战略评价和战略选择ppt课件
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战略评价方法和战略选择过程论述PPT课件( 32页)
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26Βιβλιοθήκη 占 63%有率高29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1.3%
3.7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占 有
产
品 /
成长
市
场 演
扩张
化 成熟
阶 饱和
段 衰退
竞争地位 强中 弱
强中 弱
成长模式
盈利模式
平衡模式
第五节 PIMS分析
PIMS：Profit Impact of Market Strategies 回答的问题：
1 一个经营单位什么样的利润水平是正常和可以接受 的？
2 哪些因素能够解释各经营单位之间业绩的差别？ 3 一些战略升年个变化如何影响投资收益率和现金流
途
径
小
中庸 战略
专门/ 差异化
专门化
大量化 大
相对竞争优势
成本 领先
第二节 行业吸引力—竞争能力分析
通用（GE）矩阵：
发展 类 竞 争 地 位
高
高
A
中
C
低
F
行业吸引力
中
低
B
D
E
G
H
I
选择性 投资类
第七章战略制定评价与选择.ppt
D 瘦狗业务：放弃或清算战略。 对于多元化经营的企业来说，它们的经营战略组 合可概括为：扩张明星业务，有选择地发展问题业 务，维持金牛业务，放弃瘦狗业务和部分问题业务。
例题1：一家自行车公司，有三个经营领域，数据如 下，请画出该公司波士顿矩阵。
领域
市 场 销售额
对手的
相对
增长率
销售额
份额
普通 4%
3、分散化行业： 企业的盈利能力与其是否能取得某种独特的优势直 接有关，独特优势突出则盈利高，相反，则盈利低。 但企业盈利能力与市场占有关系不大。 4、专业化行业： 行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色， 这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业， 由于其产品成本低，企业盈利能力也很高。
2．墨守成规
指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创 新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功， 结果往往令人失望。
3．针锋相对 指企业为了增加市场份额，而置可能引发的价格大 战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市 场争夺战。
4．过度多元
在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自 觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收 的目的，从而走上多元发展之路。
13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、 特色、服务上同竞争对手拉开距离。
思考题：
1、战略制定的程序是什么？有几种制定战略的 方法？
2、增长率—市场占有率矩阵法的分析原理及局 限性。
3、用行业吸引力—竞争能力分析法进行战略评 价的步骤。
4、影响战略选择的因素有哪些？
本章内容结束，谢谢！
所在行业的吸引力
3.5 3.7 1.4 3.4 1.05
第四节 新波士顿矩阵 1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵， 称为新波士顿矩阵。 一、原理 横轴：表示经营单位所具备竞争地位差别的大小， 纵轴：表示行业中取得独特竞争优势途径的多少。
例题1：一家自行车公司，有三个经营领域，数据如 下，请画出该公司波士顿矩阵。
领域
市 场 销售额
对手的
相对
增长率
销售额
份额
普通 4%
3、分散化行业： 企业的盈利能力与其是否能取得某种独特的优势直 接有关，独特优势突出则盈利高，相反，则盈利低。 但企业盈利能力与市场占有关系不大。 4、专业化行业： 行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色， 这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业， 由于其产品成本低，企业盈利能力也很高。
2．墨守成规
