2020年(价值管理)种盈利模式之一可口可乐百事可乐的价值链企业设计
(价值管理)种盈利模式之一可口可乐百事可乐的价值链企业设计最全版
（价值管理）种盈利模式之一可口可乐百事可乐的价值链企业设计22种盈利模式之壹可口可乐、百事可乐的价值链企业设计多种成分系统模型价值链企业设计，又称多种成分系统模型。
在多种成分系统模型中，壹个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模型能够应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，X公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
作为壹种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么能够引起轰动效应的创新或高技术发明。
然而，可口可乐X公司在郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这壹设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④在国际市场具有广泛影响力的市场地位。
改变和装瓶商的关系在20世纪早期，可口可乐X公司通过向壹些地方性企业授予装瓶和销售的独家运营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了壹个全国性的装瓶商网络。
在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有俩个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。
对于第壹个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。
这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，可是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。
在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐X公司的日子很好过。
然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。
市场份额的损失主要发生在食品店环节。
由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统壹价值。
超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同壹产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。
22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计
22种盈利模式之⼀可⼝可乐、百事可乐的价值链企业设计22个盈利模式之⼀可⼝可乐和百事可乐的价值链企业设计多组件系统模型价值链企业设计，也称为多组件系统模型。
在多组件系统模型中，供应系统包含多个⼦系统。
⼀些⼦系统在利润中占很⼤⽐例，⽽有些⼏乎是⽆利可图的。
多组件系统模型可以应⽤于各种⾏业，例如碳酸饮料⾏业（利润主要来⾃餐厅和⾃动售货机⼦系统），酒店⾏业（正常业务利润低，⽽公司会议租赁业务利润极⾼），书店（书店）它是资产密集型企业，利润较低；对于企业，图书馆及其他事业单位和团体，业务资产密集度低，利润⾼）。
作为⼀种产品，可⼝可乐已有100多年的历史，没有可引起轰动的创新或⾼科技发明。
然⽽，在郭斯达的领导下，可⼝可乐公司的市值从1980年的40亿美元跃升⾄1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理。
该设计的要素包括：①饮料⾏业最低的制造，装瓶和物流成本；②世界上最强⼤的品牌；③世界上最具成本效益的⼴告，以及许可和徽标图案；④在国际市场上具有⼴泛影响⼒的市场地位。
改变与装瓶商的关系20世纪初，可⼝可乐公司通过授予⼀些当地公司专有的装瓶和销售权，并承诺以固定价格供应浓缩物，建⽴了全国性的装瓶商⽹络。
当时可⼝可乐’公司的模型包括两个客户群：可⼝可乐饮⽤者和可⼝可乐装瓶者。
对于第⼀个客户群，可⼝可乐通过在全国范围内的⼴告来向最终消费者推⼴其品牌。
这项努⼒使可⼝可乐品牌得到了⼴泛认可，但可⼝可乐’直接客户是购买精矿的独⽴装瓶商。
在20世纪上半叶，由于⼴告效应和装瓶者的努⼒，对可⼝可乐饮料的需求迅速增加，可⼝可乐公司的⽣活变得⾮常美好。
但是，在1970年代，可⼝可乐发现其市场份额领导地位开始下降。
市场份额的损失主要发⽣在⾷品商店。
由于特许经营的装瓶商彼此独⽴运作，并且具有不同的成本结构和利润⽔平，因此，它们通常很难达到统⼀的价值。
超市连锁店不能接受相邻市场中同⼀产品的不同价格，⽽装瓶商已经与可⼝可乐失去了⼤量合同’主要竞争对⼿-百事可乐当可⼝可乐想以像百事可乐这样的较低价格进⼊⼤型超市时，可⼝可乐⽆法说服各地的装瓶商。
碳酸饮料行业的价值链管理
失败案例一
01
该企业在价值链管理方面缺乏有 效的战略规划和组织架构。
02
公司与供应商合作关系不稳定， 导致原材料供应不足或质量不稳
定。
该企业在物流和分销方面信息化 程度较低，导致运营效率低下和 客户满意度不高。
03
公司品牌和市场推广策略缺乏创 新和差异化，难以在竞争激烈的
市场中脱颖而出。
04
失败案例二
运输方式选择
根据产品特性和客户需求，选择合适的运输方式，确保产品安全 、及时送达。
库存管理
建立科学的库存管理制度，合理控制库存量，避免积压和浪费。
物流信息管理
利用信息技术手段，实现物流信息的实时跟踪和查询，提高物流运 作效率。
营销管理策略
市场调研
通过市场调研了解客户需求和竞争状况，为产品开发和营销策略提 供依据。
供应商管理
建立严格的供应商筛选和评估机制，选择可靠 的供应商并保持长期合作关系。
成本控制
通过合理采购和库存管理，降低原材料成本，提高整体盈利能力。
生产制造
生产流程优化
通过技术改造和设备升级，提高生产效率，降低生产成本。
品质控制
建立严格的质量管理体系，确保产品符合国家和行业标准，提高 客户满意度。
环境友好生产
产品定位
根据目标客户群体的需求和特点，进行产品定位和差异化营销。
促销策略
制定灵活多样的促销策略，吸引客户购买，提高销售额和市场占有率 。
服务管理策略
01
服务质量提升
提供优质的服务，包括售后服务 、维修保养等，提高客户满意度 。
02
03
服务渠道拓展
服务创新
