追求卓越八大特质

追求卓越八大特質

原著次序：一. 行動導向。二. 親近客戶。三. 自主創新。四. 以人為本。五. 價值驅動。六. 堅守本業。七. 精兵簡政。八. 寬嚴並濟。

記：【堅組(煎煮) 並行，親自接人】(堅守本業、組織精簡、寬嚴並濟、行動傾向、親身視察價值觀驅動、自主創新、接近客戶、靠人提高生產力)

一.坚守本业。

人们为了减少风险，总是强调不要把全部鸡蛋放在一个篮子里。正因为这样，公司往往偏好多元化经营战略。然而，彼得斯提出，多元化经营的同时也蕴藏着众多风险。他通过观察发现，卓越企业通常都是坚守本业的。

在多元化战略与坚守本业的关系上，彼得斯认为，多元化战略是可取的，但草率的多元化是危险的。许多公司在多元化中忽视了蕴藏的风险。多元化带来的风险主要包括：第一，有关公司性质的指导性价值取向与多元化战略发生冲突。第二，多元化经营通常会稀释价值观，被收购的公司往往存在价值观的差异从而冲淡核心价值观。第三，多元化会使高层领导者无力亲自参与全部产品的经营活动，进而因高管对产品的不了解和缺乏承诺，无法让员工相信他的行为是可信的。

那么，如何在多元化中避免这些风险？彼得斯主张以内部多元化为主，尽可能减少并购造成的多元化风险。“一般来说，卓越企业主要是通过内部扩充逐渐进行多元化，每一个步骤都在其管理能力之内。”彼得斯忠告道：绝对不要收购任何你不知道该如何经营的业务。即使有少数几个收购成功的案例，也都有同样的脉络可循。成功的收购一般都是并购小企业，不会影响到公司本身的特质，而且一旦失败，可以出售或剥离，不会造成重大的财务损失。

彼得斯针对不同的多元化策略描述了它们成功的可能。他认为，以单一技术为核心进行多元化经营的企业最为成功。通过进入相关领域进入多元化经营的企业成功程度次之，如通用电气涡轮机扩张到制造飞机引擎（也是一种涡轮机）。最糟糕的是跨入许多不同类型业务的公司，这类企业采取的并购做法往往会失败。

彼得斯的这些观点实际上受到了理查德·拉梅尔特（Richard P. Rumelt）的研究启发。1974年，拉梅尔特发表了他的博士论文《战略、结构和经济表现》（Strategy, Structure, and Economic Performance）。他以美国大型企业为样本进行研究，发现其中的“主业型”及“相关型”多元化战略（这是他所分八大类中的两类）都秉持有限多元化原则，并且都是表现最优秀者。这些企业有几个共同点：（1）所从事的销售仅仅局限于本业，有助于强化本业或是核心技术业务；（2）他们虽然会开发新的产品和业

务，但是不愿意投入自己不熟悉的经营领域；（3）绩效比较突出的企业，常常将他们的多元化战略建立在核心技术或能力之上。显然，拉梅尔特的研究说明了两点：第一，企业不是越单纯越好，实际上产品单一的企业表现并不好；第二，多元化后仍能坚守本业的企业能取得好的绩效

二.组织单纯，人事精简。

在对组织的研究中，组织的灵活程度和分权程度是考虑组织形态时必不可少的因素。企业要创造更多的利润，就要扩大规模；而规模的扩大，会形成更为复杂的体系或结构；组织结构的复杂，又会导致沟通障碍的增加。公司要顺利运作，就需要事事透明，保持单纯，减少沟通障碍。这二者的矛盾是显而易见的。彼得斯认为，组织结构在最广义上是指组织的沟通模式。基于这种看法，他认为卓越企业的组织有三个地方与众不同：（1）组织的单纯化；（2）组织内授权的普遍性和精简性；（3）最大限度减少管理层级。

组织的单纯化：彼得斯发现，在卓越企业里维持组织单纯的方法有三个：一个是在组织中建立一个基本单位，以此为准而建立全公司的框架，每个人都可以轻易了解这个基准；二是利用明确的价值观为公司组织建立稳定并且简化的基础；三是利用工作团队和项目中心等更富有弹性和流动性强的临时性小型组织，来应对环境迅速变迁而产生的问题，避开触动正式的分支机构。

组织内授权的普遍性和人员的精简性：彼得斯强调，卓越企业都有一个共同点，就是极其重视对基层人员授权并极力捍卫和充分提高员工的自主权。而组织形态的单纯性，又对分权式组织起着促进作用。伴随着组织的单纯性和分权，公司就不需要太多的人员来从事额外的工作，这样公司只需要少数员工就可以把事情办妥当。