指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创 新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功， 结果往往令人失望。
3．针锋相对 指企业为了增加市场份额，而置可能引发的价格大 战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市 场争夺战。
4．过度多元
在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自 觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收 的目的，从而走上多元发展之路。
13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、 特色、服务上同竞争对手拉开距离。
思考题：
1、战略制定的程序是什么？有几种制定战略的 方法？
2、增长率—市场占有率矩阵法的分析原理及局 限性。
3、用行业吸引力—竞争能力分析法进行战略评 价的步骤。
4、影响战略选择的因素有哪些？
本章内容结束，谢谢！
所在行业的吸引力
3.5 3.7 1.4 3.4 1.05
第四节 新波士顿矩阵 1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵， 称为新波士顿矩阵。 一、原理 横轴：表示经营单位所具备竞争地位差别的大小， 纵轴：表示行业中取得独特竞争优势途径的多少。
第六章 战略评价方法及战略选择过程 企业战略管理PPT
本章着重介绍几种常用的评价方法和工具、战略 选择及在选择过程中应注意的问题。
第一节 战略评价（评估）方法
一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价标准 三、企业战略的评价过程 四、企业战略的评价方法
▪一、影响战略评价的基本因素
▪1、战略评价者的价值观与行为偏好 ▪2、战略评价者所采取的工具与方法 ▪3、战略评价者掌握的信息与资料 ▪4、战略评价的时效限制
二、企业战略的评价标准
1、适用性：是指战略对企业所处环境的适应 程度和与其自身资源的匹配性以及它能否保 持或加强企业的竞争地位。
2、可行性：是指企业有能力成功地实施这种 战略。
3、可接受性：是指战略是人们所期望的，带 有更多的主观性。在很多情况下，企业所选 定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还 价和折衷的产物。
选择性投资战略；采怎用么智吃囊不团胖式呢或？项目小组结构；选拔有规 划能力、敢冒风险、有才干的人负责。
高增长/强竞争地位的“明星业务”（明星类经营单位）： 处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，因而所需要的 和所产生的现金流量都很大，略显资金不足；一般水平的利 润率和负债比率。
扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技 术和销售都很内行的人负责 。
法——竞争分析法、生命周期法、产品——市场演化 矩阵
教学难点：通过理论的讲授与典型个案的剖析培养 学生运用其中某几种评价方法的能力。
概述
一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方 案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选 择出适合企业自身实际情况的适宜方案。
目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法 和战略管理工具。
Relative Market Share
经营单位的销售额或量（当年）
第一节 战略评价（评估）方法
一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价标准 三、企业战略的评价过程 四、企业战略的评价方法
▪一、影响战略评价的基本因素
▪1、战略评价者的价值观与行为偏好 ▪2、战略评价者所采取的工具与方法 ▪3、战略评价者掌握的信息与资料 ▪4、战略评价的时效限制
二、企业战略的评价标准
1、适用性：是指战略对企业所处环境的适应 程度和与其自身资源的匹配性以及它能否保 持或加强企业的竞争地位。
2、可行性：是指企业有能力成功地实施这种 战略。
3、可接受性：是指战略是人们所期望的，带 有更多的主观性。在很多情况下，企业所选 定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还 价和折衷的产物。