通过多种渠道为客户提供服务， 如电话、网络、实体店等，方便 客户寻求帮助。
百事可乐策划书范文
百事可乐策划书范文篇一：百事可乐广告策划书百事可乐广告策划书目录：前言：............................................... (2)一. 市场分析 ................................................ (2)（一）营销环境分析 (2)（二）消费者分析 (2)（三）产品分析 ................................................ (2)（四）企业与竞争对手状况分析 (3)（五）、企业与竞争对手的广告分析 (4)二. 广告策略 ................................................ (4)（一）企业目标................................................. .. (4)（二）广告地区................................................. . (5)（三）目标市场策略 (5)三. 广告实施计划 ................................................ .. 7（一）广告目标 ................................................ (7)（二）广告活动安排 (7)（三）广告表现................................................. (8)（1）媒介报价表................................................. .. 9（2）媒介安排................................................. . (9)四. 广告活动效果监控 (10)前言：百事可乐最初于1890年代由美国北加洲一位名为Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可乐果制成。
“2020战略”指引下的可口可乐营销轨迹图
“2020战略”指引下的可口可乐营销轨迹图昨天和老婆一起看电影，用微信扫描友宝，买了两瓶可乐，喝完后扫了一下瓶子上的码，又重新看了一下微信号，北极熊喝可乐，瞬间把我乐翻。
转念之间，可口可乐的文化内核得到了升级，年轻人的饮料，快乐的氛围、青春卖萌的节奏，当然，你想说，后面可以有一大堆的词语。
今天，从一条线索，三个维度来讲述我眼中“可口可乐的营销轨迹图”，剖析品牌互联网化要具备的“导演思维”。
我们先横看成岭作为长期观察可口可乐品牌的人，2013年，绝对是让我眼前一亮的时间节点。
当它的营销负责人与五月天联合召开新闻发布会的时候，《伤心的人别听慢歌（贯彻快乐）》已经开始在网上热播，顺势推出了二十几款“快乐昵称瓶”，选用流行的网络用语印在饮料瓶上，如“喵星人”、“文艺青年”、“小清新”、“纯爷们”等，希望通过这种方式，更贴近消费者的互联网社交方式和沟通习惯，让消费者能通过分享，拉进彼此的距离。
同时，五月天的五位成员也分别拿到了专属定制“昵称瓶”，借助粉丝的力量，积累了品牌传播的强大势能，为后面的吹枯拉朽之势打下了很好的基础。
此外，“快乐昵称瓶”在国内某些城市推出时，还将会有极具地方特色的昵称，例如重庆的“重庆妹儿”，湖北的“板尖儿”等。
消费者还可以参加相关活动，定制自己的个性“昵称瓶”。
通过明星的号召力，“昵称瓶”的创意，瞬息之间，可口可乐形成了一股新闻风暴潮，席卷各大社交平台。
在那个炎热的夏天，多了一份爽爽的凉意。
2014年，升级版的“歌词瓶”，又一次让人见证了可口可乐营销人的“尿性”。
“你是我最重要的决定”，“阳光总在风雨后”，“我和我最后的倔强”，“我愿意为你”等几十款流行歌曲歌词被印在可口可乐的瓶身和易拉罐上。
据可口可乐公司提供的数据显示，仅这个六月份，“歌词瓶”带来可口可乐整个汽水饮料销量的增长高达10%。
仅仅从这一销售数字看，我们会发现歌词瓶与昵人瓶相比，势头不是强大。
但是，我们从整个互联网传播的角度来看，确实是技高一筹。
百事可乐VS可口可乐
★在零售终端的侧重点也不一样 ◇可口可乐：零售终端上的表现就是所有能够 买饮料的地方都争取进可口可乐公司的产品 ◇百事可乐：品牌定位关注年青一代，零售终 端偏向于学校、网吧、24小时便利店、游戏机 房
★两家的促销策略有所不同 ◇可口可乐：促销的主要方法有：赠送样品、 现金回馈、降价、增量包装、有奖销售和抽奖 等 ◇百事可乐：针对经销商，百事可乐公司主 经销商， 经销商 要采用搭赠、 要采用搭赠、价格优惠和折扣等销售促进策 略。
针对核心企业（装瓶商） 针对核心企业（装瓶商）的商业关系
收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，向 友善，有能力 的装瓶商出售浓缩液。 对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对主要 客户进行市场营销。 引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更有效。 对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确保其 能配合公司的增长战略。
2.通过持续的市场细分，不断地发现或创造销 售机会，提高对消费者的服务 水平。这正是可口可乐能在竞争中始终保持领 先的重要原因之一。
就产品而言： 可口可乐也许是世界上拥有知名品牌最多的企业之一，同时，其产品种 类也 是极其丰富的。那么，她是如何进行产品组合，如何保证这些品牌能够 实现共同 发展的呢？答案当然是“消费者”。 消费者的年龄、职业、性别等因素正是可口可乐实现其产品组合的关键。 全 面分析可口可乐同一个市场中的所有产品，我们会发现它们当中的任意 两个产品 的市场定位都存在有明显的差异。国内某知名纯净水生产公司打着创新 的旗号， 却推出与现有品牌定位极其类似的新品牌“纯真年代”，这种现象在可 口可乐绝 对不会出现。 此外，对消费者的持续研究是可口可乐能够不断推出畅销新产品的重要 原 因。通过这些产品的推出，一方面可以极大的丰富可口可乐公司的产品 系列，创 造新的销量和利润增长点；另一方面可以确保其产品的总体市场竞争力， 保持市 场领先者地位。
可口可乐公司盈利模式
可口可乐的原先的盈利模式比较单一， 其收入基本来自向装瓶商（直接顾客） 出售浓缩液。在新的盈利模式下，通过 直接控股的装瓶公司，收入源中引入了 第三方顾客（也就是购买最终产品的消 费者），创建了新的收入源。而在成本 支付方面，原先主要由可口可乐自己承 担的研发、推广等成本，现在更多的是 通过装瓶公司实现共同承担，拓展了成 本支付渠道，降低了自身成本。
