【课件】平衡计分卡与绩效管理PPT
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平衡计分卡与绩效管理课件
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•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
•23绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
平衡计分卡的PPT
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高A1品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高A1品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高A1品销售收入比 重
绩效管理平衡计分卡PPT课件
组织机构设置 人员岗位配备
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
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一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
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一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
基于平衡计分卡的绩效管理体系(ppt 46页)
SMART- 精明原则
Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Attainable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timeliness 有时间性的
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
绩效指标的特点和原则
特点
有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的
内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
(+)
(+)
( + )正面影響
基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
平衡记分卡的作用
平衡记分卡能保证组织的 战略向着具体目标和衡量 方法的明确的和严谨的转 变
基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
提纲
为什么提出平衡计分卡 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的作用 如何导入平衡计分卡 平衡计分卡的使用条件 应用平衡计分卡应注意的问题 企业关键绩效指标
为什么提出平衡计分卡
革新过程
营运过程
售后服务过程
以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的
平衡计分卡与关键绩效.ppt
• KPI的理论基础是二八法则。在一个企业的价值创造过 程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，因此，抓住20%的关键行为， 对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。
• KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
2.核心思想与基本内涵
• 2.1 KPI的概念
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
（1）绩效管理系统的一部分； （2）一个阶段性的总结； （3）回顾过去一个阶段的成果， 不具备前瞻性；
（4）提取绩效信息的手段； （5）注重成绩的大小； （6）使经理与员工站到了对立 的两面，甚至制造紧张的氛围和 关系。
绩效 管理 流程
绩效计 划与指标 体系构建管理论绩效管理 工具与技术
关键绩效指标 平衡计分卡
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是 长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内 容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具 有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目 标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。
管理实践
关键绩效指标——理论知识
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
• KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
2.核心思想与基本内涵
• 2.1 KPI的概念
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
（1）绩效管理系统的一部分； （2）一个阶段性的总结； （3）回顾过去一个阶段的成果， 不具备前瞻性；
（4）提取绩效信息的手段； （5）注重成绩的大小； （6）使经理与员工站到了对立 的两面，甚至制造紧张的氛围和 关系。
绩效 管理 流程
绩效计 划与指标 体系构建管理论绩效管理 工具与技术
关键绩效指标 平衡计分卡
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是 长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内 容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具 有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目 标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。
管理实践
关键绩效指标——理论知识
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
平衡计分卡与绩效管理培训课件
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•平衡计分卡的平衡作用
•财务与非财 务的平衡
•平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩
需考核的领域：客户，内部运营 和学习成长：
待我们？
─ 财务层面－公司是否能够为
股东创造价值？
•客户
•我们的客 户如何看 待我们？
•企业的 使命、愿 景和战略
•内部运营
•我们必须 在什么方面 有卓越表现
？
─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内
效产生直接影响的驱动因素。
•短期与长期 的平衡
•平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
•内部与外部 的平衡
•定义2
•平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指 标，描述组织经营活动行为的表格。
•定义3
•平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角 度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•什么是平衡计分卡
•平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的
• (+
)
• 内部营运面
供应商管理改善
书籍_平衡计分卡与绩效管理.pptx
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标（原则）
可接受
可衡量
有挑战
A
B
C
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（财务类）
财务 指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入/盈利
降低成本/提高生产力
资产利用
●销售增长率
企
成 长 期
●新品收入占总收入比 重
●新增客户收入占总收 入的比重
●单位成本降低
●流动资金比率 ●资本支出回报率 ●资产利用率
●投资加收率 ●投资金额
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（顾客类）
A 核心成果度量
企业在顾客、市场方面要 获得的最终成果 • 市场占有率 • 老顾客保有率 • 新顾客增加率 • 顾客满意度 • 顾客利润率
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
可接受
可衡量
有挑战
A
B
C
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（财务类）
财务 指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入/盈利
降低成本/提高生产力
资产利用
●销售增长率
企
成 长 期
●新品收入占总收入比 重
●新增客户收入占总收 入的比重
●单位成本降低
●流动资金比率 ●资本支出回报率 ●资产利用率
●投资加收率 ●投资金额
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（顾客类）
A 核心成果度量
企业在顾客、市场方面要 获得的最终成果 • 市场占有率 • 老顾客保有率 • 新顾客增加率 • 顾客满意度 • 顾客利润率
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十 几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美国联邦政府包括国防 部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。
4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开 发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效 地改善了MOD与其它部门之间的关系
1、模拟试运 行 2、正式切换 运行
今日课程议题
第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图 第三讲 分解公司战略，设计部门《绩效考核表》 第四讲 分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》 第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计 第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策
• BSC与EVA
平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容