选择性投资战略；采怎用么智吃囊不团胖式呢或？项目小组结构；选拔有规 划能力、敢冒风险、有才干的人负责。
高增长/强竞争地位的“明星业务”（明星类经营单位）： 处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，因而所需要的 和所产生的现金流量都很大，略显资金不足；一般水平的利 润率和负债比率。
扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技 术和销售都很内行的人负责 。
法——竞争分析法、生命周期法、产品——市场演化 矩阵
教学难点：通过理论的讲授与典型个案的剖析培养 学生运用其中某几种评价方法的能力。
概述
一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方 案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选 择出适合企业自身实际情况的适宜方案。
目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法 和战略管理工具。
Relative Market Share
经营单位的销售额或量（当年）
战略评价及选择公司战略讲义课件
企业的各种发展战略
15
采用自我扩张战略的基础
企业建成后或经过大的变化后，应尽 快得到巩固，进入稳定运行。否则无 法积累资源和能力。
企业在运行中确实积累了一定的资源 并提高了能力，从而具有能够扩张的 基础
根据企业扩张的需要，在技术的研究 与开发上，取得了能够使其进一步扩 张的成果
28
稳定型战略的类型
按照企业增长来划分：
1、无增长战略。即企业一切工作按 照原有方针办，各项指标维持原有水 平不变。 2、微增长战略。即企业在保持稳定 的基础上略有增长，或生产能力有所 提高，产量有所增长；或销售力量有 所强化，销售量有所增长；或管理水 平有所改善，盈利有所提高。
29
按照对资金运用的方向来划分：
缺点：由于相关性差，导致组织膨胀 和加大管理难度；由于企业资源和能 力过于分散，可能在各类市场都不占 领先地位。
13
多样化战略应注意的问题
规模较小的企业，若其产品和市场都 处于增长时期，不宜采用多样化战略
在必须进行多样化经营时，应首先选 择同心多样化战略
要使企业的多样化程度与管理水平、 控制能力相适应
6
一体化战略的分类
前向一体化战略：即沿着生产经营链 向产品销售方向扩展。如组建自行销 售和服务网点，或将产品深加工，提 高其技术含量和和附加值后在销售。
后向一体化战略：即沿着生产经营链 向材料供应方向扩展。如自行生产所 需原材料、零部件、元器件、能源等 。
7
一体化战略的优缺点
优点：可以扩大企业规模，获得规模 经济效益；可以对供应商和经销商进 行控制；可以把原来供应商和经销商 应获取的利润转化为本企业的利润； 可以跨行业经营以分散风险。
2、反应式防御战略。当竞争对手实 施进攻时，针对其性质、方向和特点 ，采取相应对策，使其进攻失效或弱 化，使企业不受损失或少受损失，保 护企业维持现状。
战略评价与选择讲义(PPT 43页)
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
2013-4-1
高 明星
市 场 增 长 率
普通 金牛
问号 玩 具
瘦狗
低
2013-4-1
高
低
相对市场占有率
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
高 明星
市 场 增 长 金牛 率
问号 瘦狗
2013-4-1
2013-4-1
图 8-5 福特公司的 BCG 矩阵
案例
例8-2：福特公司的汽车业务
1988年福特全球汽车业务（包括轿车及卡车） 经营单位的销售额或量（当年福特业务）
相对市场占有率（1988年）= —————————————————— 主要竞争者的销售额或量（当年通用业务） 82193
= —————— = 0.7475 110228.5
明星
市高 场 增 10% 长 率低
金牛
幼童
业务转换方向 资金投向
余者 放弃
瘦狗
清算
2013-4-1
高 1.5 低 相对市场占有率
图 8-2 BCG 矩阵
象限 明星
表8-1 应用BCG矩阵的战略选择
战略 选择
经营单位 赢利性
所需 投资
维护或扩大市场占有率
高
多
金牛 维护或抽资转向战略
高
少
现金 流量
几乎为零或 微小负值
战略管理过程的一般模型
外部环境 分析
（第2章）
描述使命 确定目标 （第4章）
公司战略 选择
（第5章）
竞争战略 选择
（第6章）
