阿里巴巴的领导力
阿里巴巴创始人马云的成功之道
阿里巴巴创始人马云的成功之道马云是中国互联网企业家和公益活动家，也是阿里巴巴集团的创始人。
他的成功故事已经成为许多人学习和效仿的对象。
那么，马云的成功之道是什么呢？1. 信念与决心马云在创建阿里巴巴之前，曾经申请了30多个工作岗位，但全部被拒。
这在当时的中国是一个极其普遍的现象，因为马云偏爱的是互联网这个新兴行业。
之后，他决定创建一个面向世界的电子商务网站，打造中国的互联网领袖。
他相信，阿里巴巴这个网站能够实现这个梦想，他忍受失败反复尝试，最终实现了自己的目标。
笃信自己的信念和长期的努力是马云成功的第一步。
2. 领导力马云十分注重和发展领导力。
他推行了一套建立在创新和自由基础上的独立企业文化。
他重视企业文化和成员之间的互动，并发扬员工的团队精神。
他成功地鼓励团队成员，增强了员工的归属感和使命感。
这样的企业文化让人们增进互相信任、共同发展的兴趣，从而加深了阿里巴巴的卓越表现。
3. 沟通与联络马云是一个优秀的沟通者和联系人。
他清楚地知道，在阿里巴巴集团的各项复杂工作中，人与人之间的沟通和合作至关重要。
他真诚地与员工、供应商和客户沟通交流，学习自己的不足，为此，他不断地增强人与人之间的互相信任感，实现了各方面的互利共赢。
4. 创新与未来阿里巴巴集团的创新是马云能够取得成功的有力助力，并且他独特的愿景让他打好了全球主导性企业的基础。
马云始终坚信，“未来是充满挑战和机遇的时代，每个个人都应该掌握自己的命运”。
马云在整个商业、文化甚至社会创新中备受尊重，并将其视为阿里巴巴以及中国所能获得的长期成功的正面驱动力。
马云提出的“新零售”，将阿里巴巴的电商基础与前沿技术相互融合，从而为中国新零售市场打下坚实的基础。
5. 经验与学习马云不断学习和发展自己的才能。
他倾向于听取经验有余的人的意见，并大量了解别人的想法。
他精于从经验教训中进行反应性学习，并通过会议等方式分享自己的想法和经验，这让公司内部蓬勃发展并在全球商业领域引起广泛关注。
马云 王健林领导力的特点
马云 王健林领导力的特点 12班 边昕外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。
“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。
你跟他在一起就充满了活力。
”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。
马云具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。
从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。
两三年前，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。
也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。
马云的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。
马云在工作中也非常注重激励员工。
激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
一支团队能支撑着走到现在，靠的就是价值观、使命感。
企业文化是空的、虚的，没有支撑着的东西是无法前进的。
价值感与工资是阴阳八卦、阴阳调和两手都要硬。
马云的公司成立的第一天起从CEO到保安公司每个人都持有股份。
我们要用智慧、眼光来引导员工。
我们对进来的员工都给予他们三样东西，一是：良好的工作环境，二是钱，三是个人成长。
第三点是非常重要的，公司要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，从CEO到每个员工都要认真对待的事，让每个员工融入到我们这个团队。
王健林的四维领导力：1、明品牌之道，追求品质卓越万达现在最大的核心优势是其商业资源，而商业资源很大一部分都是卓越的品牌形象带来的。
在某项目失败之后，王健林不仅主动承担责任，给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设。
2、取转型之势，探寻商业蓝海王健林对于商业信息具有超人的敏锐度，他对于形势的判断总是快人一步，在2013年一篇讲话中，王建林回顾了万达的四次转型，每一次转型背后都隐藏着王建林对未来的洞察力和市场机会的把握。
3、优组织之术，实施模块化管理离开了执行力，再好的商业模式也只是空想。
阿里巴巴如何培养自己的中层管理者
阿里巴巴如何培养自己的中层管理者？现代管理之父德鲁克在《卓有成效的管理者》曾经写道：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。
都说外来的和尚好念经，德鲁克这段话无疑在告诫我们在企业管理中，管理者还是要依靠企业自己来培养，空降兵是靠不住的！特别是对于企业的中层管理者来讲，尤其显得重要。
中层管理者处于决策层之下，执行层之上，一般是企业内部各个职能部门的主管，他们具体的工作内容包括“计划、组织、指挥、控制和协调”，基本囊括了管理的五大职能。
中层管理者作为企业管理的重要环节，担负着承上启下的重任，是企业高层与基础联系的工作纽带。
中层管理人员得力，则整个企业工作顺畅，令行禁止，上下协调，否则就会出现各自为政，管理混乱，使企业得不到良好的发展。
与此同时，中层是企业执行的核心，许多企业执行不力的原因实际上就是中层不力。
一名中层管理者应该具备什么样的能力呢？罗伯特·卡茨，美国著名的管理学学者，他认为，领导者必须具备三种技能，即技术技能、人事技能、概念技能，简称为领导者的THC技能。