最大限度减少管理层级：长期以来，美国人一直坚守着最优化控制幅度的概念，他们认为没有人可以控制5－7个人以上的员工。但在日本，这一“定论”却被视为是一派胡言，他们认为扁平组织是有可能做到的。彼得斯发现，在日本和美国企业间，最大的差别就是美国中间管理层的数量远远大于日本的。例如，丰田汽车在董事长和第一线领班之间的管理层只有5个，可是在福特汽车却有15个。所以，彼得斯主张压缩一切不必要的中层，他认为中间主管就像是海绵，“人数越少，越能够让员工积极参与执行任务。”

另外，彼得斯还分析了职能组织、事业部组织、矩阵组织、特别委员会、明茨伯格“使命形态”组织的优缺点，对未来的组织设想出一种新的构思。他主张，这种组织形态可以响应企业的三大需求：效率、创新、避免僵化。它基于“三大支柱”来分别满足这些需求：第一是“稳定”支柱，以满足对基本工作效率的要求；第二是“创业精神”支柱，以满足不断创新的要求；第三是“破处旧习”支柱，以满足避免僵化的要求。所谓稳定支柱，要能维系单纯持久的基本形态，一般以产品为基础来建立，

同时要能形成和保持广泛、历久弥新又有弹性的价值观。所谓创业精神支柱，其核心是“小即是美”，以发挥它们沟通性好、富有弹性和灵活性，又有较强的自主性，从而能够持续适应不断变革的环境。所谓破除旧习支柱，包括定期重整组织和利用临时组织解决特定问题两个方面。具体包括：（1）当原有部门变大并出现官僚心态时，定期“分割”出新部门；（2）为充分运用特殊的管理人才，或为适应市场的需求，在各部门之间变动产品或生产线归属；（3）从高层人才中抽出适当人选，组成临时性项目小组，解决跨部门问题或执行亟待处理的任务；（4）在维持基本形态和核心结构不变的前提下，进行组织重组。

三. 宽严并济。

在组织中，集权和分权的程度一直是管理人员需要慎重对待的。彼得斯认为，在企业的中央集权与高度个人自主权并存的情况下，卓越企业在紧密控制的同时也能对一般员工赋予自主权，在保持效率的同时鼓励创新，做到“鱼与熊掌兼得”。这种“兼得”是通过企业文化和价值观实现的

在拥有共同文化和价值观的企业里，以文化和价值观取代了集权式控制来约束成员的行为；同时，这种软控制又能为成员的行动提供足够的自主空间。“大多数卓越企业都具备极为严谨的共同价值观，以行动为中心，强调经常沟通以及非常迅速的意见反馈，所有的事情却秉持共同的原则。

尽管《追求卓越》列举的样板企业在其后由于种种原因而衰落了，但是，这是否就能否定彼得斯和沃特曼的观点却尚有疑问。起码，彼得斯他们对这些企业当初的成功之道探讨是有意义的。如果说，遵循彼得斯这些说教的公司仍然有可能衰落，那么，不听这些说教会不会衰落得更快？从彼得斯的尴尬中，我们是否可以悟出这样一个道理—追求卓越是一个过程，没有永远的卓越。正如电影《巴顿将军》中的一句台词那样：“荣耀很快就会消失。”然而，黯然离开军队并不能抹去巴顿在欧洲战场上创建的辉煌。也许，残垣破壁的古迹，更能托衬出过去的文明。比如，美国的通用汽车现在就处于破产的边缘，然而，谁也无法否认通用曾经引领美国汽车业的地位。正如彼得斯后来自己“忏悔”的那样，他们当初在《追求卓越》上，“忘了贴一个警告标签—注意，没有永恒的东西！

四. 行动导向。

彼得斯发现，很多企业都善于做经营战略设计和策略分析，善于制定公司的各种规章制度，善于进行财务分析，可是却经常忽视了“起而行之”的重要性。卓越企业的一个重要特点就在于它们能迅速采取行动，它们对员工行动没有太多的束缚。用中国的道理来说，就是孙中山强调的“知易行难”，也是陆游感叹的“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。彼得斯指出，卓越公司“采取行动”的特质主要体现在：（1）沟通；（2）组织；（3）创新。

沟通。卓越企业注重的是快速行动。如果没有良好的沟通予以保障，行动可能会事倍功半，因此，