可口可乐的盈利最主要靠的还是以 下几点：
• 饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本 • 它是全世界最强力的品牌 • 全世界最具有成本优势的广告宣传，以及 许可证和标志图案 • 在国际市场具有广泛影响力的市场地位 • 把秘方以及秘方的故事作为一种营销手段
谢谢观赏~
为了使这个业务系统能最大效率的发挥 作用，可口可乐还构建了三项关键资源 能力——品牌，全球装瓶网络和以CCE 为代表的全球装瓶集团。通过定位和业 务系统，可口可乐不断丰富它的盈利模 式，挖掘新的盈利点，并在获利的过程 中构建了一个低风险的“轻资产运营” 的现金流结构。这样，一个独特的可口 可乐商业模式便形成了。可口可乐是一 项了不起的商业发明 。
可口可乐公司的商业模式
定位可以看作是一个商业模式的序幕。任何一 个商业模式的设计，都是建立在准确的定位之上。 首先，可口可乐根据市场需求的变化和新出现的 需求，对自身进行了重新定位，这个定位就是世 界液体饮料市场份额，重点是非碳酸饮料领域。 根据这个定位，可口可乐对它的业务系统进行了 整合，通过重组装瓶系统、拓展关键业务，使它 的业务系统能满足市场的需求。
可口可乐公司价值链企业设计
• 从财务来讲改善了自己的资产负债表，所 有的生产设备、人员、车辆都不需要纳入 自己的资产 • 从营销来说极大的控制了装瓶系统品牌+核 心配方 • 专业化运营，专注于品牌发展和消费者发 展 • 模式便于复制
STP战略分析：百事可乐 vs. 可口可乐
中瓶 (600ml) 百事可乐
听装 (355ml) 百事可乐
听装 (355ml) 百事可乐
2020/4/4 8
Targeting 目标市场选择
补缺市场
Niche Marketing
健康 尝鲜者 运动员 饮食者
Pepsi® BLUE
Diet Pepsi®
Caffeine -free
Pepsi®
选择专门化
segmentation市场细分百事可乐可口可乐社会阶层中高端消费者阶层中高端消费者阶层生活方式vals实现者满足者成就者有信仰者挣扎者奋斗者体验者成就者生产者心理因素文档仅供参考如有不当之处请联系本人改正
百事可乐® 如何通过STP战略 后来者居上，成功与可口可乐 ® 站到同一起跑线。
2020/4/4 1
人口因素 百事可乐
年龄
18-29
性别
男性与女性
家庭（成员数） 1-2, 3-4, 5+
婚姻情况
结婚、未婚
可口可乐 14-64 男性与女性 1-2,3-4,5-6+ 结婚、未婚
2020/4/4 4
Segmentation 市场细分
行为因素
购买时机 利益诉求 使用状况 品牌忠实
百事可乐 聚会/体育运动 口感好 初次使用者 强
Presented by: 小组成员
组长 吴天宇
分析 张旸、杨佳莹
资料 洪泓、刘得敏 美工 骆逸倩、金慧、
龚连娜
THE TEAM LOGO
2020/4/4 2
市场细分
Segmentation
目标市场选择
Targeting
市场定位
Positioning
2020/4/4 3
案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略（五篇模版）
案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略（五篇模版）第一篇：案例分析_可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略案例分析：可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略可口可乐公司一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正在向所有可饮用产品领域进军。
由于可口可乐的旗舰产品难有再多的起色，公司不再将精力集中在充气苏打水上，而是致力于扩大饮料的品种。
进入中国市场20年以来，可口可乐从推出单一品牌“可口可乐”，到拥有“雪碧”、“芬达”等国际品牌和“天与地”、“醒目”、“津美乐”等中国本土品牌，其发展非常迅猛。
其三种主要产品可口可乐、雪碧、芬达的销售额约占公司总销售额的20%、20%、10%。
但可口可乐并没有实施多元化战略，因为可口可乐过去在发展饮料之余，也曾做过酒厂，开过种植场，甚至涉足电影业，但都遭到了失败。
因此可口可乐公司总部规定，公司可以涉足茶、减肥饮料、八宝粥在内的所有饮料行业，但不能搞多元化。
专注于饮料业的可口可乐把主业做得精益求精。
它在发展任何一种饮品的时候都可以利用原有的销售渠道，使新产品迅速打开市场，同时也大大节约了成本。
百事可乐公司事世界第二大软饮料生产商，公司生产的软饮料包括百事可乐、激浪、斯里塞等世界著名品牌。
1980年公司销售额150亿美元。
百事可乐的国际开拓落后于可口可乐公司。
百事可乐公司还涉足餐馆和小吃食品。
1986年百事可乐公司收购了肯德基，其年销售额在美国为30亿美元，在海外达23亿美元，遍布57个国家。
1977年百事可乐公司收购了必胜客，其年销售额达33亿美元，在国际餐馆业中发展迅速，已经进入27个国家。
太坎贝尔1986年被百事可乐收购，它是美国最大的墨西哥食品快餐店，年销售额达20亿美元。
美国的小吃食品包括糖果、薯片、甜饼和饼干，Frito-Lay公司是行业主导者，其市场份额达40%，1965年百事可乐公司兼并了Frito-Lay公司，在1989年Frito-Lay公司成为其盈利最多的子公司，销售额和利润分别占到公司的35%和40%。
八大盈利模式是什么（八大盈利模式解析）
八大盈利模式是什么（八大盈利模式解析）盈利模式八大类别一、价值链模式二、客户模式三、渠道模式四、资源模式五、产品模式六、组织模式七、巨型模式八、知识模式36种盈利模式一、价值链模式1、价值链分拆模式定位于分拆后价值链中的最优环节。
如微软切入IBM一体化PC 价值链。
2、价值链挤压模式将价值链的某个片段外包出去。
如耐克运动鞋的制造环节外包。
3、价值链修补模式改善那些阻碍企业创造价值的、业绩不良的上下游企业。
如丰田通过培育供应商实现即时上线模式。
4、价值链重新整合模式重新整合价值链，控制系统中的赢利点。
可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）二、客户模式1、利润转移模式利润从所有客户变成大部分客户没有盈利。
如银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资。
2、微型分割模式客户得到的产品或者服务由相同到不同，再到独一无二。
如保险业根据年龄、收入水平或者其他变量收取不同保险费。