他进一步提出，如果把领导者分为低、中、高三个层次，那么技术、人事、概念这三个层次结构比例是不一样的。
如下表所示：从表中我们可以看出，中层管理者他们所必备的更多的是人事技能和概念技能，而技术技能反而显得不是很重要。
人事技能所展现出来的是一个人的人际关系处理能力和沟通技巧，而概念技能展现则是洞察力和决策能力等。
那么作为企业，该如何有针对性的去培养这些中层干部呢？有一个关于阿里巴巴是如何去培养中层管理者的案例，特分享给朋友们，希望大家能从中获得有益的启发。
阿里的中级管理者分为叫腰部管理者，阿里把中级管理者比喻成企业的腰，因为腰挺直了，头才能灵活。
腰部管理者是指M4总监～M5资深总监，已经有一定的管理经验，要求管理者从带一个小团队到带多个团队，从原来的执行到资源整合协调。
什么才是好的中层管理者？阿里定义出了中层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。
阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】P 序列= 技术岗M 序列= 治理岗阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人才。
另一套体系就是搞M 道路，即治理者道路，从M1 到M10，把每一个层级的评判才能全副细分，它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。
这样就完成了整集体力资源体系的迷信化。
一般到P3为助理P4专员P5=资深专员P6=高级专员（也可能是高级资深）P7二专家P8=资深专家（架构师）P9=高级专家（资深架构师）Plo=研究员PH=高级研究员P12=科学家P13=首席科学家P14=马云同时对应P级还有一套管理层的机制在: M1=P6主管M2=P7经理M3=P；资深经理M4 =P9总监M5= PIO资深总监M6 =PlI副总裁M7=P12资深副总裁M8=P13子公司CEO或集团其他O M9=P14陆兆禧（前马云）阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在P序列，员工的title+ 工种。
比方P7产品经理=产品专家。
在阿里早些时分P 级普遍偏低，专员可能是P2这样，起初有了一次P级通货收缩，呈现了更多的P 级。
在阿里只有P6后才算是公司的中层。
不同的子公司给出P级的规范不一样。
比方：B2B 的普遍P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。
同时抵达该P 级员工才有享用公司RSU的机会。
【阿里巴巴外部怎样提升？】1.提升资历，上年度KPI 达3.752.主管提名，普通你要是KPI 不达3.75 主管也不会提名你3.提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】4.提升委员会投票P5升P6绝对容易，再去上会越来越难，普通到P7都是团队技术leader 了，P6到P7我觉得十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说P普通都是专家，M 才是治理，actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。
【阿里巴巴培训体系长什么样】在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。
阿里巴巴的领导力素质模型
阿里巴巴的领导力素质模型
一、核心要素
阿里巴巴的领导力素质模型的核心要素包括：
1、知识、思考能力和认知能力：作为领导者，首先要具备有足够的知识，并能够做出明智的决策，需要具备高度的思考能力和认知能力。
2、激励能力：领导者需要有能力去激励团队的成员，激发其积极性、主动性、创新性和团队合作精神，培养高效的工作作风。
3、沟通能力：领导者需要拥有良好的沟通能力，能够有效地与他人沟通，准确地把自己的思想传达给团队成员，以达到有效执行的目的。
4、决策能力：领导者需要保持理智，做出明智的决策，在多变的市场环境中取得成功。
5、敏锐的商业洞察力：领导者要有敏锐的商业洞察力，能够及时发现市场机会，把握发展趋势，发掘和利用可能的商机。
二、实施步骤
1、各部门分发领导力素质模型，让组织成员理解这一模型所涵盖的内容；
2、对所有组织成员进行领导力素质的评估，以了解员工的领导力素质状况；
3、根据评估结果，对领导者制定针对性的发展和提升计划，以提高他们的领导能力；
4、针对计划中涉及的各项素质，开展相应的培训项目，提高领导者的素质；
5、定期进行绩效考核，以确定领导力素质的改进情况，从而及时总结出发展的建议和改进措施，使组织的领导能力得到有效提升。
马云领导分析PPT课件
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7
四、马云有效的激励机制
不 封 顶 奖 金
4个象限
271法则
期 权
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8
奖金制度
一、打破大锅饭，打破平均主义。 二、奖金是对昨天工作的肯定和对未来工作
的期望。 三、奖金不是福利，奖金是通过努力挣来的。
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9
五、总结
领导就是影响他人行为的一种过程。 领导者的价值观，领导风格决定了团队的
文化氛围。 领导风格制度化，塑造高效团队。 领导团队与团队领导是一种互动的过程，
企业领导学
——马云和阿里巴巴团队
WWW .
