管理学

管理的含义：
管理是由集体劳动产生的，管理的内容是协调。
管理是任何组织所必需的活动，管理实质上是一种手段。
名词解释：管理的作用在于实现组织的预期目标，有效性是评价管理优劣的主要标准。

名词解释：管理职能：指管理过程的要素或基本步骤或手段，主要包括计划、组织、领导和控制。

管理学的特点：一般性、多样性、历史性、实践性。

韦伯
（其理论的核心是：组织活动可以通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。建立此思想上的组织就是理想行政组织。）
三种权力形式的划分
1、传统的权力：是以古老的、传统的、不可侵犯的正统性以及执行这种权力的人的地位之正统性为依据的。
2、神授的权力：是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。
3、理性——合法的权力：是依法任命，并赋予行政命令的权力，对这种权力的服从是依法建立的一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。
理想的行政组织
劳动分工：把各种工作分解成简单、常规化、并且明确的任务，明确规定每个人的权力和责任。
权力体系：各种公职或职位按权力等级排列，上一级的人指挥和控制下一级。
正规选择：根据通过教育和训练所获得的技术资格或通过正是考试来挑选组织中的所有成员。
规章制度：制定明确的规章制度以规范管理者和员工的行为，确保统一性。
非人格化：组织的规章制度是组织中的每个人都必须遵守的，它不受个人情感和个人背景的影响。
职业导向：组织中的管理者是专业公职人员，而不是该组织的所有者，他们领取固定的薪金，并在组织中谋求他们的发展。

梅奥的结论（霍桑实验结论）
人的行为与人的情感有密切关系。
社会关系对个体的行为有重大影响。
企业中存在正式组织，又存在非正式组织。非正式组织的规范控制着每个工人的产出。
金钱不是决定产出的唯一因素，群体规范、士气和安全感对产出的影响更大。
对梅奥主义的批评（Fritz Roethlisberger)：
1、数据分析的先入为主及霍桑效应；
2、未能认识到调节工业冲突的其他办法，如集体谈判和工会的作用；
3、人际关系式的监督会替代改进工作本身的考虑（丹尼尔?贝尔）。

矛盾冲突的解决办法：一方自愿让步；冲突直至一方战胜另外一方；妥协；合作。

系统均包含三种普遍的要素：
协作的意愿。个人牺牲：自我克制、交付出个人行为的控制权、个人行为的非个人化等；组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补这些牺牲。协作的前提：个人对诱因的预期大于对牺牲（贡献）预期；组织是提供

诱因所增加的负担小于由此获得的收益；
共同目标。是协作意愿的必然推论，是个人目标和组织目标的协调；
信息交流。他制定了一些原则：一是信息交流渠道要为组织成员所了解；二是每一个成员应该有一个明确的正式的信息交流渠道；三是信息交流路线必须尽可能地直接和短捷。

权威的接受理论：
他把权威定义为“一个正式组织中一种信息交流（命令）的性质，它被组织的成员接受并用来控制自己作出贡献的行为”。该权威的含义有两方面：一是个人主观上承认这种信息交流是权威性的；二是“信息交流中被接受的”客观的、正式的“性质”。
在巴纳德的理论中，权威的来源不在于“权威者”或发命令的人，而在于下级接受或不接受这个权威，即如果下级不服从这个命令，他们就不承认这个权威。
而之前流行的观点则与此对立，它们主张权威都是建立在某种等级系列或组织地位的权力之上的。福莱特把权威非人称化为“服从”情景规律；而巴纳德则保留了权威的人称性，但给予一种自下而上的解释。
巴纳德认为权威要得到个人认同需要具备四个条件： 一是个人能够并且清楚所传达的命令；二是他们认为这个命令同组织目标是一致的；三是他们认为，这个命令同他们的个人利益是一致的；四是他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
此外，他还提出一个“无差别区”的概念，即在无差别区中，每一个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。其边界取决于为个人提供的诱因超过其负担或牺牲的程度。
地位的权威（正式权威）同领导权威（下级对某个人的个人能力尊重并相信）结合起来时，无差别区就会无比宽广。

五项修炼：共同愿景；自我超越；团队学习；改善心智模式；系统思考

组织的再造工程
出发点：从顾客角度出发，围绕组织的关键性目标和核心竞争力来设计组织流程。
(一)组织再造所引起的变化：
? 在组织结构方面；
? 文化；
? 管理信息系统方面。
(二)三个核心原则
? 坚持以流程为中心
? 坚持以人为本的团队管理
? 坚持顾客导向
(三)流程再造的程序
? 对原有流程进行分析
信息沟通过于频繁、资料传递大量重复;
高频率的检查和控制；
员工“本位主义”严重。
? 设计新的流程
? 形成系统方案
? 组织实施与持续改善
（四）流程再造中应注意的四个问题
? 缺乏众人的热情支持；
? 团队成员缺乏主动性；
? 过于留恋过去；
? 缺乏勇气。