3、权力转移模式客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动。
如沃尔玛利用渠道优势使供应商降低价格。
4、重新定位模式从旧客户世界到新的、你希望的客户世界。
GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员。
三、渠道模式1、渠道倍增模式同一产品在不同渠道不同价格。
如图书销售由书店扩张到机场、超市、礼品店及网站。
2、渠道集中模式从数量众多细小渠道到少量大规模渠道。
家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内。
3、渠道压缩/无中间商模式取消多余环节，与客户建立直接联系。
如戴尔计算机直销模式。
4、配电盘模式在分销系统中创造出新的增值服务环节。
eBay电子拍卖平台。
5、区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势。
如燕京啤酒。
四、资源模式1、优势资源模式率先抢占人、财、物等各项稀缺资源。
如深圳明斯克航母世界。
2、寄居蟹模式借助某种壳资源经营。
挂靠经营、加盟、连锁经营。
3、资源整合模式创建资源交易环境，经营各类资源。
可口可乐公司产品商业模式实验结论
可口可乐公司产品商业模式实验结论
可口可乐公司的主要产品是碳酸饮料，如可口可乐和雪碧，以及一系列其他品牌的饮料，例如芬达和美年达。
公司的商业模式主要基于以下几个要素：
1. 品牌价值：可口可乐是全球最著名和最受欢迎的品牌之一，具有强大的品牌资产和品牌价值。
2. 生产和分销：可口可乐公司从原料采购到生产和分销都有完善的供应链系统和分销网络，能够将产品送到全球各个角落。
3. 营销和广告：可口可乐公司在营销和广告方面投入了巨额资金，通过创新的广告、赞助、促销和社交媒体活动来吸引消费者。
4. 不断创新：为了追求更高的营收和市场份额，可口可乐公司不断推出新产品和新款式，以满足消费者需求。
据此，我们可以得出结论，可口可乐公司的商业模式是基于品牌强大的价值、完善的供应链系统和分销网络、创新的营销活动以及不断推陈出新的产品，来实现可持续发展和扩大市场份额。
企业的八大类别种盈利模式
企业的八大类别种盈利模式集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-企业八大类别36重盈利模式盈利模式八大类别一、价值链模式二、客户模式三、渠道模式四、资源模式五、产品模式六、组织模式七、巨型模式八、知识模式36种盈利模式一、价值链模式1、价值链分拆模式定位于分拆后价值链中的最优环节。
如微软切入IBM一体化PC价值链。
2、价值链挤压模式将价值链的某个片段外包出去。
如耐克运动鞋的制造环节外包。
3、价值链修补模式改善那些阻碍企业创造价值的、业绩不良的上下游企业。
如丰田通过培育供应商实现即时上线模式。
4、价值链重新整合模式重新整合价值链，控制系统中的赢利点。
可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）二、客户模式1、利润转移模式利润从所有客户变成大部分客户没有盈利。
如银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资。
2、微型分割模式客户得到的产品或者服务由相同到不同，再到独一无二。
如保险业根据年龄、收入水平或者其他变量收取不同保险费。
3、权力转移模式客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动。
如沃尔玛利用渠道优势使供应商降低价格。
4、重新定位模式从旧客户世界到新的、你希望的客户世界。
GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员。
三、渠道模式1、渠道倍增模式同一产品在不同渠道不同价格。
如图书销售由书店扩张到机场、超市、礼品店及网站。
2、渠道集中模式从数量众多细小渠道到少量大规模渠道。
家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内。
3、渠道压缩/无中间商模式取消多余环节，与客户建立直接联系。
如戴尔计算机直销模式。
4、配电盘模式在分销系统中创造出新的增值服务环节。
eBay电子拍卖平台。
5、区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势。
如燕京啤酒。
四、资源模式1、优势资源模式率先抢占人、财、物等各项稀缺资源。
如深圳明斯克航母世界。
2、寄居蟹模式借助某种壳资源经营。
百事可乐企业内部环境分析
发展并维持全面业务，HR信息系统,政策和程序以作出有效的决定，确保与公司政策，国际国内法律相一致。 （6）劳工关系 发展有成效的劳工关系，以允许FLI来适应变化的业务需要、平衡业务和人员的需求，防止争论的产生，维持操作上的灵活
性，遵守国家的法律并确保可信赖的，连续的生产，分配及销售。
百事制作了一项很有利市场竞争的百事运动为的是让百事更加深入人心然而虽然是全球最受年轻人喜爱品牌之一可是百事毕竟对做服饰和鞋类不是非常专业而且当今的运动品牌之多nikeadidas等等世界著名运动品牌的傲然地位百事想突围也是相当困难更何况百事运动的价格也比较贵相比之下这样的价格何不买nike或adidas
极合作的工作环境。
共二十五页
2.企业(qǐyè)文化
欢迎人才
对很多求职者来说，外企或是合资企业都是梦寐以求的地方。但越是这样的大企业，在用人(yòng rén)方面要求越严格。了
解一些大企业在用人(yòng rén)方面的一些原则，相信会让你在众多的求职者中脱颖而出。首选年轻有活力的人
共二十五页
管理(guǎnlǐ)
1. 在海外市场，可口可乐公司和百事可乐公司都有选择地建立起了大型(dàxíng)的“瓶 装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。
2. 可口可乐公司的管理者认为，它对竞争者竞争优势的源泉之所在就是它的生产能力 和分销能力。可口可乐公司的首席执行官罗伯•戈佐塔（Roberto Goiaueta）相信， 他的公司在厂房、设备和系统上进行投资比在有吸引力的市场营销活动进行投资 具有更重要的意义。百事可乐公司依靠签名庆祝活动和一系列难忘的广告来吸引 顾客，可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。
百世 可乐 (bǎi shì)
——内部环境(huánjìng)分析
品牌价值观案例
品牌价值观案例品牌价值观是指企业所坚信的核心价值观念，是企业文化的重要组成部分。