工商管理学院 金灵冬(组长) 陈程华 陈奇飞 沈强 袁兴兴 蒋智发 严增辉
2013年11月 1
马云与阿里巴巴团队
一、马云和阿里巴巴 二、马云的领导力 三、马云的领导策略 四、马云的激励机制 五、总结
2
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2
一、马云何人？
领导与团队共同成长。
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10
谢谢！
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11
2020
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2019/12/31
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13
————马云
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3
阿里巴巴的使命与愿景
使命：“让天下没有难做的生意” 愿景： 1、成为一家持续发展102年的公司 2、成为全球最大电子商务服务提供商 3、成为全球最佳雇主公司 责任：帮助广大中国中小企业成功
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4
二、马云的领导力
领导力来自于影响力，来自整合资源和运 用资源的能力，能给公司员工信仰和目标 的能力。
孔雀型的领导风格，以个人魅力取胜 核心特征：提出令人信服的愿景，提供有
效激励 个人魅力：阿里巴巴教父
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阿里巴巴成功之道
通过与当地企业合作，阿
D
里巴巴不断扩大其业务范
围，为全球消费者提供更
好的服务和产品
4
企业文化与人才管理
企业文化与人才管理
阿里巴巴的企业文化和人才管理也是其成功的重要因素之一
阿里巴巴注重企业文化建设，倡导"客户第一、员工第二、股东第三"的理念， 营造了积极向上、团结协作的工作氛围 此外，阿里巴巴还注重人才的培养和管理，通过建立完善的人才培养体系和 激励机制，激发员工的创造力和潜力，提高了员工的工作积极性和忠诚度
在不断变化的市场环境中，阿里巴巴始终保持着敏 力，及时调整战略和业务模式以适应市场的变化
3
全球化战略
全球化战略
通过积极拓展海外市场，
阿里巴巴已经成为了全球 最大的电子商务公司之一
B
阿里巴巴的巴巴不仅在亚洲市场
取得了巨大的成功，还在
C
欧美市场和俄罗斯等新兴
市场取得了显著的成绩
6
技术驱动与数据赋能
技术驱动与数据赋能
最后，阿里巴巴的成功还得益于 其技术驱动和数据赋能策略。作 为一家技术驱动的互联网公司， 阿里巴巴在大数据、云计算、人 工智能等领域拥有领先的技术实 力和丰富的实践经验。这些技术 不仅为阿里巴巴提供了高效运营 和业务拓展的支持，也为消费者 和商家提供了更好的服务和产品 体验
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2023
演讲完毕 谢谢观看
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汇报人：杨晨
时间：23年11月
总结
阿里巴巴的成功之道是多方面因 素共同作用的结果。从强大的领 导力、创新与适应能力、全球化 战略、企业文化与人才管理、社 会责任与可持续发展到技术驱动 与数据赋能等方面，阿里巴巴都 展现出了卓越的实力和实践经验。 这些成功经验不仅值得国内其他 企业学习和借鉴，也对全球的互 联网行业产生了深远的影响
阿里运营职级能力体系
阿里运营职级能力体系
阿里巴巴集团运营职级能力体系是阿里巴巴集团为了评价和培养
运营人才而建立的一套能力体系。
该体系涵盖了运营人员在不同层级
中所需具备的核心能力，以及运营人员在各个职级中需要获得的不同
扩展能力。
阿里运营职级能力体系主要包括以下几个方面的能力要求：
1. 业务能力：包括对公司业务的理解和把握能力，能够洞察行
业动态、市场需求，并能制定相应的营销策略。
2. 数据分析能力：具备运用数据工具和方法进行数据分析的能力，能够从大数据中提取有价值的信息，为业务决策提供支持。
3. 项目管理能力：能够有效地组织和协调项目进展，优化资源
配置，保证项目目标的实现。
4. 沟通协调能力：具备良好的沟通能力，能够与团队成员、合
作伙伴及上级领导进行有效的沟通和协调。
5. 创新能力：具备敏锐的市场洞察力，能够不断创新和改进运
营策略，为公司带来新的商机和增长点。
除了以上主要能力要求外，阿里运营职级能力体系还对每个职级
有不同的详细能力要求，如高级运营经理需具备团队管理和领导能力，高级运营总监需具备战略规划和决策能力等。
阿里巴巴集团通过对运营人员在不同能力维度上的评估，能够更
好地了解和培养自己的运营人才，从而提高运营团队的整体素质和竞
争力。
领导力：学习阿里马云的领导艺术
领导力:学习阿里马云的领导艺术点击率:1504 添加日期:2013-11-08马云说:“小企业成功靠精明;中等企业成功靠管理;大企业成功靠的就是诚信。
”但我相信马云的成功不仅仅就是这其中的某一面,而更就是多种因素的结合,而她的领导艺术也正蕴含于此!一“靠智慧,胸怀,眼光”--领导有效控制企业的法宝1、靠智慧控制在阿里巴巴公司,人们之所以去听谁的,不就是因为这个人就是CEO,就是什么长什么主任,而就是因为她说的对。
这就要求一个企业领袖要有过人智慧以驾驭企业,而不就是手中有多少股票。
马云拥有的股份大概也只有10%左右的比例,这不足于驾驭阿里巴巴。
从第一天开始,马云就没想过用控股的方式控制阿里巴巴。
事实上,阿里巴巴也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制它。
马云说: “我觉得这个公司需要把股权分散,管理与控制一家公司就是靠智慧。
”马云不仅没有控股阿里巴巴,甚至还就是一个IT外行,也就就是说连在技术上也就是没有控制这家公司。
可就是,马云的公司却还就是连持四年被《福布斯》评为全球最佳B2B网站。
马云的管理团队也成了哈佛MBA案例。
马云告诉记者,我虽没控股,但我控制了阿里巴巴这个团队。
其实,我也没有控制团队。
