08版pmp考前培训.doc
2008考前知识点整理(光华国际)
一PMI主义1 你是专业的项目经理，管理是你的核心职能2 必须以专业的方法做项目，即遵循PMBOK的要求3 强调事业环境因素和组织过程资产4 强调历史信息，强调经验教训总结，强调记录5 问题重在预防，而非解决6 必须有明确的目标，必须有正式的计划，才可行动7 利害关系者很重要，尽早识别全部并让其参与8 项目经理必须被任命，PM是管理工作的核心责任点9 项目是系统工程，PM是整合者，三重约束牢记在心10 项目管理以结果为导向，项目成功是PM最终责任11变更影响项目成功，PM应影响变更发生，管理变更12 整合通过沟通实现，PM要花75%-90%时间用于沟通13 PM应拒绝提供不重要的信息要求14 工作必须被详细描述，责任必须明确15 任何情况下，质量都要达到客户满意16 削减费用的前提是削减项目范围17 PM必须遵守职业道德（个人、公司、社会、道德、法律）18 PM必须主动，PM是神奇、伟大的，可以拯救世界19 一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳，正确的程序优先于正确的结果防止范围潜变，杜绝质量镀金20项目必须收尾21 公正、公平、公开，勇敢、诚实地面队现实22 在完善风险管理之前，项目费用和进度都不能完善23 PMI强调项目经理必须在一个公司现有的体系和文化下工作的事实，他们称之为企业环境因素，是很多过程的依据。
24 项目是根据项目管理计划来管理的25 如果有可能的话，应当在项目开始以前识别所有的工作和所有项目厉害关系者26 在完成一个活动或工作包之前，质量应当被检查27 项目经理必须在项目工作开始前确定来衡量质量的标准28 项目经理在规划过程中创建奖励体系29 项目中的所有角色与责任必须明确地分派并且与项目范围说明书密切相关二PMP备考中事与人的对应1.谁负责制订项目计划？由项目团队制定，项目经理进行综合集成。
2.谁是项目可交付成果的主要负责人？项目团队成员（个人）3.谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB)4.谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人5.谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)6.谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?项目经理7.谁负责设计与规范的基本责任?项目工程师8.谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?项目发起人9.谁对项目的风险负责?项目经理10.谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?质量经理11.谁负责促使合同符合项目的具体要求?项目管理团队12.谁负责实施质量控制?由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织13.谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?质量控制部门或类似部门进行处理14.谁负责利害关系者的管理?项目经理15.谁负责做出申请和增加项目资源的决策?项目经理16.谁负责质量和等级的确定及交付?项目经理和项目管理团队17.在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?公司里每一位职员18.谁负责项目团队的绩效评估?项目管理团队19.谁对项目中部门的风险负责?职能经理20.谁负责实施质量保证?质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供21.项目质量管理的最终责任由谁来承担?项目经理22.过失修复审核通常由谁实施?项目控制部门23.谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?合同管理负责人/合同管理员24.谁负责活动定义负责工作包的个人或集体25.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体26. 谁制订WBS项目团队三PMP常见疑难知识点答疑1、项目变更的主要原因：一个外部事件An external event产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change) 的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)2、50-50，是干什么用的？用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作50%完成，超过50% 记作100% 3、控制图的作用，七点规则的含义控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。
2008-EXAM
ISO9001：2008内审员培训考卷保密姓名：(中文)(英文或拼音)公司/部门：日期：注：1 考试时间100分钟。
2总分为100分，学员必须取得每部分的最低要求分及总分的70%才通过。
第 I 部份： (15%)请对以下的15个问题作出对或错的答案：对(T) / 错(F)1. 一个企业若在同一个部门里培训五个内部审核员已能满足ISO 9001 实施内部审核的要求。
________2.在报告审核的不符合情况时，一定要写出不符合的证据。
________3.在审核时，若被审方之间发生争论，审核员应支持其中“正确”的一方。
________4.内审计划每次都要包括所有有关部门及与该部门有关的所有程序。
________5.进行审核时，必须按审核检查表的顺序进行。
________6.在进行内部审核时，必须按被审核部门的相关程序进行。
________7.对审核的纠正措施应由审核员验证以确保它的有效性。
________8.审核员应善于交谈，所以应该在审核时多发言。
________9.在审核时，只要能审核到部门负责主管就够了。
________10.内审找不到不符合时，审核员应继续查，一直到找到为止。
________11. 一份标有“作废”字样的文件被保留在采购部。
________12. 由于没有编制采购的程序文件，不符合标准7.4 的要求。
________13. 由于组织对工作环境没有要求，所以在体系中可以删除。
________ 14. 标准中8.2.3对过程的测量和监控是指对制造和服务提供过程的测量和监控。
________15. 条款6.3规定必须考虑对IT系统进行管理。
________第 II 部份： (24%)请对以下的4个问题作出简单的回答： (每题6分)2.1 请描述第一方、第二方、第三方审核的定义及目的。
(6分) 2.2 在安排内审的现场审核前必须做什么准备工作？ (6分)2.3 请描述证据表明一家打算申请ISO9001认证的企业所建立了质量管理体系符合ISO9001标准的要求。