国际化 战略
战略评价与选择(ppt 57)
36
第三节 生命周期分析法
二、生命周期法的企业战略建议： 发展战略 有重点的发展战略 调整战略与退出战略
37
图8—16行业生命周期中的基本战略模型
企业行业生周命投期 入 竞争地位 期
成长 期
成熟 期
衰退 期
支配 地位
强大 地位
有利 地位
发展 相应 发展
重点 有
调整
防御
退出
地位
软弱
38
三、生命周期分析法的局限性
根据不同经营单位在矩阵中所处的位置采取不同的战略
30
三、行业吸引力
——竞争能力矩阵的局限性 1.等级值计算的主观性
2.行业吸引力评价的模糊性
3.确定投资优先顺序的方法不完全适用
4.战略建议的笼统性
31
经弱 营 单 位 的 竞中 争 优 势
强 强
四、荷兰皇家
——壳牌石油公司指导矩阵
产业市场前景
无吸引力
22
第二节 行业吸引力——竞争能力矩阵 （GE矩阵）
一、行业吸引力——竞争
能力矩阵基本结构
行业吸引力
高
中
竞 强 投资发展 选择重点发展
争 实
中 选择重点发展
区别对待
力 弱
区别对待
利用/退出
低
区别对待 利用/退出 利用/退出
图8—1 行业吸引力——竞争能力矩阵
23
企业战略选择
扩张类：经营单位具有较强的竞争地位，同时这 类行业也很有发展前途，企业采取扩张战略，通 过多投资以促其快速发展。——绿灯区 维持类：这类经营单位的竞争地位和行业前景都 处于中间状态，企业应采取维持战略，通过市场 细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有 的市场地位。——黄灯区 回收类：这类经营单位的行业吸引力和竞争能力 都很低，企业应采取维持战略。——红灯区
第三节 生命周期分析法
二、生命周期法的企业战略建议： 发展战略 有重点的发展战略 调整战略与退出战略
37
图8—16行业生命周期中的基本战略模型
企业行业生周命投期 入 竞争地位 期
成长 期
成熟 期
衰退 期
支配 地位
强大 地位
有利 地位
发展 相应 发展
重点 有
调整
防御
退出
地位
软弱
38
三、生命周期分析法的局限性
根据不同经营单位在矩阵中所处的位置采取不同的战略
30
三、行业吸引力
——竞争能力矩阵的局限性 1.等级值计算的主观性
2.行业吸引力评价的模糊性
3.确定投资优先顺序的方法不完全适用
4.战略建议的笼统性
31
经弱 营 单 位 的 竞中 争 优 势
强 强
四、荷兰皇家
——壳牌石油公司指导矩阵
产业市场前景
无吸引力
22
第二节 行业吸引力——竞争能力矩阵 （GE矩阵）
一、行业吸引力——竞争
能力矩阵基本结构
行业吸引力
高
中
竞 强 投资发展 选择重点发展
争 实
中 选择重点发展
区别对待
力 弱
区别对待
利用/退出
低
区别对待 利用/退出 利用/退出
图8—1 行业吸引力——竞争能力矩阵
23
企业战略选择
扩张类：经营单位具有较强的竞争地位，同时这 类行业也很有发展前途，企业采取扩张战略，通 过多投资以促其快速发展。——绿灯区 维持类：这类经营单位的竞争地位和行业前景都 处于中间状态，企业应采取维持战略，通过市场 细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有 的市场地位。——黄灯区 回收类：这类经营单位的行业吸引力和竞争能力 都很低，企业应采取维持战略。——红灯区
战略评价与选择讲义(PPT 32张)
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
战略选择与评价课件
战略优势
客户察觉到独特性
低成本地位
全行业 战 略 目 标 范 围
特定市场面
全面产品差异
以特色为基础 目标集中
全面成本领先
以特色及 低成本为基础
目标集中
以低成本 为基础
目标集中
战略选择与评价
14
五种竞争战略
市 场 目 标
广泛 的顾 客群
狭窄 的顾 客群
追求的竞争优势
低成本
差别化
总体低成 本战略
广泛差别 化战略
战略选择与评价
16
规模经济和学习曲线
单位成本
●A
规模经济
●B
● 学习效应
C
Output
平均成本 平均成本
战略选择与评价
17
获得成本优势的途径
控制成本驱动因素 – 规模经济 – 学习和外溢效应 – 生产能力利用方式 – 时机选择 – 政策 – 地理位置 – 制度因素
重组价值链 – 生产工艺 – 自动化程度 – 销售方式 – 销售渠道 – 原材料 – 一体化 – 广告媒体
每一场演出，他都严格要求场地的规格；在音响效果上，他采取一些技术 手段，力图让每一个观众都听清楚乐团的发音
在维也纳的演出，Andre租用了当地的皇宫，但他自己搭建舞台和观众坐 席，自己安置音响设备，以使得演出的效果能够达到要求。