我永远相信一点,就就是不要让别人为您干活。
这就就是智慧的力量,它远胜于知识本身!2、靠胸怀控制马云认为,作为一个一把手,有70％的人相信您的时候,您已经很幸福了,您不要为那30%的人耿耿于怀,心胸要宽点。
因为这就是个社会学概念,“六个人中一定有人杰,七个人中一定有混蛋。
”马云要的就是,每个人为一个共同的目标与理想去干活。
她讨厌员工为她工作。
她说,再有本事的企业领袖,也别指望您的员工会全听您的,这很不现实。
微营销就拿她今天讲的这个话题,如果大家听了以后全都同意她的瞧法,那她讲的一定就是废话!3、靠眼光控制在公司管理的过程中,要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光,必须比人家瞧得远、胸怀比人大。
所以马云花好多时间参加各种论谈,全世界奔跑:瞧硅谷的变化、瞧欧洲的变化、瞧日本的变化、瞧竞争者、瞧投资者、瞧您的客户。
阿里巴巴战略领导力分析
战略领导力引导案例：CEO的角色2013年1月10日，阿里公布了自集团1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。
阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。
2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。
辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。
而谁来继任？马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。
2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职，并全面负责除阿里小微金融服务集团(筹)以外的所有业务。
一、战略领导力及领导风格罗伯特•哈格罗夫曾经说过：“比战略重要的是领导力。
”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。
1．战略领导力战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。
那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。
三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。
其次，战略领导力的四项任务是：理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。
只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。
马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。
他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。
他给新员工定的要求：来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。
剖析阿里巴巴“权力金字塔”塔顶核心人物
剖析阿里巴巴“权力金字塔”塔顶核心人物阿里巴巴这座神奇的商业帝国无时无刻不吸引着众多屌丝的关注，对于其内部的核心人物更是敬仰有加，那么今天咱们就一起来剖析一下阿里巴巴“权利金字塔”塔顶核心人物吧。
此次阿里合伙人名单由28人降为27人。
换而言之，只有27个阿里人被选中，继而构成了这家公司“权力金字塔”的塔顶核心。
许多人一定会好奇，这一些什么样的人？为什么是他们能够从阿里数万员工中脱颖而出？如果说2013年，关于创业合伙人最大的话题是创业大片《中国合伙人》，2014年的创业大片一定是可能会成为中国企业最大IPO纪录的阿里巴巴上市，而其披露的27名合伙人名单，更成为世人关注的焦点。
不过引起钛媒体更多注意的是，此次阿里合伙人里有近半数来自小微金服，可以说表面相对独立的小微金服，在整个阿里巴巴集团体系中之至关重要。
6月16日，阿里巴巴向美国证监会递交了招股书更新文件，与首次提交招股书时所披露的不同，此次阿里合伙人名单由28人降为27人。
换而言之，只有27个阿里人被选中，继而构成了这家公司“权力金字塔”的塔顶核心。
为什么是他们？许多人一定会好奇，这一些什么样的人？能够从阿里数万员工中脱颖而出？下面我将一一解构这27位阿里合伙人：程立：花名鲁肃，39岁的摩羯座，工号3896。
隶属小微金服集团—共享平台事业群—平台技术部，上级主管为另一合伙人井贤栋。
其现任支付宝首席构架师。
什么是架构师？做架构就像造房子要打地基一样，程立就是那个为支付宝网站和系统打地基的人。
2004年2月，一个偶然的机会，程立接触到阿里巴巴，彼时他还在上海交大攻读博士，以外包架构师的身份协助支付宝网站的建设。
几番合作下来，程立即放弃博士学位，2005年2月，他正式加入了支付宝。
其严谨务实、逻辑严密，被支付宝员工誉为“神一样的存在”。
合伙理由：支付宝核心员工之一。
戴珊：花名苏荃，现年37岁的她更为阿里员工所熟知的一个名字是MM，员工和同事也乐意如此称呼。
论阿里巴巴企业的领导艺术
论马云的领导艺术班级：工商101姓名：葛云云学号：061091106 摘要：论述马云的管理艺术：智慧、眼光、胸怀是控制企业的法宝；“当一名好老师”带领员工树立共同的价值观，团队精神，是领导者实现企业目标的职责；重视每一位员工，挖掘员工的潜力是优秀的领导者的艺术体现。
关键字：阿里巴巴马云领导艺术激励政策价值观责任心企业文化“我认为，员工第一，客户第二。
没有他们，就没有这个网站。
也只有他们开心了，我们的客户才会开心。
而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。
”这是马云说的，我想这就是对他的领导艺术的最好体现。
马云是典型的孔雀型性格，在塑造品牌、自我宣传、鼓舞人心方面有天生的优势。
马云的自信心指数，是一个优秀的商业领袖所需的最佳水平:充满自信但绝不至于自负。
马云是一个真正经历了风雨的人，在最寒冷的冬天，当他们用自己的左手握住右手相互温暖时，其信心便由生铁炼成了钢。
成功之后，马云还是这样说：“如果我马云能够创业成功，那么我相信中国80％的年轻人都能创业成功。
”这句话当然是谦虚之言，却表明他已经非常成熟。