PMP-2008学习笔记(原创)
第一章引论1.PMBOK●是一份指南，不是一套方法论2.项目经理角色●项目经理执行组织委派其实现项目目标的个人。
●职能经理专注于监管某个行政领域，运营经理则负责某个核心业务。
●项目经理能力⏹特定应用领域的技能⏹通用管理方面的能力⏹知识：对项目管理，项目经理知道什么⏹实践能力：项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么⏹个人素质：包括态度、主要人格特征和领导能力●项目经理一般自己主动解决问题，“原则上不向高层汇报”。
只有：⏹当两个事业环境因素冲突时候。
⏹办公室政治非常混乱，严重影响到项目。
3.目标化管理●以建立目标体系为基础的管理程序（Y理论）●三个步骤⏹建立切实可行的目标⏹阶段性衡量⏹实施纠错行动4.项目的制约因素●项目制约的六要素：范围-质量-进度-预算-资源-风险●项目的三种约束：范围-进度-成本●任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素●不同的干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂5.项目和运营●项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或者多个组织单元。
●项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。
渐进明细指随着信息越来越详细和估算越来越准确。
●组织或者项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
6.项目、项目集、项目组合●项目集是一组项目关联并且被协调管理的项目。
⏹项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
⏹一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
⏹如果项目间的联系仅限于共享雇主，供养商，技术或者资源，应作为项目组合而非项目集来管理。
●项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集合其他相关工作⏹其中的项目或者项目集不一定彼此依赖或直接关联。
⏹项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，确保项目组合的管理与组织战略协调一致。
PMP--- 图解项目管理(2008版)(V1)(上)
2009-6-30
吴永达
第一章 概论
吴永达，PMP
吴永达
PMBOK的价值
复 杂 性
个性化的
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK） 适用性
吴永达
项目特点
临时性 temporary
独特性 Uniqueness
渐进明细 Progressive Elaboration
吴永达
吴永达
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 项目经理 项目组 一次性 独特性
项目 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营
运营
实现目标结束项目
管理追求
效果
效率
吴永达
什么是项目管理
思想
流程
工具与方法
体系与模板
吴永达
目标的SMART
具体 量化
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
吴永达
项目章程
项目管理计划
验收的可交付成果
时间
存档的项目 文件
吴永达
项目生命期特点-项目干系人影响
干系人的影响力、风险与不确定性
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
吴永达
练习题
下列哪个不是项目生命期的特点？
A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项 目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降
A.职能组织 B.弱势矩阵组织 C.项目化组织 D.平衡矩阵组织
PMP2008总复习纲要
如何启动一个项目？
P44-46 P73-77 P246-251 p20
如何收尾一个项目？
P64 P99-102 P224 P213-214,p260-261,,,,,,, P341-344
如何制定项目管理计划？
P43, P48-55
滚动式规划
What?
使项目管理计划逐步详细和深入的方法 表明规划是重复多次的连续过程
Where?
输出 输入
沟通管理计划
What?
干系人沟通需求 信息发布格式 沟通链
What for?
项目状态会议，团队会议，网络会议，电子邮件等方 面的指导原则
形成额外的交付成果，反应在WBS，进度和预算中
Where?
输出 输入
风险管理计划
What?
决定如何进行风险管理 在项目规划的早期进行
如何处理项目信息？
P75, P94,95， P109，110，111，115，121，122 P162，p173, P187 P200，198，212, p296-300 P240，263, p307, p90 p260-261,p270-271 P340,344
如何实现项目目标？
P1-488 保证进度 控制预算 满足需求
如何保持职业操守？
《行为规范》 《道德规范》 责任、尊重、公平、诚实
What for?
Rolling Wave Planning， P46
Where?
分解WBS, p120 活动定义, p135 风险识别， p282
员工管理计划
What?
描述何时以何种方式满足项目人力资源要求 项目管理计划的一部分 p223
What for?