一个明确的品牌价值观能够帮助企业塑造自己的品牌形象，提升品牌知名度和美誉度，从而推动企业的可持续发展。
以下是两个品牌价值观案例：案例一：可口可乐可口可乐是全球著名的饮料品牌，其品牌价值观是“开心、共享、积极、真诚”。
这四个词语简明扼要地表达了可口可乐品牌的核心理念，也是企业所追求的目标。
首先，“开心”代表着可口可乐品牌所传递的快乐和幸福感。
这个核心价值观是企业所追求的目标，也是品牌形象的体现。
无论是在广告宣传还是产品设计上，可口可乐都强调这种快乐和幸福感，让消费者在享受产品的同时感受到快乐。
其次，“共享”代表着可口可乐品牌所倡导的社交性和互动性。
这个核心价值观强调了人与人之间的联结和交流，让消费者在享受产品的同时也能够与他人分享这种快乐和幸福感。
这也是可口可乐品牌一直以来所强调的社交性和互动性。
第三，“积极”代表着可口可乐品牌所倡导的积极向上和进取精神。
这个核心价值观强调了个人在生活中所应该具备的积极向上的态度和进取精神，让消费者在享受产品的同时也能够受到这种积极向上的影响。
最后，“真诚”代表着可口可乐品牌所倡导的真实和诚信。
这个核心价值观强调了企业应该具备的真实和诚信，让消费者在选择可口可乐产品时能够感受到企业的真诚和诚信，从而建立起一种信任关系。
案例二：耐克耐克是全球著名的运动品牌，其品牌价值观是“使命、创新、领导、激情”。
这四个词语简明扼要地表达了耐克品牌的核心理念，也是企业所追求的目标。
首先，“使命”代表着耐克品牌所追求的目标和使命。
这个核心价值观强调了耐克品牌所追求的目标和使命，即让每个人都能够发挥自己的潜力，成为更好的自己。
其次，“创新”代表着耐克品牌所倡导的创新精神。
这个核心价值观强调了耐克品牌在产品设计、营销策略等方面所具备的创新精神，让消费者在使用产品时感受到不同于其他品牌的独特性。
第三，“领导”代表着耐克品牌所具备的领导地位。
《百事可乐百事模式》课件
百事模式的发展历程
1
创新理念
2
百事可乐一直致力于推动创新，不断改
进产品和生产过程，满足市场需求。
3
创始人
百事可乐的创始人是Caleb Bradham，他 于1898年创立了百事可乐公司。
模式演进
百事可乐模式经历了多次演进，从最初 的饮料制造商到全球综合性食品公司。
百事可乐的市场营销
品牌传播策略
百事可乐通过多种渠道进行品 牌宣传，如电视、广告、赞助 活动等。
机遇与挑战
百事可乐面临着竞争加剧、市 场变化和消费者需求多样化等 挑战。
结
百事可乐的成功之路是源于创新、市场营销和全球化战略，我们期待百事可 乐的更美好未来。 谢谢！
理
百事可乐通过健全的财务 管理和战略规划，保持稳 定的财务表现。
3 消费者与员工的忠诚
度
百事可乐通过提供良好的 产品质量和员工福利，赢 得了消费者和员工的忠诚。
未来展望
百事可乐未来计划
百事可乐计划进一步扩大市场 份额，推出更多创新产品。
全球可乐行业趋势
可乐行业正朝着健康、可持续 课件
百事可乐百事模式课件，介绍百事可乐公司的历史、产业布局和经营理念。
百事可乐公司介绍
公司历史
百事可乐公司成立于1898年， 是世界上最大的饮料和食品 公司之一。
公司产业布局
公司在全球范围内拥有多个 品牌和业务部门，包括饮料、 零食、乳品等。
公司经营理念
百事可乐致力于提供高质量 的产品和服务，满足消费者 的需求和口味。
广告宣传方式
百事可乐的广告宣传以创意、 情感和趣味性为特点，吸引消 费者的注意。
线上线下结合
百事可乐充分利用线上和线下 渠道，通过社交媒体和零售点 与消费者互动。
(企业管理案例)可口可乐公司战略管理案例分析
（企业管理案例）可口可乐公司战略管理案例分析可口可乐公司战略分析报告成员：杨婷06郑景文02近几年，我国软饮料产销量快速增长。
2006年上半年，我国软饮料产量达634万吨，同比增长29%。
在销售量猛增的同时，促进其销售额的增长成为行业普遍面临的问题。
饮料行业竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：一支是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。
目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。
由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。
寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。
而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的战略是关键。
中国软饮料业具有世界上任何一个国家所无法比拟的潜在消费市场，而软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变，一个庞大的饮料市场正悄然形成。
2005年我国软饮料业仍保持10%左右的发展速度，2005年国内市场销售额达到1053.8多亿元。
谁能够认准行业发展脉络、把握市场先机、掌握产品营销策略、谁就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。
成立于1919年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司，它拥有超过500个饮料品牌，拥有全球48%市场占有率，通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。
改革开放二十多年来，可口可乐在中国市场也有了巨大的发展，为中国的社会进步和人民生活水平的提高做出了自己应有的贡献。
可口可乐公司，以行业的领跑者的身份带领着我国饮料业的不断进步。
一个企业的发展，无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。
这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的基础。
可口可乐和百事应该选择行业中的哪个价值链环节？
在一个完整的价值链环节上，可口可乐和百事提供原材料浓缩液，进行的是浓缩液业务，而瓶装商是生产的环节，在这两个环节上通过图表可以看出存在净利润的很大差别，可口可乐和百事可乐作为浓缩液厂商净利润占销售额比重持续增大甚至达到了20%，而CCE与PBG 作为瓶装厂商经理如占销售的比重常年低于5%，甚至出现了一年是负利润的亏损情况，可见在这两个环节上浓缩饮料生产商的利润要比瓶装商高很多。
而在这个利润的差别上主要有以下的原因：图：浓缩液厂商与瓶装厂商的近利润与销售额对比图注：数据来源《Cola Wars continue--coke and pepsi in 2010》成本的差别：浓缩饮料制造包括相对少的机器设备资本投资、日常管理费用与人工费用。