善待员工是人性管理的核心内涵，也是马云的管理核心所在，关系到企业的兴衰。
企业要赢取最大利益，还是要在充分以员工的根本利益为基础，同样员工的利益也要建立在企业甚至是老板的利益上，二者相互联系，绝不分离。
有的企业老板完全跟员工脱节，根本不在乎员工的想法，甚至企业都没有制定人性化的制度，无节制的要求员工付出，加班加点却拿着微薄的收入，而他们享受着高档的生活，拿着员工几倍甚至几十倍的薪水，他们也依旧心安理得，这明摆着接下来的就是效率跟不上，员工反抗情绪增加等一系列问题的出现。
而算不上IT内行的马云却给我们展示了他的独特的领导魅力。
马云说过管理一个企业不是靠控股的多少，而是靠智慧去管理一个企业，也就是说他不是在技术上控制这家公司，可是他的阿里巴巴公司却连续四年被《福布斯》评为全球最佳B2B网站，2000年《福布斯》评价马云：有着拿破仑的身材，更有拿破仑的伟大志向。
DDI带你剖析马云的领导力哲学(人才管理必读)
DDI带你剖析马云的领导力哲学（人才管理必读）在一片狂欢热闹的庆典氛围中，马云退休了。
不得不说，阿里真是一个神奇的企业，不仅擅于造节，这次把“店长”荣休也过成了社会事件。
马云不再担任阿里巴巴集团董事局主席，由CEO张勇接任，但他仍然会在董事会拥有一席之地，直至2020年阿里巴巴股东大会。
阿里无疑是目前中国最受瞩目的一家公司，俗话说老板气质决定企业气质，今天，我们就来谈一谈马云的管理哲学。
阿里巴巴有一个著名的“六脉神剑”用以描述其核心价值观——客户第一、团结合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业阿里刚成立的时候，就把价值观作为招人和考核的重要标准。
在每个人的考核指标中，价值观与业绩的比重各占50%。
所以在年终review时，员工不仅仅要谈业绩，定计划，还要分享对价值观的理解：你做了什么事能体现公司价值观？价值观也是检验一个Leader的基准线。
在阿里著名的“黑名单事件”中，由于内部人员引进骗子供应商的事态爆发，严重触犯了阿里的价值观底线，时任CEO卫哲和COO李旭辉引咎辞职，大批中层乃至基层人员也纷纷离职，成为阿里史上最大的一次人事动荡。
在这次“挥泪斩马谡”中，马云在内部更加强调：任何人都应坚持业绩和价值观的双重目标，缺一不可。
马云作为阿里的“发言人”，创造了很多金句，其中有一句“我不喜欢雇佣专家”尤其令人咂舌。
很多企业家怕下面的人超过他，尤其是职业经理人，怕自己的位置不保。
我刚好相反，当发现下面的人比我强时，我会早早地训练他让他超过我。
这与马云曾经当老师的经历有关，没有老师不希望学生青出于蓝而胜于蓝的。
也许，这也是他能在年仅56岁就退休的原因。
Leader要学会高效辅导，也要懂得授权赋能，总结而言，需要三忌一给。
1）老板切忌想太多、管太多、问太多企业管理学专家、英国金融时报专栏作家安德鲁.希尔曾比较马云和埃隆·马斯克的管理风格。
他评价马斯克是微观管理者（Micromanager），对细节极其关注，让下属感到窒息，而马云是典型的授权者（Delegator），懂得对优秀下属充分授权，因此阿里巴巴“良将如云”。
阿里巴巴领导力培养
阿里巴巴重视团队1999年，创业之初，马云决定用集资的形式凑齐阿里巴巴的50万启动资金。
这次集资的重要意义首先在于，它决定了公司的性质是合伙人的股份制公司。
当时中国人创办公司绝大多数是自己控股，自己当老板，而且一般控股都在60～70%以上。
以后即便股权稀释，创始人也永远控股永远是大老板。
就连新生的网络公司也未能免俗。
阿里巴巴的50万启动资金，马云自己完全可以解决，无非多借点而已。
当时马云要想控股要想当老板轻而易举，而且团队其他人也不会反对。
但马云还是慷慨地把自己的股份分给了18个创始人。
他看重的是团队，是朋友，是友情，这是阿里巴巴价值观的源头。
激励机制在阿里内部(可以说)有一个共识——(现金)奖金是对过去表现的认可，受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你将来能做出更大贡献才授予你的。
在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比超过40%。
根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种受限制股份单位计划：4年分期授予无论是在曾经上市的阿里巴巴网络，还是在未上市的阿里巴巴集团，受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段。
“本质上就是(股票)期权。
”该人士指出，员工获得受限制股份单位后，入职满一年方可行权。
而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。
而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。
这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。
阿里巴巴网络2011年财报显示，截至当年末，尚未行使的受限制股份单位数量总计约5264万份，全部为雇员持有。
2012年，阿里巴巴网络进行私有化时，阿里巴巴集团对员工持有的受限制股份单位同样按照13.5港元/股的价格进行回购。
轮岗制在阿里巴巴，如果一个人在某个职位上干了3年以上，就到了轮换新岗位的时候了。
虚拟世界的领导巨人--马云领导力分析
虚拟世界的领导巨人--马云领导力分析----077b71e8-7164-11ec-b8e2-7cb59b590d7d授课教师：李毅教学期限：2022-2022/2课程类别：限定选修课课程代码：101706课程序号：0426学号：2022118319班级：财务管理（1）班2022年6月虚拟世界的领导巨人--马云的领导力分析【摘要】：马云曾在一次中小企业见面会上对创业者们说到：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。
”这句话非常精辟的概括了马云对企业战略方向和管理模式的独到眼光。
然而，无数的企业家都坚信，这句话只是马云领导力和领导艺术的冰山一角。
本文将以马云的领导战略和他的领导能力为例来解读什么是领导，真正的领导是怎么样的，以及怎么去正确地领导。
【关键词】：马云影响孔雀领导权变激励一.什么是领导？“领导力”一词的概念一直存在争议。