团队组建，时间表，遣散表 培训，表彰，法规，安全
PMP冲刺讲义
Project Management PMP考前冲刺课程冲刺课程四川思锐项目管理有限公司课程目标☐以PMP考试为导向，系统复习PMBOK2008版☐帮助学员强化项目管理知识体系重要考点☐模拟真实考试环境，实战式能力测试☐相关考试经验法则传承☐帮助学员掌握PMP的应试技巧2课程内容☐核心知识Key Point of Knowledge Areas☐重要文件Important Documents☐关键流程Key Procedures☐计算Calculation☐黄金法则Golden Rules3PMP考试分析——形式☐题量：200道随机产生的单项选择题，英语为唯一正式考试语言，中国大陆：纸笔考试，一年5次，中英对照。
☐考试时间：4个小时（大约每题一分钟，剩余40分钟检查）。
☐每期随机的25道题不计分。
☐考试期间允许休息，但对这些考生没有额外的时间补充。
☐PMI从未承诺通过率或及格分数。
4PMP考试分析——内容☐考试内容按照PMI项目管理知识体系指南（PMBOK2008版）编写。
☐有些试题可以直接通过PMBOK的知识找到答案（60％）。
☐有些试题结合具体的案例作出回答，考察对实际问题的处理方法。
☐有些试题需要用管理方面的扩展知识作出回答。
☐美国的项目经理人职业规范（9％）。
5PMP考试分析——试题分布核心知识Key Point of Knowledge Areas7项目管理框架知识要点Project Management Framework项目、运营、项目集、项目组合(Project,Operation,Program,Portfolio)项目管理(Project Management)、项目化管理(MBP)、目标管理(MBO)项目经理的角色(Project Manager,PM)限制因素和”三重制约”(Constraint,TripleConstraint)项目干系人项目阶段、项目生命周期、项目管理生命周期、产品生命周期项目管理过程组标准与法规（规章制度）(Standard,Regulation)事业环境因素与组织过程资产8项目制约因素项目三重约束●同等对待项目范围、时间和成本●范围变更肯定会影响进度和成本，而进度变更和成本变更未必一定影响范围●产品范围变更会导致项目范围变更，项目范围变更未必导致产品范围变更●当进度和成本确实无法修改时，PM可以提出变更范围●最常见的制约因素是预算，其次是进度项目六重约束●同等对待项目范围、时间、成本、质量、资源和风险●任何一个因素的变化都会影响至少一个其他因素●缩短工期通常需提高预算，以增加资源●缩短工期却不提高预算，则只能缩小范围或降低质量以保证工期9组织结构(Organization Structure)职能型Functional弱矩阵Weak平衡矩阵Balanced强矩阵Strong项目型Projectized 矩阵型Matrix选择组织结构●当项目单一且专业性强，用职能型；●当项目非常重要、需要最大限度资源控制时，选择项目型；●当项目涉及多个部门、需要高度协调时，选择矩阵型；●项目管理者的头衔根据权力大小，由低到高依次为联络员、协调员、项目经理；●在职能型和弱矩阵中常称为联络员或协调员，但注意有时也称项目经理。
PMP强化记忆手册(PMBOK2008版)
实施质量保证
质量
执行
审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程
规划质量、实施质量控制
实施质量控制
实施质量控制
质量
控制
监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更
规划质量
实施质量保证、核实范围
制定人力资源计划
人力资源
规划
识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划
规划风险管理
实施定性风险分析
实施定性风险分析
风险
规划
评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础
识别风险
定量分析、规划风险应对
实施定量风险分析
风险
规划
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析
实施定性风险分析
规划风险应对
规划风险应对
风险
规划
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
整体变更控制
批准的变更请求
整体变更控制
指导与管理项目执行、实施质量控制
否决的变更请求
整体变更控制
监控项目工作
确认的变更请求
实施质量控制
绩效报告
状态、完成工作、计划、预测、问题
监控项目工作、发布信息
干系人登记册
干系人基本信息、评估信息、干系人分类
识别干系人
收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险
无
制定项目管理计划
制定项目管理计划
整体
规划
对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
制定项目章程、识别干系统人
项目管理PMP培训课件(完整版)
3
考试时间
一般为2天，每天4小时。
备考策略与方法分享
制定学习计划
根据考试内容和时间安 排，制定详细的学习计
划，合理分配时间。
注重基础知识
掌握项目管理的基本概 念、方法、工具和技能 ，为后续学习打下坚实
的基础。
多做模拟题
通过做模拟题，检验自 己的学习成果，查漏补 缺，提高解题速度和准
确度。
参加培训课程
03
时间、成本与质量管理
时间管理策略与工具应用
时间管理的重要性
工具应用
时间管理对于项目成功至关重要，它 涉及到项目进度、资源分配和风险管 理等方面。
