 凉爽。 磐安的 气温便 是这般 ，前几 日或是 阴云密 布，如 今就变 成了微 风习习 的万里 晴空了 。看， 那溪水 潺潺而 流，明 知道夏 日存哦 。
5
第二节 面试的过去与未来
第一章
面试概述
一年四季，四姐循环。一瞬间，早已 是六月 的季节 了。已 经是深 夏，气 温有一 些酷热 ，与此 同时也 掺杂着 微微的 凉爽。 磐安的 气温便 是这般 ，前几 日或是 阴云密 布，如 今就变 成了微 风习习 的万里 晴空了 。看， 那溪水 潺潺而 流，明 知道夏 日存哦 。
当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 等）时，由用人部门的主管副总/总经理与用 人部门负责人一同复试。
复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 一年四季，四姐循环。一瞬间，早已是六月的季节了。已经是深夏，气温有一些酷热，与此同时也掺杂着微微的凉爽。磐安的气温便是这般，前几日或是阴云密布，如今就变成了微风习习的万里晴空了。看，那溪水潺潺而流，明知道夏日存哦。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。
12
第四节 面试官的素质要求
第一章
面试概述
因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。
个人总结，对面试官的主要要求有：
招聘面试方法技巧经典培训教材(175页PPT)
× 观察技巧
观察过于泛化，没有落实 到具体行为上
给候选人贴标签 评价而非描述行为
√ 行为－描述情景中具体事
情及在面试中所作所为。
问自己，是否他人会确信 你的观察。
2020年12月6日星期日
27
评估
填写评估表的方法
尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为，越 能够准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观印 象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴标 签或随意下评论。 三次原则
2020年12月6日星期日
28
评估
信息整合
选择 一位代 表记录 小组对 应聘者 的整体 意见
每个面 试官报告 对事先安 排的维度 的评价， 其他面试 官可以记 录
所有面 试官报告 完毕，面 试官开始 讨论分歧 之处。
应聘者具体表现和/ 或如此评价的理由。
小组讨论有关分歧 达 成
一
小组在每个维度上 获得一致意见。
2020年12月6日星期日
25
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
① 面试准备
③ 信息收集
宣传、介绍 结束
⑤
评估
②
④
⑥
2020年12月6日星期日
26
评估
做记录的窍门/记录行为
只记录工作所需的相关具体行为 只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容，要 保持记录的客观性。
记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内容。 把记录放在应聘者视线之外。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
收集及挑选求职信 人事部门/业务部门选拔 录用准备/审批及通知
入职介绍
个人要求/ 规范
你真的需要一名员工吗？
A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规 划？公司的发展是否足以支持一名新员工？
B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他 们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法 了吗？ （工作分担、借调、分包等等）
• 理论性问题
希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及 应聘者在一般情况下将会采取的行为。
• 引导性问题
提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。
面试中的提问种类及技巧
S Situation T Task A Action R Result
聆听技巧-面试员应该
留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测
筛选求职者的简历
履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历
多样的选拔方法
面试 心理测试 模拟工作测试Situation 评估中心Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等
面试前的准备工作
招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解
面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度
• 耐心聆听 • 保持友善
不要挖苦求职者
言谈避免涉及
－个人尊严 －人身攻击
－影射
不可对面试者许下任何承诺
常见的面试谬误
“”光环Halo效应”“ 触角Horn效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣
诠释证据-减低主观的判断
注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法
外表
资历经验工作才能
谈吐举止
发展潜力
学历
对应聘职位的认识
理解力
应聘动机
基本技能运用
招聘的后续工作
决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等
招聘的6个R要求
Right time Right source Right cost Right people Right job Retention rate
核心才能的定义
• 如何确认核心才能 • 不同职位的核心才能 • 如何体现核心才能的问题？
面试中的提问种类及技巧
• 热身问题
暖身活动
• 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题
核心才能问题
所有的问题应该是有效的、开放式的
面试中的提问种类及技巧
• 行为性问题
希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。
直接观察所得（资料/证明） 能够有力和直接地表达出
她的观点
报告一 一个专横的人
报告二 有说服力
诠释证据-减低主观的判断
注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低
(尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持/相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享
所得资料，然后才讨论自已的看法
招聘渠道：
• 报纸 • 招聘日 • 网上招聘 • 顾问公司 • 朋友推荐 • 公司内部招聘 • 职业介绍所 • 其它
如何企划好的招聘广告
• 醒目的标题和设计以吸引候选人而不 是使其失去兴趣。
• 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容， 使人们想继续读下去。
• 清晰完整的内容，保证信息是真实非 虚构的。
• 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。
• 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前/现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不
同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因
ห้องสมุดไป่ตู้
核心才能
核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。
招聘及面试技巧
Interview Skills
培训内容
一般招聘流程 面试流程及前期准备工作
核心才能的辨别 面试中的提问、聆听技巧
招聘是什么？
招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引 合适的候选人的过程
职位分析或职 位描述
面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。
招聘流程
确认空缺职位 刊登广告/从不同渠道寻找求职者
你对要招聘的职位了解吗？
• 你可以描述公司的组织结构以及每个员 工在其中的位置？
• 你可以根据职位职责来指导你员工的工 作？
• 你可以了解每一职位必备的任职资格和 理想的任职资格？
• 你了解你下属员工的个人特点？
你对要招聘的职位了解吗？
• 职位说明书
• 该职位的个人规范（七种特征方法 及五级定位系统）
假行为事例
并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。
控制面试过程
沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权