通常一个浓缩饮料制造厂，其覆盖的地理区域象美国一样大时，其建造成本在5000万美元至1亿美元间。
浓缩饮料生产商的最大成本在广告、促销、市场研究和装瓶商支持上；而装瓶商购买浓缩饮料，添加碳酸水及高果糖玉米糖浆，装瓶或装罐成相应的碳酸饮料产品，再交付给大客户。
装瓶工艺是资金密集型的生产过程，它包括仅可用于同类产品及同样规格包装的产品转换的几条高速生产线。
装瓶线及装罐线的成本在400万美元至1000万美元间，具体要看生产量与包装类型。
但有多条生产线及带自动化入库设施的大型装置，其投资可达数亿美元，对于装瓶商来说，其主要成本在浓缩饮料与糖浆。
其它主要成本包括包装费用、人工费用及管理费用。
装瓶商还投资于卡车与分销网络上。
而由案例中表四可以看到每罐的销售成本上，浓缩液厂家为0.22美元，而瓶装商为2.67美元。
所以在成本项上瓶装厂商就比浓缩饮料制造商的成本低很多。
浓缩液行业可口和百事占垄断地位：在浓缩液行业中，百事和可口可乐的总市场份额几乎一直处于稳定增长状态，从1970年的54.5%到2009年的71.8%，市场上绝大多数的产品都为这两家所垄断；而美国软饮料瓶装商的数量虽然在减少，但是1970年有超过2000家，而2009年还是有接近300家企业，市场竞争激烈，导致利润必然比浓缩液厂商低。
百事可乐与可口可乐的营销策略分析
百事可乐与可口可乐的营销战略分析一、公司简介百事可乐公司简介百事可乐公司 Pepsi CO.，Inc. 美国最大的软性饮料公司之一。
资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75位，职工26.6万人。
公司总部设在纽约市。
公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。
该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。
可口可乐公司可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
二、公司市场环境分析百事可乐的国际营销现状与存在问题（一）国际市场营销环境1.经济环境：中国经济进二十年来的持续稳定发展，为饮料行业提供了一个绝好的国际机会，国民收入的不断增加，正为可乐营销市场打造了一块可口的蛋糕。
2.社会文化环境:互联网在中国日益普及，使得可乐饮料的推广及宣传中的网络营销占据越来越大的比重。
3.自然地理环境：中国复杂的地理环境表明，可乐要进行更深度的营销必须要比在别的产品要更努力的来诠释。
满足人们在可乐地理差异化的需求。
4.政治法律环境:中国自古以来就是一个极具包容性的社会。
在国内，安定团结的政治局面，不仅有利于经济发展和人民币收入的增加，而其影响群众心理状况，导致市场需求的变化。
可口可乐管理会计案例分析2020年
可口可乐管理会计案例分析2020年XXXX公司的精细管理策略近几年，XXXX公司正是在董事长XXXX的领导下，加快了在海外的投资。
始终把债务保持在低水平上，将每年赚取资金的2/13投入到一些平凡的事业,如在XX和XXX拉等地建浓缩广和装瓶厂等。
它的耐心比大多数公司都大得多。
它在中国花了15年的时间和数百万美元，才在几年前开始盈利。
XXXX公司在国外驾轻就熟地利用在美国很奏效的那些策略。
为了表明它无处不在，它是运动会上的主要饮料西班牙斗牛场上有它的红白色标志，澳大利亚的骆驼比赛和新西兰的剪羊毛比赛场也有它的红白标志。
XXXX公司并不认为零售生意太小而可以不去经营。
哪怕是最小的一笔生意，它也兢兢业业地去做。
在XXXX出版商业杂志，为夫妻店店主举办讲习班，论如何更有效地经营和如何同较新式的销售方法竞争。
XXX，在数千家小食品店之一的XXXX家庭小店的屋顶，悬挂着5英尺长的充气的XXXX商标。
XXXX管理策略三十条一、售好产品。
正如广告而言XXXX“味道好极了”。
一旦习惯，令人欲罢不能。
二、相信自己的产品。
三、营造神秘气氛四、出售生产成本低的产品。
五、让所有参与产品生产、销售环节者有利可图。
六、让人人都买得起你的产品。
七、使你的产品随处可买到。
八、聪明地推销产品。
九、要宣扬一种形象,而不是产品。
十、欢迎主要竞争对手,百事可乐与之激烈竞争带来的宣传效果抵得上上亿美元的广告。
十一、明智而有节制地用明星做广告。
十二、吸引大众对产品的渴求。
十三、使顾客年轻化。
十四、树立文化意识。
要努力使产品入乡随俗。
士五、聘请有名望的律师。
一方面消除假冒产品，另一方面保护公司利益。
十六、不违法。
非法不仅有损公司形象，从长远看也不能增加一分利润。
十七、成为有影响力的人。
十八、有耐心且不轻易改变。
十九、坚持用简洁的训导。
二十、行动富有应变弹性。
对于出现的变动情况，要能及时应变，避免更大损失。
二十一、不做消极的、防御性的广告。
二十二、只有在必要是才搞多样化经营。
22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计
22个盈利模式之一可口可乐和百事可乐的价值链企业设计多组件系统模型价值链企业设计，也称为多组件系统模型。
在多组件系统模型中，供应系统包含多个子系统。
一些子系统在利润中占很大比例，而有些几乎是无利可图的。
多组件系统模型可以应用于各种行业，例如碳酸饮料行业（利润主要来自餐厅和自动售货机子系统），酒店行业（正常业务利润低，而公司会议租赁业务利润极高），书店（书店）它是资产密集型企业，利润较低；对于企业，图书馆及其他事业单位和团体，业务资产密集度低，利润高）。
作为一种产品，可口可乐已有100多年的历史，没有可引起轰动的创新或高科技发明。
然而，在郭斯达的领导下，可口可乐公司的市值从1980年的40亿美元跃升至1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理。
该设计的要素包括：①饮料行业最低的制造，装瓶和物流成本；②世界上最强大的品牌；③世界上最具成本效益的广告，以及许可和徽标图案；④在国际市场上具有广泛影响力的市场地位。
改变与装瓶商的关系20世纪初，可口可乐公司通过授予一些当地公司专有的装瓶和销售权，并承诺以固定价格供应浓缩物，建立了全国性的装瓶商网络。
当时可口可乐’公司的模型包括两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶者。
对于第一个客户群，可口可乐通过在全国范围内的广告来向最终消费者推广其品牌。
这项努力使可口可乐品牌得到了广泛认可，但可口可乐’直接客户是购买精矿的独立装瓶商。
在20世纪上半叶，由于广告效应和装瓶者的努力，对可口可乐饮料的需求迅速增加，可口可乐公司的生活变得非常美好。