使用项目管理软件、日历、看板等工 具，帮助团队成员更好地跟踪和管理 时间。
时间管理策略
制定详细的项目计划，明确任务和时 间节点，合理分配资源，确保项目按 时完成。
变更管理原则
变更需经过严格的审批流程，确保变更对项目的影响可控，避免因变更导致项 目延期或超预算。
实践经验分享
分享在项目中遇到的变更情况及处理方法，总结经验教训，为今后的项目提供 参考。
项目收尾阶段工作总结与经验教训总结
项目收尾阶段工作总结
对项目收尾阶段的工作进行总结，包括项目交付成果的验收、项目文档的整理、 项目总结会议的组织等。
工作分解结构法
将项目按照一定的原则和 标准进行分解，形成详细 的工作分解结构，以便于 项目计划的制定和实施。
网络计划技术
利用网络图和时间参数计 算，对项目进度进行优化 和控制。
范围定义与确认过程
范围定义
明确项目的目标、范围、 约束条件和假设条件，为 项目计划的制定提供基础 。
范围确认
在项目实施过程中，对项 目范围进行不断确认和调 整，确保项目按照既定的 目标进行。
PMP考前培训
学习使人进步PMP（2008版）考试培训课程5天 + 3天(考前冲刺1 + 模拟考试2)培训对象 :有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业、组织及各界人士。
企业与组织的高层领导，部门经理，产品研发经理，项目经理，人事经理，质量与采购经理，工程监理，技术人员，社会活动组织者，公务员以及对项目管理感兴趣的各界人士。
培训目标 :深度剖析现代项目管理理念及其理论体系，全面介绍国际通行的PMI项目管理行业标准及其方法，详细讲解最新版PMBOK的启动、计划、执行、控制、收尾5大过程组以及专业职责要求，对PMBOK的知识体系及其输入输出工具架构，进行抽丝剥茧式的解析，对整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购9大项目管理过程，加以模块化、递进式的重点讲授，并对PMBOK未能涉及而又必考的额外知识，予以周密详尽的传教。
本课程旨在于，通过理论与实践相结合的情景案例，使学员轻松理解、快捷掌握烦杂的考试知识体系；通过考核要点揭示、实战题型分析以及大量习题演练，使学员成竹在胸、百变不惊;通过文化差异解剖、应试技巧点拨、临场诀窍揭密，帮助学员扫除考试盲区。
有限时间内的高强度集训，通过率都保持在85%以上，从而使涉足于项目管理、或希望通过项目管理提升绩效的企业或组织，能够以最小的投入拥有最多的职业项目管理专家。
课程内容:概述♦考题类型♦通过标准♦PMI基本理念项目管理的基本概念♦项目管理的定义♦组合管理和项目集管理♦PMBOK（2008）项目管理过程组和知识领域表♦项目管理办公室（PMO）♦项目与运营的关系♦事业环境因素♦组织过程资产——流程和程序♦组织结构的类型♦项目管理过程组♦项目生命周期的特性项目需求分析过程♦项目沟通管理♦规划沟通♦识别重要干系人♦管理干系人期望♦客户期望的管理♦项目章程♦制定项目章程♦项目经理的指派♦收集需求♦定义范围♦召开项目启动会议项目规划过程♦项目计划流程图♦项目计划制定♦项目目标的标准：♦制定项目管理计划♦制约因素♦假设项目计划过程♦项目计划概述♦常用的计划开发工具♦项目计划回答以下问题♦项目计划要素♦显示项目信息的典型方式♦工作分解结构(WBS)♦WBS 开发流程图♦创建工作分解结构♦定义活动♦WBS格式♦WBS视图♦WBS关系♦计划编制后工作♦工期计划分析过程♦资源管理♦项目资源计划♦决定资源类型♦准备资源责任矩阵♦编制资源计划♦项目责任矩阵♦网络图与WBS的关系♦排列活动顺序♦前驱图示法(PDM)中的相关性关系♦依赖关系♦估算活动资源♦估算活动持续时间♦制定进度计划♦基本进度术语♦应用关键路径法(CPM)♦关键路径♦添加管理任务♦控制进度♦工期压缩♦验证进度♦三点时间估计（PERT）♦CPM与PERT的区别♦造成项目工期拖延的人的因素项目执行和控制过程♦指导与管理项目执行♦计划实施的工具和技术♦计划实施：工作结果♦执行和控制过程中的活动：♦项目控制是在项目整个生命周期中重复的过程♦项目控制的目的是使项目按时、不超预算、符合规格地完成，这是通过：♦控制的四个阶段♦监控项目工作♦项目控制的重点内容♦核实范围♦控制范围项目质量管理♦质量特性♦质量要素♦质量管理过程♦规划质量♦实施质量保证♦质量保证管理♦实施质量控制♦质量控制的工具♦质量成本模型♦直接质量成本♦间接质量成本♦项目管理中的质量和人员项目变更管理♦变更的定义♦变更管理计划♦检查可能引起变更的因素♦变更协调♦变更控制♦变更请求表的要素♦变更请求表包括：♦实施整体变更控制♦集成变更控制♦项目经理在变更管理中的角色成本管理过程♦成本估算方法♦估算的准确性♦生命周期成本♦项目估算精度♦成本管理实际上做什么♦制定预算♦控制成本♦挣值管理风险管理流程♦规划风险管理♦风险管理计划♦识别风险♦风险识别步骤♦项目风险识别方法♦风险清单♦风险分析♦实施定性风险分析♦实施定量风险分析♦风险量化♦附加风险应对计划♦风险应对措施的开发♦风险应对措施的工具和技术♦风险应对措施开发的输出♦监控风险项目采购管理♦规划采购♦集中/分散订约♦采购计划的工具和技术♦工作陈述(SOW)♦合同约束陈述，描述双方对服务执行情况的义务♦实施采购♦合同发生过程♦评估标准♦供方选择的其他工具和技术♦合同谈判♦常用谈判策略♦项目经理的谈判目标♦管理采购♦采购合同类型♦主要合同支付办法♦结束采购♦合同收尾项目阶段人力资源工作的特点♦概述♦人性理论♦人员激励♦根据需要进行激励♦项目人力资源管理的过程♦人力资源计划♦项目团队组建♦项目团队建设♦项目团队管理♦制定人力资源计划♦项目人员配备♦项目人员配备的依据♦绩效评估♦项目人力资源绩效考核♦项目团队的作用♦组建项目团队♦建设项目团队♦管理项目团队♦项目团队建设♦项目团队的特征♦团队成员的选择♦团队角色：♦团队建设的工具与方法♦项目团队建设——人员绩效考核♦在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段♦如何成功走过团队发展的各个阶段♦高效的团队的建立和维护♦影响绩效的因素♦项目经理的权力♦项目经理应正确用权♦非职位权力的来源♦导致组织产生冲突的根源♦看待冲突的两种对立的观点♦项目生命周期内的各阶段最易引发冲突的原因♦五种冲突处理策略♦冲突产生的一些积极效果♦冲突的处理步骤♦项目经理处理冲突的手段项目收尾过程♦合同收尾♦行政收尾♦执行最后的项目评价♦经验教训总结报告♦总结项目的关键问题以说明项目的绩效以及对以后的项目的指导意见.