项目评估和控制

团队缺乏动力 目标不一致 领导问题 缺乏高级管理层的支持 技术问题 团队缺乏动力 缺乏高级管理层的支持 程序不完善
不完善的控制 缺乏财力支持 不明确的目标
13-17
项目成功的关键因素
1. 明确的使命 2. 高级管理层的支持 3. 项目计划和进度 4. 客户咨询 5. 人员因素 6. 技术任务 7. 客户接受度 8. 监控和反馈 9. 沟通渠道 10. 解决问题
13-3
S曲线的缺陷
S曲线可以指出正向或负向的偏差（实际预算 支出高于或低于计划预算支出），但它不能对产 生偏差的原因做出合理的解释。
13-4
里程碑分析
里程碑是一个特定的重要项目或项目阶段，代表项
目工作中一个重要阶段的完成。
使用里程碑进行项目控制的优点：
1. 里程碑标志着重要项目步骤的完成 2. 里程碑可以激发项目团队的积极性 3. 里程碑提供了重新评估客户需求和任何潜在变更请求
第 13 章
项目评估和控制
13-1
控制循环
1. 设立目标
4. 采取行动并再 次进行控制循 环
2. 衡量进展
3. 比较实际与计划的 绩效
13-2
项目S曲线
累计成本 （千美元）
60
40
10,000 美元的负向偏差
20
ห้องสมุดไป่ตู้
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
累计预算成本
历时（周）
累计实际成本
的时机 4. 里程碑有助于协调卖主和供应商的时间安排 5. 里程碑能确定关键项目的评估时期 6. 当需要其他成员参与时，里程碑向团队成员发出信号 7. 里程碑能够在工作分解结构中对各种可交付成果进行
说明，使项目团队对项目有一个整体的认识
13-5
里程碑的优缺点
优点：清晰易懂，对于所有项目团队成员来说，一般
13-6
跟踪甘特图
通过将任务完成情况与进度基准计划联系起来，跟踪 甘特图使项目团队能够持续更新项目进度情况。
13-7
跟踪甘特图的优缺点
优点：易于理解，图表形式的反馈报告也容易了解和
解释；可以很快提供更新，对项目进行实时控制。
缺点：没有指明产生任务延迟的原因；不允许对项目
状况做进一步的计划，尤其在产生了明显的基准进度计 划正向或负向偏差时。
实际 成本
预算
挣值里程碑
AC
超支
PV
EV
偏 离
预算
完成 运算
13-12
实例：评估项目的挣值
挣值 8=80%(10)
活动
1月 2月 3月
4月
计划值 完成百
分比
挣值
人员配置 8 7
15 100 15
计划制定
4 6 10 80 8
原型开发
2 8 10 60 6
全面设计
3 3 33 1
月计划值 8 7 6 17 38 ∑ 30
很容易理解里程碑作为项目绩效的指标。
缺点：它是一个反应式控制系统，即项目团队必须首
先参加项目活动，然后再根据预定目标对它进行评估。 如果发现工作没有达到预期的目标，那么必须纠正已经 发生的互动。假如一个项目错过一个里程碑，一旦到了 里程碑事件也没有收到任何进度报告，这个不利的消息 就会公开，项目经理可能也无法及时制定补救措施。
基准：表1显示了将要完成的6个工作单位的基准计划，
13-10
挣值管理的步骤
1. 清楚地定义项目将要执行的每项活动或任务，包 括所需的资源以及一份详细的预算。
2. 制定活动和资源使用进度计划。 3. 建立一个阶段性预算以显示整个项目生命周期内
的支出。 4. 执行每项任务的实际成本总和等于已完成工作实
际成本。 5. 计算项目成本偏差和进度偏差。
13-11
13-18
小结
• 了解控制循环的本质和通用项目控制模型的四个 关键步骤。
• 认识一般项目评估和控制方法的优缺点。 • 了解挣值管理怎样帮助项目追踪和评估。 • 使用挣值对一组项目进行分析。 • 了解评估和控制中行为的概念和其他人为因素。
13-19
练习题：挣值的范例
挣值是一项管理技术，它把资源计划与进度、技术 成本、进度要求联系起来。所有工作都被进行了计划、 预算和进度安排，阶段性计划值的增加构成了成本和预 算测量基准。挣值系统有两个主要的目标：鼓励承包商 使用有效的内部成本和预算管理控制系统；使客户能够 依据系统阐述的实时数据确定合同状况。
因此，跟踪甘特图应该与其他控制技术一起使用，为 项目团队提供更全面的信息。
13-8
挣值管理
成本
成本
项目S 曲线
挣值
绩效
进度 成本
绩效
进度
绩效 跟踪控制图表
进度
13-9
挣值管理中的术语
❖计划值 (PV) ❖挣值 (EV) ❖已完成工作实际成本 (AC) ❖进度绩效指数 (SPI) ❖成本绩效指数 (CPI) ❖完工预算 (BAC)
（EVM）的关键是要提供准确实时的项目信息， 特别是工作包完成的百分比。
确定完成百分比的普遍方法：
➢ 0/100 法则：最简单最没有效的原则 ➢ 50/50 法则：经常用于工作包历时非常短的情况 ➢ 完成百分比法则
13-15
项目评估和控制的人为因素
❖ 采用好的流程评估体系，从而确定怎样控制进度 ❖ 更“广泛”的管理比内在的项目管理更值得关注 ❖ 清楚了解所要面对的管理挑战 ❖ 广泛地使用非技术信息的手段
累计
8 15 21 38
月实际值 8 11 8 13
累计
8 19 27 40
EV 30=15+8+6+1
总累计 40=8+11+8+13
PV 38=15+10+10+3
13-13
实例：评估项目的挣值
进度偏差 计划值（PV）= 38 = 15+10+10+3 挣值（EV）= 30 = 15+8+6+1 进度绩效指数 = EV/PV = 30/38 = 0.79 完工估计时间 = (1/0.79)x4=5
13-16
阶段 项目形成
项目发展
主体阶段 项目收尾
成功项目因素 个人抱负 高级管理层的支持 团队动力 明确的目标 技术优势 团队动力 个人动力 高级管理层的支持 专门的技术
团队动力 个人动力 客户支持 高级管理层的支持 个人动力 团队动力 高级管理层的支持
失败项目因素 团队缺乏动力 领导力不足 技术限制 资金问题
成本偏差 已完成工作实际成本（AC） = 40 = 8+11+8+13 成本绩效指数 = EV/AC = 30/40 = 0.75 完工估计成本 = (1/0.75)x38 = 50.7
13-14
有效使用挣值管理的注意事项
挣值管理还有其他一些指标，可以帮助了解正在进 行中项目的“真实”情况，有效利用挣值管理