但是，在1970年代，可口可乐发现其市场份额领导地位开始下降。
市场份额的损失主要发生在食品商店。
由于特许经营的装瓶商彼此独立运作，并且具有不同的成本结构和利润水平，因此，它们通常很难达到统一的价值。
超市连锁店不能接受相邻市场中同一产品的不同价格，而装瓶商已经与可口可乐失去了大量合同’主要竞争对手-百事可乐当可口可乐想以像百事可乐这样的较低价格进入大型超市时，可口可乐无法说服各地的装瓶商。
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（价值管理）种盈利模式之壹可口可乐百事可乐的价值链企业设计22种盈利模式之壹可口可乐、百事可乐的价值链企业设计多种成分系统模型价值链企业设计，又称多种成分系统模型。
于多种成分系统模型中，壹个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模型能够应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要于饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，XX公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
作为壹种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么能够引起轰动效应的创新或高技术发明。
然而，可口可乐XX公司于郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这壹设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④于国际市场具有广泛影响力的市场地位。
改变和装瓶商的关系于20世纪早期，可口可乐XX公司通过向壹些地方性企业授予装瓶和销售的独家运营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了壹个全国性的装瓶商网络。
于那个时候，可口可乐的企业模型中包含有俩个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。
对于第壹个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。
这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，可是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。
于20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐XX公司的日子很好过。
然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。
市场份额的损失主要发生于食品店环节。
由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统壹价值。
超市连锁店不能接受于相邻的市场上对同壹产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。
当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它于各地的装瓶商。
这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。
由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以和百事可乐竞争。
百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。
当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。
可口可乐的差别化体当下品牌，百事可乐则体当下价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所于。
集中投资于高利润区为了抵制百事可乐的进攻，郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。
可口可乐饮料于以下三个地点销售:食品店、饭店、自动售货机。
食品店货架上充斥着各种各样的软饮料，利润非常低。
而于饭店里，壹旦消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。
于饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料、以及整个服务的价格均很高。
于自动售货机，情况就更是这样。
大多数自动售货机是其所于区域的惟壹饮料来源。
这时不是消费者选择可口可乐仍是百事可乐的问题，而是见谁拥有或控制了自动售货机。
关键的是自动售货机卖什么品牌，别的均不重要。
于高利润区获得领先地位意味着，可口可乐和它的装瓶商之间要建立壹种完全不同的关系。
装瓶商应当是可口可乐的主要客户。
郭思达知道，没有和装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。
可口可乐和装瓶商的“双赢”策略从70年代进入可口可乐最高管理层之后，郭思达就开始寻找方式来改变和装瓶商之间的关系。
当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液时，郭思达认为，浓缩液成本于装瓶商的整个运营成本中占很大比重。
他能够利用新产品节约的20％的成本作为壹个筹码，和装瓶商讨价仍价。
如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改和可口可乐的合同。
大多数装瓶商均接受了这些条件。
新的合同是壹个巨大的改进。
郭思达确信，收购装瓶商是建立壹个集中统壹的可口可乐系统的正确模式。
对于被收购的装瓶商来讲，这也是壹种有利的结局。
它们找到了壹个实力雄厚的新朋友，可口可乐XX公司愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。
当下，不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的地位。
没有可口可乐于资金和管理资源上的支持，它们于日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。
可口可乐的收购战略也存于壹个重大缺点，即提高了XX公司的资产密集度。