他还租用了皇室不少古色古香的配件、马车。这些为演出埋下了点睛之笔， 比如当乐团开始演奏《马车与圆舞曲》时，租来的皇室马车就派上了用场。 而当乐团演奏《皇帝圆舞曲》时，维也纳芭蕾舞团配合其翩翩起舞，再现 了宫廷舞会的场景。
乐团演奏的曲目包括奧斯卡金曲《世事当如此》、俄罗斯民歌《黑眼睛》、 维也纳圆舞曲《风流寡妇》、法国的乐曲《巴黎天空下》。乐团的倾力演 出，使观众深受感染，许多人热泪盈眶。一些观众甚至随着《蓝色多瑙河》 的音乐，翩翩起舞。
《战略选择与评价》PPT课件
整理课件
决策阶段 QSPM矩阵
8
7.3战略选择的方法
优势—劣势—机会—威胁矩阵分析（SWOT) 关键点：做到战略匹配
整理课件
9
SWOT矩阵战略匹配图
机会-O 威胁-T
优势-S SO战略： 密集型战略 一体化战略 多元化战略 ST战略： 多元化战略
整理课件
劣势-W WO战略： 稳定型战略 紧缩性战略 发展型战略 WT战略： 紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略
ES的平均分数相加，在Y轴标出。 画出向量，选择战略类型
整理课件
17
财务优势分析
投资收益 偿债能力 现金流动 退出市场 业务风险
总经理
4 2 3 2 4
评分人
人力总监 财务总监
财务优势（FS）
3
4
2
2
4
3
3
2
5
4
合计
营销总监
3 3 3 3 4
平均得分
3.5 2.25 3.25 2.5 4.25 15.75
第七章 战略选择的方法：战略匹配与选择
整理课件
1
• 凡用兵之法，将受命于君，和君聚众，交和而舍，
莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。
•
——《孙子兵法·军争篇》
整理课件
2
攻而必胜者，攻其所不守也。
——《孙子兵法·虚实篇》
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。 ——《孙子兵法·形篇》
整理课件
增长和建立
强
4.0 3.0-4.0
高Ⅰ
3.0-4.0
3.0 Ⅳ
中
2.0-2.99
2.0
低
1.0-1.99
Ⅶ
1.0
决策阶段 QSPM矩阵
8
7.3战略选择的方法
优势—劣势—机会—威胁矩阵分析（SWOT) 关键点：做到战略匹配
整理课件
9
SWOT矩阵战略匹配图
机会-O 威胁-T
优势-S SO战略： 密集型战略 一体化战略 多元化战略 ST战略： 多元化战略
整理课件
劣势-W WO战略： 稳定型战略 紧缩性战略 发展型战略 WT战略： 紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略
ES的平均分数相加，在Y轴标出。 画出向量，选择战略类型
整理课件
17
财务优势分析
投资收益 偿债能力 现金流动 退出市场 业务风险
总经理
4 2 3 2 4
评分人
人力总监 财务总监
财务优势（FS）
3
4
2
2
4
3
3
2
5
4
合计
营销总监
3 3 3 3 4
平均得分
3.5 2.25 3.25 2.5 4.25 15.75
第七章 战略选择的方法：战略匹配与选择
整理课件
1
• 凡用兵之法，将受命于君，和君聚众，交和而舍，
莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。
•
——《孙子兵法·军争篇》
整理课件
2
攻而必胜者，攻其所不守也。
——《孙子兵法·虚实篇》
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。 ——《孙子兵法·形篇》
整理课件
增长和建立
强
4.0 3.0-4.0
高Ⅰ
3.0-4.0
3.0 Ⅳ
中
2.0-2.99
2.0
低
1.0-1.99
Ⅶ
1.0
相关主题
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8.1 增长率—市场占有率矩阵法 BCG矩阵 BCG矩阵的战略选择 经营组合的平衡 BCG新矩阵
back
3
市场增长率 高
明星
10%
金牛 低
幼童
业务转换方向 资金投向
余者放弃
瘦狗
清算
高
1.5
低
相对市场占有率
图8-1 增长率—市场占有率矩阵
back
4
应用BCG矩阵的战略选择
象 限
战略选择
增长 0.12 3 0.36 推销
0.30 3 0.90
价格 0.05 3 0.15 财务
0.10 4 0.40
竞争 0.20 3 0.15 管理能力 0.15 5 0.75
...... ...... ...... ...... ......
...... ...... ......