理查德在《领导力——原则与实践》一书中写道：“领导力是领导者与其追随者之间的一种有影响力的关系，双方都在寻求变革，并期望结果反映出他们的共同目标。
”马云对阿里巴巴的成功领导可能在一定程度上揭示了领导者和追随者之间的关系。
领导，意味着用智慧带动影响力。
在马云的公司里，服从与被服从，不是仅仅依靠管理者的层级高低，更重要的是因为智慧和理念以及领导者个人的影响力。
无论你是中层领导，高层领导甚至是基层领导，智慧的思考和理性的意见永远是真理。
马云在公司里仅仅拥有10%左右的股份，理论上这并不足以左右阿里巴巴的前进方向和战略策划。
但是，令人吃惊的是从阿里巴巴建立之初，马云就在以他独有的方式，独有的智慧，独有的哲理在领导并影响着这个巨大的组织。
马云曾经谈到:“我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。
”马云并没有笃行着传统的管理概念，他没有控股阿里，马云甚至还是一个网络门外汉，也就是说他也并没有从技术上控制着这间巨大的公司。
马云在一次采访中告诉记者，“我虽没控股，但我控制了阿里巴巴这个团队”。
阿里巴巴的领导力九阳真经
阿里巴巴的领导力--九阳真经00客户第一1. 客户第一、员工第二、股东第三2. 走近客户,了解客户，为客户解决问题3. 建立并不断完善机制确保客户满意解读提示（Understanding Tips）：客户—员工—股东，这是阿里巴巴领导人在面对利益冲突的时候，必须要坚持的思考顺序。
谁是我的客户？客户某种程度上是动态的；比如对于淘宝，三年前大量的卖家是最重要的客户；但是今天是买家；三年后也许优质的大卖家将成为最关键的客户。
另一方面，客户包括内部、外部客户，和合作伙伴。
所以不同BU、不同部门，在不同阶段都要去界定自己的关键客户。
但是哪类客户优先，只是不同阶段的商业决策，不能影响客户和员工之间的优先顺序。
“客户第一”不能绝对化的理解，在现实中有无数的特例，需要我们的领导人在具体的判断上进行平衡。
比如涨价，涨价本身是个商业决策，看上去这个决策是损害了客户的利益，但是在决策中是否遵循了客户第一、员工第二、股东第三的利益考量顺序，才是体现领导人“客户第一”的行为特征。
比如，沃尔玛的“客户第一”体现在他们要求“价格增长永远要比客户价值的增长低”。
作为一家服务型公司，阿里巴巴的领导人应当：1. 善于和客户建立亲密的关系，了解客户，也让客户了解你（form relationship）2. 能够向客户sell我们的服务并带回客户的观点（communicate values）3. 乐于为客户解决问题，无论这个问题是我们公司内部所导致的还是公司现有服务之外的（solve internal or external problems）团队合作1. 平凡人做非凡事，领导者是平凡的；荣誉归团队，责任归自己2. 建立以结果为导向的团队文化3. 了解同事，信任同事，营建简单信任的快乐团队解读提示（Understanding Tips）：领导者是平凡的人，是团队帮助你成功。
只有当你做决定，当你在承担责任的时候，你才是CEO、总裁、总监……Leader is not about power, leader is about responsibility （领导不是权力，领导是责任）荣誉归团队：所有成功都归功到团队的努力上去。
王建和老师-《阿里管理三板斧》课程介绍
课程：《管理三板斧》一、课程背景【阿里管理课程】介绍阿里巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
管理力修炼——阿里巴巴管理者三板斧如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。
不同层级的管理者，负责着不同的“事”，需要着不同的“领导力”，也有不同的产出要求——由此形成了阿里的领导力“九板斧”。
但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。
借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。
九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演和搭班子；“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。
每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
当团队迅速扩大，组织能力的成长跟不上业务发展时，如何做管理？团队成员变为管理者，岗位中最核心的事情是什么，如何快速上手？在个这过程中，阿里巴巴沉淀出“三板斧”的管理干部成长体系方法。
“三板斧”来源典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
如今，三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
我们通过对阿里铁军团队的深入研究，萃取实战老兵经验，沿用阿里铁军核心内容，打造了一套适合管理者成长修炼的课程体系。
由阿里9年老兵王建和老师亲授。
王建和老师凭借其专业历练、千余个实操案例的积累，准确把握企业管理、团队打造的精髓。
将知识和经验搬到课堂，学习落地，致力于助力企业管理者成长，帮助企业铁军打造，助力中小企业提升组织能力，我们不仅关注知识的获得，更关注实战应用的结果，助力打造良将如云的干部班子！管理者十大困境：1、员工加入公司，离开管理者，管理者缺乏管理之道。
阿里巴巴战略领导力分析
战略领导力引导案例：CEO的角色2013年1月10日，阿里公布了自集团 1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了 25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁（总经理）负责。
阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEC负责）构成。
2013年1月15 日阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团 CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。
辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。
而谁来继任？马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO。
2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团 CEO-职，并全面负责除阿里小微金融服务集团（筹）以外的所有业务。
、战略领导力及领导风格罗伯特？哈格罗夫曾经说过：“比战略重要的是领导力。
”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。
1 •战略领导力战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。
那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。
三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。
其次，战略领导力的四项任务是：理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。
只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。
马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。
他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。
他给新员工定的要求：来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。
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阿里巴巴的领导力--九阳真经(摘录)客户第一1. 客户第一、员工第二、股东第三2. 走近客户,了解客户，为客户解决问题3. 建立并不断完善机制确保客户满意解读提示（Understanding Tips）：客户—员工—股东，这是阿里巴巴领导人在面对利益冲突的时候，必须要坚持的思考顺序。
谁是我的客户？客户某种程度上是动态的；比如对于淘宝，三年前大量的卖家是最重要的客户；但是今天是买家；三年后也许优质的大卖家将成为最关键的客户。
另一方面，客户包括内部、外部客户，和合作伙伴。
所以不同BU、不同部门，在不同阶段都要去界定自己的关键客户。
但是哪类客户优先，只是不同阶段的商业决策，不能影响客户和员工之间的优先顺序。
“客户第一”不能绝对化的理解，在现实中有无数的特例，需要我们的领导人在具体的判断上进行平衡。
比如涨价，涨价本身是个商业决策，看上去这个决策是损害了客户的利益，但是在决策中是否遵循了客户第一、员工第二、股东第三的利益考量顺序，才是体现领导人“客户第一”的行为特征。
比如，沃尔玛的“客户第一”体现在他们要求“价格增长永远要比客户价值的增长低”。
作为一家服务型公司，阿里巴巴的领导人应当：1. 善于和客户建立亲密的关系，了解客户，也让客户了解你（form relationship）2. 能够向客户sell我们的服务并带回客户的观点（communicate values）3. 乐于为客户解决问题，无论这个问题是我们公司内部所导致的还是公司现有服务之外的（solve internal or external problems）团队合作1. 平凡人做非凡事，领导者是平凡的；荣誉归团队，责任归自己2. 建立以结果为导向的团队文化3. 了解同事，信任同事，营建简单信任的快乐团队解读提示（Understanding Tips）：领导者是平凡的人，是团队帮助你成功。
只有当你做决定，当你在承担责任的时候，你才是CEO、总裁、总监……Leader is not about power, leader is about responsibility （领导不是权力，领导是责任）荣誉归团队：所有成功都归功到团队的努力上去。
责任归自己：“所有的问题都是我的问题”，对团队内所有的决定负责。
以结果为导向，就是为过程鼓掌，为结果付薪。
过程好，结果不好，it’s nothing；结果好，过程不好，这是无法复制的成功；只有结果好，过程也好，才是阿里巴巴的执行力。
领导人不能“说过就当做过”，对交待的事情在过程中抓住关键点，必要时候也要盯得紧，过得细。
简单做人，简单做事，彼此信任的团队文化，才能保证团队做到以结果为导向。
了解同事，不是要求领导人性格上能够与同事打成一片，而是要能够与同事充分沟通，全面真实地了解团队的状况，真正了解你的同事在想什么。
只有了解和信任你的同事，你的团队才会是快乐的，健康的。
对团队中的流言和偏见，要及时制止，不要让问题过夜。
以上我们用“同事”，而不是“员工”或者“下属”来称呼你的团队成员，目的就是避免引导到“官本位”的倾向上去。
你就是员工，你就是群众，别把自己当干部。
拥抱变化-唯一不变的就是变化1. 变化是一切机会的来源，我们要以乐观积极的心态采取行动，帮助变化成功2. 理解变化背后的原因，永远以积极正面的声音传达公司信息；带动团队也能够积极行动3. 善于从错误中学习，持续改进解读提示（Understanding Tips）：拥抱变化的过程，也是主动创新的过程。
拥抱变化比创造变化难得多，因为需要用一种快乐的，积极的心态去拥抱变化，更要帮助变化成功。
拥抱变化是我们这个行业所必须的。
一切机会来自于变化。
拥抱变化是阿里巴巴执行力的很特殊的保证。
变化可能错了，没办法，但是当初一定要往前走，在某些时候，错误的决定比没有决定好。
这个时候需要的是简单信任——信任团队，信任同事。
01-03年公司的变化更多，犯得错误更多，因为有“拥抱变化”，大家都跟着走，从困境里逃出来了。
积极行动的心态，是任何领导者的执行力的关键。
决策前充分发表意见，决策后，走出门就彻底忘记自己的想法—这就是“我的决定”，而不是“公司的决定”。
自己理解变化的原因还不够，还要让团队一起来积极行动帮助变化成功。
让团队“知其然”也“知其所以然”—尽可能地分享信息，向团队解释变化背后的原因。
很多时候即便不理解，也还是去做了。
比如说，战略是3分看出来的，7分做出来的。
这7分就是拥抱变化，不断去做，不断去痛，理解也要执行，不理解也要执行。