♦经验教训报告内容举例♦项目总结报告♦造成失败的原因♦重新分配项目人员与资源附件模拟题精解。
项目管理PMP培训课件(完整版)
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
— 组织的运作与项目－－动态的平衡。
23
组织中的项目与运作
管理体 系
运作管 理
组织
人
管理体 系
组织
项目管 理
人
运作
项目能力
项目
源：《项目管理手册》R.T.
24
公司发展与项目和运作
层次
企业计划
1
使命
5－10年目标
2 战略
3 战术计划
项目
综合层 （目标和目的）
工作区域策略 小组目标
为项目编制策略计划
小组策略
个人目标 个人策略
26
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
公司/ 项目群目标
项目/ 工作区域目标 小组/个人目标
可行性研究
设计
环境
PB收uernp益eofsite
项F目am产ily品 Ob目jec标tives
P项ro目ject W工o作rk
执行
收尾
环境
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
• 案例学习
3
讲课提纲
• 第一天上午：
— 项目管理背景与发展 — 项目与项目管理的基本概
念 — 项目干系人管理 — 项目的组织结构 — 项目管理过程与项目生命
期
• 第一天下午：
— 项目范围管理 — 项目时间管理
项目管理PMP培训课件(完整版)
干系人期望管理
明确各利益相关者的期望，确保项目能够满 足其需求和期望。
干系人影响力管理
评估利益相关者的影响力，制定相应的策略 以应对不同情况。
CHAPTER
06
项目采购管理
采购计划制定
总结词：明确采购需求、供应商选择和 采购方式
采购方式：根据实际情况选择合适的采 购方式，如招标、询价、直接购买等。
执行合同：按照合同约定 ，监督供应商的执行情况 ，确保供应商按时按质完 成供应任务。
签订合同：在签订合同时 ，应明确双方的权利和义 务，确保合同条款的准确 性和完整性。
采购合同管理
详细描述
合同支付：按照合同约定，及时 支付货款或服务费用，确保供应 商的利益。
总结词：合同变更、合同支付、 合同终止
合同变更：在项目执行过程中， 如需变更合同内容，应与供应商 协商一致，并签订书面变更协议 。
分配资源
根据项目计划，合理分配 人力、物力、财力等资源 ，确保项目按计划进行。
项目计划执行
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关 人员，明确职责和分工。
监控进度
定期监控项目进度，收集和分析 项目数据，确保项目按计划进行
。
调整计划
根据项目执行情况，及时调整项 目计划，确保项目顺利进行。
项目计划变更控制
变更申请
允许项目团队成员提出变更申请，对变更进行评 估和审批。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目目标、范围 、时间、成本和质量等方面的影响。
变更实施
批准后的变更申请需及时实施，并对项目计划进 行相应调整。
CHAPTER 04
项目风险管理
PMP考试2008版（HumanResource）中文+英文
Human Resource（一）1. What would one expect to occur when a functional organizational structure is used in amultiple project environment？A). One individuals will be directly responsible for each projectB). Project members will place more emphasis on their functional specialty thanon the objectives of the projectC). The response to customer needs is slowD). Both B and C在多项目的环境下采用职能型组织结构时，一般将发生什么？A). 一个个人直接负责一个项目B). 项目成员将更强调他们的职能专业，而不是项目目标C). 对客户需求的反应比较慢D). B和C2. Which of the following is not a characteristic of the pure projectizedorganizational structure？A). There is a lack of opportunity for technical interchange between projectsB). There may be duplication of facilities and an inefficient use of resourceC). There is a complete line of authority over the projectD). Limited span of control下面哪个不是纯项目型的组织结构的特征？