平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系 三大内容
平衡计分卡体系
战略规划
绩效评价
战略绩效管 理运作体系
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法
1、前期 准备
2、描述、沟 3、分解战略， 4、平衡计分卡 通战略，开 设计《绩效 与绩效管理 发战略地图 考核表》 运作体系设计
• 不能真正反 映员工的业 绩，往往“ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理
(MBO)”,KPI 考核
• 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。
5、皇家加拿大骑警：RCMP是加拿大历史上最有名的国家警察组织，2000年围绕战略议题 开发平衡计分卡体系，通过该体系描述并衡量RCMP“保卫家园和社区安全”战略
平衡计分卡在中国的传播
“奖罚调剂” “主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
• 几乎没有 正式的考 核，基本 实行平均 主义。
不良绩效考核带来的灾难后果
1、破案率 2、某医疗机构
平衡计分卡在全球传播-成功实施企业案例
美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍 ,1998-2008年保持35倍增长
加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍
国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至 行业第一
西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%， 2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%
美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保 持行业第一
平衡计分卡在全球传播-成功实施非营利组织案例
1、美国陆军军队 :2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行 了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。开发了陆军总部、35个主要司令部与管理部 门、275个师部的战略图与计分卡.美国国家的全球防恐战略正在通过该体系贯彻实施。被评 价为:美国陆军第一次真正拥有了管理系统
利润
F3 销售收入增 长
销售收入
F4 降低控制总 成本费资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 战略性客户销售收 客户及盈利新 入比重
品的销售收入 盈利新品的销售收
比重
入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
5、实施 切换
1、组建团队 2、编制计划 3、前期调查 4、宣传培训
1、战略环境 扫描与分析 2、集团战略 地图开发 3、业务单元 战略地图开 发 4、职能战略 地图开发
1、战略分解， 推导战略KPI； 2、组织层面 《绩效考核 表》设计； 3、员工个体 层面《绩效 考核表》设 计
基于平衡计 分卡的： 1、战略与绩 效管理流程 设计； 2、战略与绩 效管理制度 设计； 3、战略与绩 效管理表单 设计
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
计量 单位
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
平衡计分卡与绩效管理
主讲：佐佳咨询集团首席管理顾问 秦杨勇
今日课程议题
第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图 第三讲 分解公司战略，设计部门《绩效考核表》 第四讲 分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》 第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计 第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策
运用战略地图描述公司各层级战略， 包含了“图、卡、表”文件
《战略地图》
股东价值
收入增长
生产率
客户
品质
…
…
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
Financial
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润
• 对作特殊 贡献的员 工进行特 别奖励， 对犯了重 大过失的 员工予以 惩罚，以 有限的赏 罚作为调 剂。
• 开始打破平 均主义
• 依据能力与 贡献来确定 报酬，拉开 收入分配的 差距
• 但是人情化 管理色彩仍 然浓郁，考 核凭主观感 觉，缺乏标 准，考核结 果和收入分 配没有科学 对应
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。
4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开 发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效 地改善了MOD与其它部门之间的关系
1、模拟试运 行 2、正式切换 运行
今日课程议题
第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图 第三讲 分解公司战略，设计部门《绩效考核表》 第四讲 分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》 第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计 第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策
• BSC与EVA
平衡计分卡与绩效管理体系的三大核心内容
平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系 三大内容
平衡计分卡体系
战略规划
绩效评价
战略绩效管 理运作体系
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
平衡计分卡与绩效管理体系导入五步法
1、前期 准备
2、描述、沟 3、分解战略， 4、平衡计分卡 通战略，开 设计《绩效 与绩效管理 发战略地图 考核表》 运作体系设计
• 不能真正反 映员工的业 绩，往往“ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理
(MBO)”,KPI 考核
• 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。
5、皇家加拿大骑警：RCMP是加拿大历史上最有名的国家警察组织，2000年围绕战略议题 开发平衡计分卡体系，通过该体系描述并衡量RCMP“保卫家园和社区安全”战略
平衡计分卡在中国的传播
“奖罚调剂” “主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
• 几乎没有 正式的考 核，基本 实行平均 主义。
不良绩效考核带来的灾难后果
1、破案率 2、某医疗机构
平衡计分卡在全球传播-成功实施企业案例
美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍 ,1998-2008年保持35倍增长
加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍
国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至 行业第一
西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%， 2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%
美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保 持行业第一
平衡计分卡在全球传播-成功实施非营利组织案例
1、美国陆军军队 :2002年美国陆军基于911事件后全球机动、轻便的战略转型需要，推行 了被称为“战略部署系统”的平衡计分卡体系。开发了陆军总部、35个主要司令部与管理部 门、275个师部的战略图与计分卡.美国国家的全球防恐战略正在通过该体系贯彻实施。被评 价为:美国陆军第一次真正拥有了管理系统
利润
F3 销售收入增 长
销售收入
F4 降低控制总 成本费资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 战略性客户销售收 客户及盈利新 入比重
品的销售收入 盈利新品的销售收
比重
入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
5、实施 切换
1、组建团队 2、编制计划 3、前期调查 4、宣传培训
1、战略环境 扫描与分析 2、集团战略 地图开发 3、业务单元 战略地图开 发 4、职能战略 地图开发
1、战略分解， 推导战略KPI； 2、组织层面 《绩效考核 表》设计； 3、员工个体 层面《绩效 考核表》设 计
基于平衡计 分卡的： 1、战略与绩 效管理流程 设计； 2、战略与绩 效管理制度 设计； 3、战略与绩 效管理表单 设计
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
计量 单位
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
平衡计分卡与绩效管理
主讲：佐佳咨询集团首席管理顾问 秦杨勇
今日课程议题
第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图 第三讲 分解公司战略，设计部门《绩效考核表》 第四讲 分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》 第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计 第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策
运用战略地图描述公司各层级战略， 包含了“图、卡、表”文件
《战略地图》
股东价值
收入增长
生产率
客户
品质
…
…
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
Financial
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润
• 对作特殊 贡献的员 工进行特 别奖励， 对犯了重 大过失的 员工予以 惩罚，以 有限的赏 罚作为调 剂。
• 开始打破平 均主义
• 依据能力与 贡献来确定 报酬，拉开 收入分配的 差距
• 但是人情化 管理色彩仍 然浓郁，考 核凭主观感 觉，缺乏标 准，考核结 果和收入分 配没有科学 对应
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。