总计 1.00
3.38 总计
只相对不知晓
品相对不知晓 品被知晓
知晓
3.产品线范 围
4.竞争者数 目
窄、很少品种
竞争无统一规则； 数量通常增加
宽、多样化
最多，后开始 减少
宽、标准化 稳定或下降
窄、如果行业分 散的话则较少
最少
5.市场占有 率分布
6.市场占有 率稳定性
7.顾客稳定 性
8.进入行业 的难易
9.技术
无统一规律；通常 很分散 不稳定
back
6
BCG新矩阵
取
得 竞
多
争
优
势
途
径
的 数
少
量
分散化 死胡同
专门化 大量化
小
大
经营单位所具备的竞争优势的大小
图8-4 BCG新矩阵
back
7
第八章 战略评价方法及战略选择过程
8.2 行业吸引力——竞争能力分析法 行业吸引力——竞争能力矩阵 政策指导矩阵 定量化分析
back
8
行业吸引力
引人 吸引人
引力
赋值 1
2
3
4
5
行业吸引力 3.0 1.5
AE
3.0 1.5
竞
争D
B
能
力
CF
经营单位所处位置（表3） back12
行业吸引力加权平均
竞争能力加权平均
因素 权数 等级 计分 因素 =*
权数 等级 计分 =*
市场 0.15 4 规模
0.60 研发
0.10 1 0.10
圆圈大小代表行业的相 对规模 圆圈中阴影部分表示经 营单位在行业中的市场占 有率
18
对图中每一经营单位可采取的战略，霍福尔提出建议：
A是一个潜在的明星，它相对较高的市场占有率、处于产品-市场演化 的开发阶段及潜在的强大竞争力等，使它成为公司大力投资的理想对 象
B与A有点类似，但对B的投资取决于它的特殊性质（市场占有率相对 较低，竞争地位较强）。为使投资有益，须制定战略克服市场占有率 过低的弱点
战略评价方法与战略选择过程
1
第八章 战略评价方法及战略选择过程
第一节、增长率—市场占有率矩阵法 第二节、行业吸引力—竞争能力分析法 第三节、生命周期法 第四节、产品—市场演化矩阵 第五节、PIMS分析 第六节、汤姆森和斯特克兰方法 第七节、战略选择过程 案例精选
2
第八章 战略评价方法及战略选择过程
不稳定
容易
快速发展；已知技 术很少
逐渐地（或快 速地）集中 逐渐地稳定
逐渐稳定
比较困难
变化中
稳定 基本稳定 稳定 非常困难
已知晓；容易 获取
集中化或很分散 非常稳定 非常稳定 无吸引力
已知晓；容易获 取 back
主导地位
行业成熟度 孕育阶段 发展阶段
成熟阶段
衰退阶段
强劲地位
有利地位 竞 争 地 位可维持地位
C处于成长阶段但规模较小的行业，竞争地位弱，市场占有率低。必 须制定战略弥补这两点不足；这也可能是放弃的合适对象，以便将资 源用于A或B
D处于扩张阶段，市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该 用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度，D应该成为金牛
E和F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源 G如同处于波士顿矩阵中瘦狗，短期内应多回收资金，但长远战略更
高
中
低
经 营
高
A
B
D
单
位
的 竞
中
C
E
G
争
能
力低
F
H
I
图8-5 行业吸引力——竞争能力矩阵
back
9
政策指挥矩阵
行业前景
弱
中
强
经 营
不再投资 分期撤退 加速发展
弱
或放弃
单 位
中 分散撤退 密切关注 不断进化
的 竞
强
资金源泉 发展领先 领先地位 地位
争
能
力
back
定量化分析
步骤： 1、确定对每个元素的度量方法。（见下表1） 2、根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中
1.00
3.40
表2
back
第八章 战略评价方法及战略选择过程
8.3 生命周期法
行业成熟度各阶段 生命周期矩阵
back
14
因素
孕育阶段
发展阶段
成熟阶段
衰退阶段
1.增长率 较国民生产总值增 高于国民生产 等于或低于国 增长为零或者负
长更快
总值
民生产总值 增长
2.增长潜力 基本不满意或产品 部分满意或产 一般满意或产 满意或产品早已
经营单 位赢利
性
所需投 资
现金流量
明 维护或扩大市场
星
占有率
高
多
几乎为零或 微小负值
金 牛
维护或收获战略
高
少
极大剩余
幼 童
扩大市场占有率
或放弃或收获战 略
低或为 非常多 负值 不投资
负值 剩余
瘦 狗
放弃或清算战略
低或为 负值
不投资
剩余
back
明星
高
市
场
增
长
率
金牛
低
幼童 瘦狗
高
低
相对市场占有率
图8-2 平衡的经营组合图