A). 项目之间缺乏技术交流的机会B). 资源使用的低效率以及设备的重复使用C). 完整的项目授权体系D). 有限的控制范围3. The matrix organization structure____.A). is used to manage several large，complex projects simultaneously when thereare insufficient resources to staff each project on a full time basisB). is used when an organization decides to undertake a single，very large projectC). ensure a lower level of conflict within the overall organization than with thefunctional organizational formD). does not allow for the project team members to have a home after thecompleting of the project矩阵型组织结构具有以下特征____.A). 应用于管理一些大型、复杂的项目，并没有足够的资源用以配备每个项目B). 在一个组织决定承担一个单一的、大型的项目时，应用这种结构C). 与职能型结构相比，可以确保与整个组织的冲突是发生在较低层次的D). 不允许项目成员在完成项目后回到原来的职能部门4. What is the process that the project manager uses to coordinate the efforts ofworkers toward the accomplishment of group (project) goals？A). Integration of skillsB). Procurement managementC). LeadershipD). Problem solving为了努力完成项目目标，项目经理经常用来协调项目人员投入的过程是什么？A). 整合技能B). 采购管理C). 领导能力D). 解决问题的能力5. A “strong”matrix organization differs from “weak”matrix organization inthat the “strong” matrix____.A). has the balance of power shifted in the project manager’s directionB). has project team members with less separation from their functionalorganizationsC). has no full-time project team membersD). both B and C一个强矩阵组织结构与弱矩阵型组织相比，不同之处在于，前者____.A). 权力平衡倾向项目经理B). 使项目成员更接近职能组织C). 没有全职的项目成员D). B和C6. The project coordinator form of project management ____.A). minimize the amount of conflict on a projectB). gives the project coordinator the authority to assign work to individuals in thefunctional organizationC). is used solely on very larger projects which have great importance to theparent organizationD). both A and C项目管理的协调成员方式____.A). 可以减少项目中的冲突次数B). 授权给项目协调人，使其在职能型组织中为项目成员分配工作C). 仅用在非常大型的且对其上级组织非常重要的项目中D). A和C7. Which of the following is not a form of power that the project manager can usedue to the position of project manager in the company？A). FormalB). RewardC). PenaltyD). Expert在公司里，下面哪个不属于项目经理在其职位上可以行使的权力？A). 正式的权力B). 奖励权C). 处罚权D). 专家权8. Which of the following organizational structure is used in larger organizationsinvolved in multiple projects?A). FunctionalB). Strong matrixC). ProjectizedD). Combination of all the above下面哪个组织结构合适多项目的大型公司里？A). 职能型B). 强矩阵型C). 项目型D). 上述三种的混合形式9. In which of the following project would it be most appropriate to use aprojectized organizational form over a strong matrix？A). The uncertainty is complex and the technology is medium.B). The size is small and the uncertainty is highC). The size is larger and the technology is newD). The time criticality is moderate and the duration is long下面哪个项目特征更适合采用项目型的组织结构，而不是强矩阵型？A). 当不确定性是复杂的，并且技术是中等水平时B). 项目小，且不确定性高。