如果资产密集度提高，投资分析师就会低估XX公司的价值，从而导致股东利益下降。
80年代中期，郭思达又找到了解决方案。
他创立了可口可乐装瓶商控股XX公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。
装瓶商控股XX公司创立之后，可口可乐立即将其51％的股份公开上市。
由于持有49％的股权，可口可乐对装瓶商控股XX公司仍拥有控股权，但于财务上不实行合且报表。
这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上且不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益方案也不用反映装瓶商的不良业绩。
于寻找新增长机遇的过程中，郭思达为巨大的国外市场所吸引，但他设想的跨国企业设计且不是“全球性装瓶商控股XX公司”。
于美国，郭思达的模式是装瓶商控股XX公司，这壹控股XX公司控制着众多的小型装瓶商。
而于国际市场，可口可乐将和若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所于地区或国家提供可口可乐饮料。
对冲整合的风险郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功。
可是，他壹开始却为此承担了巨大的风险。
如果装瓶商仍然不肯和可口可乐配合，怎么办？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，怎么办？如果百事可乐模仿可口可乐的战略行动，就像于食品店和可口可乐争夺利润那样，进入饭店和自动售货机领域，怎么办？显然，郭思达下了壹个巨大的赌注。
于有可能对冲风险的情况下，壹个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。
郭思达的第壹次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业XX公司。
这壹次收购行动将可口可乐的运营范围从制造饮料扩展到制作电影。
这壹消息壹经宣布，华尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。
可是于可口可乐的管理下，该影业XX公司制作了几部引起轰动的大片。
最后，郭思达于1989年卖掉了哥伦比亚影业XX公司，获得了高额的利润。
于郭思达的另壹次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌来扩大可口可乐XX公司的影响力。
然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员反对于其他产品上使用可口可乐品牌。
但于郭思达见来，不利用XX公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，似乎是壹种非常不明智的做法。
于1982年，他推出了健怡可乐，且获得了巨大成功。
于随后的几年里，XX公司又推出了樱桃可乐和无咖啡因可乐。
可口可乐、百事可乐的竞争于企业设计上，可口可乐和百事可乐的差别是惊人的。
可口可乐主要是壹家饮料制造商，和大型的骨干装瓶商联系紧密，这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户。
可口可乐是名副其实的跨国企业。
百事可乐是壹家集食品和饮料于壹体的多元化集团，它的运营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店，主要集中于美国市场。
即使于饮料业务方面，俩个XX公司的利润来源也完全不同:可口可乐80％的利润来自于国外业务，百事可乐利润的90％来自美国市场。
于90年代中期，百事可乐采取了若干重大举措，这些行动可能重燃“可乐之战”。
于1996年初期，百事可乐任命了具有改革精神的罗杰·恩里克为首席执行官。
罗杰·恩里克被广泛认为是壹个乐于创新的管理人。
为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：①百事可乐将集中于主要的业务。
为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。
壹方面，饭店业务是壹种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。
另壹方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐XX公司把百事可乐视为竞争者。
通过剥离，百事可乐能够占据有利的地位，去争夺壹些很受欢迎的饭店业务。
而于当前，这壹领域是可口可乐的壹统天下，没有竞争对手。
②恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。
目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。
恩里克认为，“装瓶系统是百事可乐的壹条漏水沟。
如果你拥有品牌，又从事运营，这是靠不住的。
最好的办法是成为品牌的持有者。
”③百事可乐将加强国外业务。
但做到这壹点是困难的。
因为，可口可乐于地区市场拥有密切的联系，其品牌于全球消费者中得到广泛认可。
百事可乐必须于可口可乐的销售地建立同样强大的实力。
可口可乐的国际业务运作极其有效。
百事可乐不可能像于70年代的食品店之战那样，从价格上战胜可口可乐。
百事可乐最好的选择是，于可口可乐仍没有站稳脚跟的新兴市场和之展开激烈竞争。
恩里克吸取了可口可乐创新企业设计的经验教训和要点。
从他进入百事可乐之后采取的各种措施来见，恩里克深谙管理价值链的重要意义。
通过控制产品的销售和集中力量于高利润领域，就能够实现价值链管理的目的。
由于百事可乐采取壹系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业设计，以保持领先地位。
壹场超级竞争的舞台已经建立。
于俩位富有进取精神和远见的思想家的领导下，俩家XX公司均于加强自身的地位，准备为下壹个10年的价值增长展开竞争。
问题清单□我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区？对明天的利润区有什么预见？□为了进入利润区，我需要进行价值链管理吗？□我是否已经设计了壹个机会，以便于低风险环境下试验新的企业设计？□为了和价值链上的其他参和者保持协调，实现以利润为中心的战略，我是否已经改变了和这些参和者的关系？□为了建立价值链管理系统，我是否已经找到了壹种使资产密集度最低的方法？。