名词解释：核心竞争力

决策是组织的决策者以其知识、经验和所掌握的信息为依据，遵循决策的原理原则，采用科

学的方法，确定组织未来行动目标，并从两个以上可能实现目标的行动方案中选择一个较为满意的方案的分析决断过程。

决策分类
按重复程度
常规决策
非常规决策
按后果发生的可能性大小
确定型决策
风险性决策
非确定型决策
按决策层次
高层决策
中层决策
基层决策

最小的最大后悔值法（遗憾原则）（怎么算）：取自然状态高需求

计划的含义:
计划是对未来行动的规划。它是人们的主观对客观的认知过程。是重要的管理职能。

计划工作的含义：
广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。
狭义：指制定计划，即根据实际情况。通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。

计划分类
按计划期限分类：
长期计划、中期计划和短期计划
按计划性质分类：
战略计划与战术计划
按工作职能分类：
人力资源计划、生产计划、销售计划等等

计划原理
限定因素原理
限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。
限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。
许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小
灵活性原理
计划中体现的灵活性越大，由于未来
意外事件引起损失的危险性就越小。
说明制订计划要留有余地
改变航道原理
计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。
说明执行计划要有应变能力

制定计划的程序
估量机会
? 市场变化的需求趋势
? 竞争对手动向
? 我们的优势
? 我们的不足
? 情报
确定目标
? 我们要向哪里发展
? 打算实现什么目标
? 什么时候实现
确定前提条件
? 实施计划的企业内部条件
? 实施计划的企业外部条件
拟定可供选择的方案
? 为了实现目标有哪些最有希望的方案
评估各种备选方案
? 成本最低
? 收益最大
选择方案
? 选择行动方案
拟定辅助计划
? 投资计划 ? 培训计划
? 生产计划 ? 销售计划
? 采购计划 ? 成本计划等等
编制预算
? 项目预算 ? 工资预算
? 采购预算 ? 销售预算等等

目标管理：就是管理目标，也是依据目标进行的管理。内容包括三个方面：
1、目标的制定和展开
2、目标的实施
3、评价所取得的成果

什么是战略
Ansoff

和Drucker认为，公司战略是指根据公司所拥有的资源设计出组织未来的发展方向。
Andrews认为，公司战略是制定组织目标、目的和为实现这些目标、目的所必需的政策或计划的方式。它以定义公司正在从事或将要从事何种业务以及属于或将要成为某种类型的公司来描述。
什么是战略管理
定义：制定、实施和评价使组织能够达到其目的的，跨功能决策的艺术与科学。
战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。

简答：
外部环境分析工具一：波特的五种力量模型
企业间竞争；潜在新竞争者的进入；潜在替代品的开发；供应商的议价能力；购买者的议价能力。
外部环境分析工具二：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
EFE矩阵的建立步骤：
1、列出在外部环境分析过程确认的外部因素10-20个，其中外部因素是指企业面临的机会和威胁；
2、赋予每个因素以权重（0-1.0）；
3、按照企业现行对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分；
4、用每个因素的权重乘以各自评分，得到每个因素的加权分数；
5、各加权分数相加，得到总加权分数。
外部环境分析工具三：竞争态势矩阵（CPM）
竞争态势（CPM）矩阵的建立步骤：
1、明确关键内外因素，以及企业的主要竞争对手（1-3个）；
2、赋予个因素以权重；
3、对本企业以及给定竞争对手的上述因素各自进行评分；
4、计算每一公司的总加权分数；
5、不同企业进行比较，以明确谁更拥有相对优势。

权力指一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。

激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。
在管理中，激励通常是指调动人的积极性。

判断
马斯洛与需要层次论
需要层次论的构成根据三个基本假设：
只有未满足的需要才能影响人的行为
人的需要按重要性和层次性排成顺序
当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要
马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质：需要是人类行为的导源；需要是人类内在的、天生的、下意识存在的；满足了的需要不再是激励因素

论述：
麦克莱兰激励需求理论
在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括：
成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容。
权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素。
社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系

的愿望。
赫兹伯格双因素理论
主要内容有：
个人对工作的态度决定着任务的完成情况。
传统的“不满意 ——满意”观念是不确切的。
导致工作“满意”的因素与导致工作“没有不满意”的因素是不同的。
使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。
保健因素。该类因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用，它旨在消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
激励因素。它是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。这些因素包括成就感、赏识、得到社会承认、负有较大责任、具有挑战性的工作、个人的成长与发展。
该理论的不足：对访谈材料的分析带有极大的主观性，特别是其中有关满意度缺乏客观评判标准。
改进：结合亚当斯公平理论的相关结论，多数人均可以得到的是保健因素；只有少数优秀的人得到的才是激励因素。一定程度上模糊了两类因素来源之间的界限。
弗鲁姆期望理论
只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。
期望理论的基本描述：
激励力(M)=价值指数(V) ×预期概率(E)
弗鲁姆将组织能够给予个人的结果或报偿明确划分为两类：一类是中间（手段性和工具性）结果，如奖金、提升、表扬、就业保障、权力等，这些中间结果作为第一层次，本身并无价值，其效用在于能否导致作为第二层次的最终结果；另一类即最终结果，如食物、住房、物质财富、社会身份等。
期望理论的细分描述：
激励力=中间结果价值×实现中间价值的预期概率，而中间结果价值=最终结果价值×该中间结果导致最终结果的预期概率

强化理论
类型：
a．按照强化的性质和目的分为
正强化、负强化、惩罚、自然消退
b.按强化的方式不同分为
连续强化、间断强化、随机强化