2008年国际注册内部审计师考试辅导0509
TOPIC09信息技术投资评估一、相关知识企业信息化成本的居高不下，使得人们越来越关注IT投资的成本效益问题，而随着企业信息化的深入，IT的成本效益问题也变得越来越复杂。
成本构成分析是成本管理的基础，信息系统相关的成本主要包括：· 研究和获取成本（包括研发成本和外购软硬件成本）· 管理成本· 支持成本· 配置成本· 定制成本· 升级成本· 机会成本（宕机成本）· 最终用户使用成本鉴于IT成本构成的复杂性，通常用总拥有成本（TCO）来衡量IT成本。
IT成本和效益均可以是有形的或无形的，有形的成本如软硬件采购成本、服务费等，有形的效益包括生产率的提高、错误率的下降以及直接成本的下降（如每笔交易的实际成本）等；无形的成本和效益则难以用确定的数字或金额表示，如机会成本、学习曲线、员工忠诚度、客户满意度等。
无形的成本和效益，可通过非财务化的平衡计分卡来衡量，IT外包是实施IT项目的一种途径，它可以是购买应用系统开发服务，也可以是数据中心的建设。
相对来说，外包业务的有形成本更加确定，但其无形成本（如系统灵活性的降低、潜在的控制失效等）的衡量则更加困难。
IT部门管理者应基于成本效益原则对每项IT服务作出决策；以可靠的数据信息为基础制定预算计划；采取商业化形式实施IT服务及其相关投资；以商业化模式审视IT服务，以成本补偿为基础制定投资计划。
二、典型试题【例题】以下（）措施能够控制对多余的电脑设备的低效使用。
A.应急计划B.系统可行性研究c.能力计划D.例外报告[答疑编号811050901]【答案】C【解题思路】A.不正确。
应急计划可以保证在系统出现紧急故障时能在有效时间内恢复运行。
B.不正确。
系统可行性研究确保系统能实现预定的功能和性能指标。
C.正确。
能力计划包括系统能力的设计目标、现有的设备能力清单以及对未来需求的预测，它能够控制对多余的电脑设备的低效使用。
pmp培训讲义
pmp培训讲义PMP培训讲义第一章：PMP概述PMP（Project Management Professional）是国际项目管理协会（PMI）认证的项目管理专业人士资格证书。
PMP培训讲义旨在帮助考生系统学习项目管理知识体系，并为考试做好准备。
本章将介绍PMP的概述，包括PMP认证的意义、PMP考试的结构和要求等。
第二章：项目管理框架本章将介绍项目管理的基本概念和框架。
首先讲解项目的定义和特点，接着介绍项目生命周期和阶段划分，以及项目管理知识体系和过程组的关系。
同时，还会介绍项目干系人的定义及其在项目管理中的重要性。
第三章：项目整合管理项目整合管理是项目管理中的核心过程组，也是PMP考试的重点内容之一。
本章将详细介绍项目整合管理的五个过程，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作和实施整体变更控制。
同时，还会讲解项目整合管理的工具和技术，以及注意事项。
第四章：项目范围管理项目范围管理是确保项目按时交付的关键，本章将详细介绍项目范围管理的六个过程，包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、验证范围和控制范围。
通过学习本章内容，考生将掌握项目范围管理的关键技能和方法。
第五章：项目时间管理项目时间管理是确保项目按计划进行的重要环节，本章将详细介绍项目时间管理的七个过程，包括规划时间管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划和控制项目进度。
学习本章内容，考生将了解项目时间管理的关键概念和技巧。
第六章：项目成本管理项目成本管理是控制项目预算的关键，本章将详细介绍项目成本管理的四个过程，包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本。
通过学习本章内容，考生将学会有效管理项目成本，确保项目的经济效益。
第七章：项目质量管理项目质量管理是确保项目达到质量要求的关键，本章将详细介绍项目质量管理的三个过程，包括规划质量管理、执行质量保证和控制质量。
PMP考前培训(1)
由以下内容组成：
正式、文档化的程序。 包括正式项目文件变更的步骤。 规定如何对项目绩效进行监督和评估。
包括：
1. 文书工作（Paperwork） 2. 跟踪制度和流程（Tracking systems anቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ processes） 3. 授权变更所需的批准级别（Approval level necessary for
Phase end Review: – 又叫Phase exits, Stage gates, Kill points 1. 继续吗？ Go/no go. 2. Corrective Action 3. Lessons learned.