的每一因素，确定一个等级值和权数。（见下表2） 3、根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的
位置。（见下表3） 4、根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸
引力—竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采 取不同的战略。
back
克里特等级及赋值（表1）
等级 很不吸 有些不 一般 有些吸 很吸引人
应该放弃
19
产品-市场演变矩阵的发展
希尔和琼斯运用霍福尔的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区 域。具体模式如图所示
20
这种方法的特点是将竞争地位只划分为强、 弱两档，而且使用产品生命周期的概念。
从图2中可以看出，竞争地位弱的单位比竞 争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退 的问题。当他们在行业中尚处于成长阶段 时，就应当注意寻找较小的细分市场以求 生存；而在行业进入扩张阶段后，就要考 虑放弃或清算。
软弱地位
发
展
放弃
图8-8 生命周期矩阵
back 16
第四节 产品-市场演化矩阵法
该方法由查尔斯·霍福尔提出，他扩展了波士 顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增 长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶 段。它在许多方面和利特尔的生命周期法相似 产品-市场演化矩阵有15个区域
17
产品-市场演化矩阵 图1
back
3
市场增长率 高
明星
10%
金牛 低
幼童
业务转换方向 资金投向
余者放弃
瘦狗
清算
高
1.5
低
相对市场占有率
图8-1 增长率—市场占有率矩阵
back
4
应用BCG矩阵的战略选择
象 限
战略选择
增长 0.12 3 0.36 推销
0.30 3 0.90
价格 0.05 3 0.15 财务
0.10 4 0.40
竞争 0.20 3 0.15 管理能力 0.15 5 0.75
...... ...... ...... ...... ......
...... ...... ......
总计 1.00
3.38 总计
只相对不知晓
品相对不知晓 品被知晓
知晓
3.产品线范 围
4.竞争者数 目
窄、很少品种
竞争无统一规则； 数量通常增加
宽、多样化
最多，后开始 减少
宽、标准化 稳定或下降
窄、如果行业分 散的话则较少
最少
5.市场占有 率分布
6.市场占有 率稳定性
7.顾客稳定 性
8.进入行业 的难易
9.技术
无统一规律；通常 很分散 不稳定
back
6
BCG新矩阵
取
得 竞
多
争
优
势
途
径
的 数
少
量
分散化 死胡同
专门化 大量化
小
大
经营单位所具备的竞争优势的大小
图8-4 BCG新矩阵
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7
第八章 战略评价方法及战略选择过程
8.2 行业吸引力——竞争能力分析法 行业吸引力——竞争能力矩阵 政策指导矩阵 定量化分析
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行业吸引力
引人 吸引人
引力
赋值 1
2
3
4
5
行业吸引力 3.0 1.5
AE
3.0 1.5
竞
争D
B
能
力
CF
经营单位所处位置（表3） back12
行业吸引力加权平均
竞争能力加权平均
因素 权数 等级 计分 因素 =*
权数 等级 计分 =*
市场 0.15 4 规模
0.60 研发
0.10 1 0.10
圆圈大小代表行业的相 对规模 圆圈中阴影部分表示经 营单位在行业中的市场占 有率
18
对图中每一经营单位可采取的战略，霍福尔提出建议：
A是一个潜在的明星，它相对较高的市场占有率、处于产品-市场演化 的开发阶段及潜在的强大竞争力等，使它成为公司大力投资的理想对 象
B与A有点类似，但对B的投资取决于它的特殊性质（市场占有率相对 较低，竞争地位较强）。为使投资有益，须制定战略克服市场占有率 过低的弱点
战略评价方法与战略选择过程
1
第八章 战略评价方法及战略选择过程
第一节、增长率—市场占有率矩阵法 第二节、行业吸引力—竞争能力分析法 第三节、生命周期法 第四节、产品—市场演化矩阵 第五节、PIMS分析 第六节、汤姆森和斯特克兰方法 第七节、战略选择过程 案例精选