面试过程的结束
了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试
面试评估范围
人力资源部评估范围 业务部门评估范围
面试流程
对求职者表示欢迎
简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录
通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的六个核心才能
提供公司有关资料/结束面试
欢迎
• 友好的微笑，表示热情 • 介绍自已及同事 • 随意交谈令求职者放松 • 简单解释面试程序 • 介绍公司及职位责任
了解学历及受雇记录
试自己的明白程度
聆听技巧-面试员不应该
随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力
聆听技巧
完整的行为事例
事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后 取得的结果。
不完整的行为事例
欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。
环境的要求
• 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格/文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等
面试人的要求
• 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼
面试气氛的要求
• 友善 • 礼貌
不符合条件的应聘人员的态度
入职介绍
个人要求/ 规范
你真的需要一名员工吗？
A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规 划？公司的发展是否足以支持一名新员工？
B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他 们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法 了吗？ （工作分担、借调、分包等等）
• 理论性问题
希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及 应聘者在一般情况下将会采取的行为。
• 引导性问题
提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。
面试中的提问种类及技巧
S Situation T Task A Action R Result
聆听技巧-面试员应该
留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测
筛选求职者的简历
履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历
多样的选拔方法
面试 心理测试 模拟工作测试Situation 评估中心Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等
面试前的准备工作
招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解
面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度
• 耐心聆听 • 保持友善
不要挖苦求职者
言谈避免涉及
－个人尊严 －人身攻击
－影射
不可对面试者许下任何承诺
常见的面试谬误
“”光环Halo效应”“ 触角Horn效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣
诠释证据-减低主观的判断
注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法
外表
资历经验工作才能
谈吐举止
发展潜力
学历
对应聘职位的认识
理解力
应聘动机
基本技能运用
招聘的后续工作
决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等
招聘的6个R要求
Right time Right source Right cost Right people Right job Retention rate
核心才能的定义
• 如何确认核心才能 • 不同职位的核心才能 • 如何体现核心才能的问题？
面试中的提问种类及技巧
• 热身问题
暖身活动
• 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题
核心才能问题
所有的问题应该是有效的、开放式的
面试中的提问种类及技巧
• 行为性问题
希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。
直接观察所得（资料/证明） 能够有力和直接地表达出
她的观点
报告一 一个专横的人
报告二 有说服力
诠释证据-减低主观的判断
注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低
(尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持/相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享
所得资料，然后才讨论自已的看法
招聘渠道：
• 报纸 • 招聘日 • 网上招聘 • 顾问公司 • 朋友推荐 • 公司内部招聘 • 职业介绍所 • 其它
如何企划好的招聘广告
• 醒目的标题和设计以吸引候选人而不 是使其失去兴趣。
• 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容， 使人们想继续读下去。
• 清晰完整的内容，保证信息是真实非 虚构的。
• 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。
• 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前/现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不
同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因
ห้องสมุดไป่ตู้
核心才能
核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。
招聘及面试技巧
Interview Skills
培训内容
一般招聘流程 面试流程及前期准备工作
核心才能的辨别 面试中的提问、聆听技巧
招聘是什么？
招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引 合适的候选人的过程
职位分析或职 位描述
面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。
招聘流程
确认空缺职位 刊登广告/从不同渠道寻找求职者
你对要招聘的职位了解吗？
• 你可以描述公司的组织结构以及每个员 工在其中的位置？
• 你可以根据职位职责来指导你员工的工 作？
• 你可以了解每一职位必备的任职资格和 理想的任职资格？
• 你了解你下属员工的个人特点？
你对要招聘的职位了解吗？
• 职位说明书
• 该职位的个人规范（七种特征方法 及五级定位系统）
假行为事例
并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。
控制面试过程
沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权
面试过程的结束
了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试
面试评估范围
人力资源部评估范围 业务部门评估范围
面试流程
对求职者表示欢迎
简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录
通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的六个核心才能
提供公司有关资料/结束面试
欢迎
• 友好的微笑，表示热情 • 介绍自已及同事 • 随意交谈令求职者放松 • 简单解释面试程序 • 介绍公司及职位责任
了解学历及受雇记录
试自己的明白程度
聆听技巧-面试员不应该
随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力
聆听技巧
完整的行为事例
事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后 取得的结果。
不完整的行为事例
欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。
环境的要求
• 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格/文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等
面试人的要求
• 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼
面试气氛的要求
• 友善 • 礼貌
不符合条件的应聘人员的态度