这是阿里巴巴最独特的东西。
但是也有担心，就是领导人会根本没想清楚的时候就去改变，变成自己的借口，或者为变而变。
所以一定要从错误中学习，敢于承认错误，也允许别人犯错误。
只要不是愚蠢的重复错误，领导人也一样可以犯错误。
诚信-对客户、对团队、对股东坚守承诺1. 心胸坦荡，清正廉洁，直言有讳2. 对客户坚守承诺，对同事言行一致，对上级客观真实3. 建立流程制度，保障组织健康，承担组织健康的职责解读提示（Understanding Tips）：心胸坦荡很难考核，因为很难说对方是不是心胸坦荡。
但是一些行为是可以看到的：一种用冠冕堂皇的理由掩饰自己真实的想法；一种不承认错误，东拉西扯，回避实质性问题。
我们的组织会复杂起来，挑战很大。
比方说裙带关系，公司只有三五十个人的时候没问题，一两万人的时候，这种事情一定会出现；即便不是真的，流言也会有。
面对这些，我们的领导人关键一是要心胸坦荡，时时保持自省的态度；第二个就是坐在这个位置上要对自己的职责负责，清正廉洁。
清正，不是“清官”的清，而是“清醒”。
清静为天下正！脑子清醒，才能做到正直，不做贪官。
直言有讳：外圆内方，有原则，但是注意表达方式。
要讲的东西一定要讲出去，表达到位。
有些人批评人的时候只说一半，另一半要对方自己猜，这也很麻烦。
对客户坚守承诺，首先要做到不过度承诺，而一旦作出了承诺，则必须要说到做到。
在没有依据的情况下，不要把期望值拉高。
对上级客观真实，就是不要“报喜不报忧”，敢于说真话。
在会sell vision的前提下，对员工、股东也要把可能最坏的情况说清楚，否则就是把他们当傻瓜。
另一方面，要做到这一点，关键还是看上级的。
比如说官官相护，互相打掩护。
其实下属是否官官相护，一闻就闻出来了，很容易捅破的，看领导人是否想去捅破了。
我的团队里面出现了不清正廉洁的人，肯定是我的不对，我要承担责任。
我们今天的流程和制度还不够，但是我们贪污腐败的事情很少，原因是价值观。
但是还不够，要用制度和价值观一起来约束。
监管不力，其实是在引诱人犯罪。
在充分授权上，也要有充分的考虑。
激情-永不放弃1. 追求理想，使命驱动，很傻很天真2. 在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久3. 把自己的激情转化成为团队的激情，积极影响感召团队解读提示（Understanding Tips）：何为“永不放弃”？不失其所者久，死而不亡者寿，放而不弃者胜。
不失其所者久：打仗保持不败才能常胜，进攻的人有了其所之后才会去进攻。
不管我们怎么在国际上进攻，今天只要中国的业务不倒，我们就不会倒。
放而不弃者胜：不放弃是一种精神境界，但有时放弃还是必要的。
战术上放弃，战略上不放弃，知进知退，有所为有所不为。
一个人要成功，要永不放弃，但是学会何时放弃，怎样放弃，放弃什么的时候才会进步。
很多时候，诱惑往往比压力更大。
阿里巴巴发展的历史上，做房地产，做游戏的机会，都曾出现过，现在也有很多人来告诉我们怎么让淘宝赚钱等等，诱惑很多，但是我们仍然坚持做我们应该做的。
激情来自于使命感，没有使命感不可能有激情。
阿里巴巴永远是一家有理想主义色彩的公司，作为这家公司的领导人，同样要有理想主义色彩，“很傻、很天真”。
If not now, when? If not me, who? 此时此刻，非我莫属。
敬业-执子之手，与子偕老1. 热爱公司，热爱工作2. 今天最好的表现是明天最低的要求3. 在团队中营造学习和钻研的氛围，好好学习，天天向上解读提示（Understanding Tips）：执子之手，与子偕老的境界，就是跟职业生涯中的每一家公司都能有执子之手与子偕老的心态。
即便离开了这个公司，也能好聚好散。
Happy to stay, happy to leave My company is my life; but my life is more than my company.不能热爱公司的人，不适合成为阿里巴巴的领导人。
作为阿里巴巴的领导人，热爱工作的同时热爱公司是必须的。
带领大家学习，从错误中学习，从工作中学习，甚至从娱乐中学习——学习不仅指获取更多的资讯，如参加培训、读书看报等，而是培养实现目标的能力，实现自我超越和突破。
眼光1. 会看，看到别人没有看到的机会，防止灾难2. 会Sell，让大家参与进来3. 有结果解读提示（Understanding Tips）：会看，机会和灾难都要看到。
知未明，观未见：知道别人还没明白的，看到别人还没看到的。
战略是3分看出来的，7分做出来的。
大方向对了，不断试错。
好的战略是“苦熬”出来的。
不管能否看清未来的方向，至少自己要经常去思考，经常抬头看路，而不是一直埋头赶路。
会Sell，自己看到了，还要会让大家对机会兴奋起来，对灾难重视起来。
眼光需要全球化。
21世纪的成功领导人要素：开放、分享、全球化、责任感。
有眼光，还要有结果。
通过别人拿结果，通过结果不断修正自己对方向的判断。
要拿到结果，需要在组织、文化、和制度上相应的支持。
胸怀1. 领导者是寂寞的2. 胸怀是冤枉撑大的3. 心态开放，能倾听，善于换位思考解读提示（Understanding Tips）：领导人越往上走，就会越寂寞，这是一个必经的过程。
很多领导者会有很多抱怨，但是请提醒自己，调整心态，这是一个正常的情况。
既然要成为领导人，就要经过这个过程。
做领导人，一定要做决定，而且很多决定往往是需要力排众议的。
克林顿7年前在达沃斯说，如果有30%的人同意他的决定，他已经高兴坏了。
因为你处在这个位置，你看到的东西要比别人多；反过来也许能理解你的人就会更少。
在寂寞中找到不寂寞的东西。
要能耐得住寂寞，学会自得其乐，宁静以致远。
胸怀是冤枉撑大的。
作为领导人，一定会有被冤枉的时候，这也是正常的情况。
当被冤枉的时候，有胸怀的人才能坚持。
胸怀首先是开放，只有领导人的沟通是开放坦诚的，才能让下面的人也开放坦诚地沟通。
其次是包容，包容各种各样的人、思想、和文化。
要做到包容，自己不要有太多先入为主的判断，要善于倾听和换位思考。
上善若水，领导人最高的境界是如同水一样：水能高能下，流动中无形，但是旁边的东西什么形状，就是什么形状，至柔至刚。
超越伯乐1. 找对人：知人善用，用人所长2. 养好人：在用的过程中养人，在养的过程中用人3. 养成人：造接班人，鼓励青出于蓝胜于蓝解读提示（Understanding Tips）：善用人者，为之下。