2
第八章 战略评价方法及战略选择过程
不稳定
容易
快速发展；已知技 术很少
逐渐地（或快 速地）集中 逐渐地稳定
逐渐稳定
比较困难
变化中
稳定 基本稳定 稳定 非常困难
已知晓；容易 获取
集中化或很分散 非常稳定 非常稳定 无吸引力
已知晓；容易获 取 back
主导地位
行业成熟度 孕育阶段 发展阶段
成熟阶段
衰退阶段
强劲地位
有利地位 竞 争 地 位可维持地位
C处于成长阶段但规模较小的行业，竞争地位弱，市场占有率低。必 须制定战略弥补这两点不足；这也可能是放弃的合适对象，以便将资 源用于A或B
D处于扩张阶段，市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该 用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度，D应该成为金牛
E和F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源 G如同处于波士顿矩阵中瘦狗，短期内应多回收资金，但长远战略更
高
中
低
经 营
高
A
B
D
单
位
的 竞
中
C
E
G
争
能
力低
F
H
I
图8-5 行业吸引力——竞争能力矩阵
back
9
政策指挥矩阵
行业前景
弱
中
强
经 营
不再投资 分期撤退 加速发展
弱
或放弃
单 位
中 分散撤退 密切关注 不断进化
的 竞
强
资金源泉 发展领先 领先地位 地位
争
能
力
back
定量化分析
步骤： 1、确定对每个元素的度量方法。（见下表1） 2、根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中
1.00
3.40
表2
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第八章 战略评价方法及战略选择过程
8.3 生命周期法
行业成熟度各阶段 生命周期矩阵
back
14
因素
孕育阶段
发展阶段
成熟阶段
衰退阶段
1.增长率 较国民生产总值增 高于国民生产 等于或低于国 增长为零或者负
长更快
总值
民生产总值 增长
2.增长潜力 基本不满意或产品 部分满意或产 一般满意或产 满意或产品早已
经营单 位赢利
性
所需投 资
现金流量
明 维护或扩大市场
星
占有率
高
多
几乎为零或 微小负值
金 牛
维护或收获战略
高
少
极大剩余
幼 童
扩大市场占有率
或放弃或收获战 略
低或为 非常多 负值 不投资
负值 剩余
瘦 狗
放弃或清算战略
低或为 负值
不投资
剩余
back
明星
高
市
场
增
长
率
金牛
低
幼童 瘦狗
高
低
相对市场占有率
图8-2 平衡的经营组合图
的每一因素，确定一个等级值和权数。（见下表2） 3、根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的
位置。（见下表3） 4、根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸
引力—竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采 取不同的战略。
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克里特等级及赋值（表1）
等级 很不吸 有些不 一般 有些吸 很吸引人
应该放弃
19
产品-市场演变矩阵的发展
希尔和琼斯运用霍福尔的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区 域。具体模式如图所示
20
这种方法的特点是将竞争地位只划分为强、 弱两档，而且使用产品生命周期的概念。
从图2中可以看出，竞争地位弱的单位比竞 争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退 的问题。当他们在行业中尚处于成长阶段 时，就应当注意寻找较小的细分市场以求 生存；而在行业进入扩张阶段后，就要考 虑放弃或清算。
软弱地位
发
展
放弃
图8-8 生命周期矩阵
back 16
第四节 产品-市场演化矩阵法
该方法由查尔斯·霍福尔提出，他扩展了波士 顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增 长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶 段。它在许多方面和利特尔的生命周期法相似 产品-市场演化矩阵有15个区域
17
产品-市场演化矩阵 图1