区别project life cycle和 product life cycle:
问题：
项目的4个特征中最重要的2个是什么？ 项目与日常运营的共性与区别？
项目与运营（Operation）的关系
运营
•重复的(repetive) •进行的(ongoing)
项目
•有始有终(Temporary)
开始和结束
•独特的(Unique)
产品或服务
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
计划实施的工具和技术 PMBOK 4.2.2
一般管理技术。 产品技能和知识。（resource planning and staff acquisition） 工作授权体系（Work authorization system ）
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08版PMP 考前培训（3+2 天）、课程内容第一部分：3天3.项目组织环境和项目管理因素3.1项目组织环境与项目管理因素3.1.1项目组织对项目的影响3.1.2职能型、矩阵型、项目型组织类型对项目的影响3.2项目管理知识与其它知识领域关系5.项目范围管理5.1收集项目需求5.1.15.1.25.1.35.1.45.1.15.1.1 模板示例介绍：项目需求责任矩阵5.2项目范围定义1.22 . 2.1 2.2 2.32.4项目与项目管理 项目与项目管理的概念 项目管理与日常运作 项目生命周期与管理过程 项目生命周期选择 项目管理五大过程项目、大项目、项目投资组合 项目与企业战略 4.项目整体管理4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7制订项目章程 识别项目利害关系者 制订项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 项目整体变更控制 项目收尾或阶段收尾 项目需求文档 项目需求管理计划 项目需求识别 项目需求分配 项目需求监控 项目需求验证5.2.1项目假设与制约因素分析5.2.2范围分析（价值工程、价值分析、功能分析/QFD ）5.2.3项目范围说明书 模板介绍：某设计项目范围说明书5.3制作项目工作分解结构5.3.15.3.25.3.35.3.4 实战训练4:案例项目工作分解结构分解5.3.5工作分解结构、组织分解结构、风险分解结构、资源分解结构之关系5.3.6工作分解结构词汇表5.4项目范围核实5.4.1为什么需要做范围核实5.4.2何时做范围核实5.4.3范围核实工具方法5.4.4范围核实的结果5.4.5范围核实与质量审计5.4.6范围核实与项目收尾5.5范围控制5.5.1客户需求不断变更的控制引导5.5.2何时拒绝变更，何时将变更影响告诉客户，何时求助变更流程，何时按另一项目来实施变更 模板介绍：范围变更控制流程示例介绍活动定义分解与工作分解结构 滚动式规划 规划组成部分（控制帐户、规划组合） 活动属性 里程碑 6.2.5实战训练5:绘制PDM 和ADM 网络图6.3项目活动资源估算6.3.1活动资源估算与费用估算6.3.2资源可利用情况6.3.3活动资源需求6.4项目活动持续时间估算工作分解结构的定义与作用 工作分解结构的分解步骤与方法 工作分解结构的分解原则 工作分解结构编码6.项目时间管理6.1项目活动定义6.1.16.1.26.1.36.1.46.2.26.2.3 6.1.56.2项目活动排序6.2.1活动的依赖关系 紧前关系绘图法 箭线绘图法项目进度网络图6.4.1参数估算、类比估算、三点估算、后备分析6.5制订项目进度表6.5.1关键路径法、进度网络分析、正推法、逆推法、时差6.5.2资源平衡，如何调节资源的高峰低谷，以及如何分配忙闲不均6.5.3进度压缩（赶进度、快速跟进），项目多、任务紧、资源少的情况下如何保证项目进度6.5.4提前与滞后6.5.5项目进度网络图、横道图、里程碑图的应用6.5.6进度模型数据（资源直方图、强制时间、进度应急储备） 实战训练6:项目活动4个时间值计算6.6项目进度控制6.6.1绩效报告6.6.2进度控制工具与方法6.6.3进度控制法则与博弈之术7. 项目费用管理7.1项目成本术语7.1.1沉没成本、学习曲线、收益递减法则、折旧、估算精确等级、实现价值信用标准7.2项目费用估算 7.2.17.2.27.2.37.2.47.2.57.3确定项目预算7.3.1项目进度与预算关系7.3.2资金限制平衡7.3.3费用基准与项目资金需求 模板介绍：项目费用预算模板介绍7.4项目费用控制 7.4.17.4.28. 项目质量管理8.1项目质量管理术语8.1.1质量概念、质量条款、质量特征、质量责任、质量策略、质量成本、质量管理权、P DCA ••…8.2项目质量规划8.2.1 QP 、QA QC 之关系 8.2.2项目质量规划作用8.2.3质量规划工具（益本比分析、基准对照、实验设计）8.3实施质量保证8.3.1质量审计，精品工程是如何设计出来的8.3.2项目质量保证模型与流程8.4实施质量控制8.4.1预防与检查，属性抽样与变量抽样，特殊原因与随机原因，允差与控制范围8.4.2质量控制工具（因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查 8.5项目管理如何与质量管理融合费用估算依据 费用估算方法 准备金分析 活动费用估算辅助说明 费用偏差管理约定 费用控制对象设计工作实现价值分析 预测技术 项目绩效审核743744 TQM JIT 、ISO 、9.3项目团队建设9.3.1权利类型 9.3.2领导方式 9.3.3团队建设活动 9.3.4激励理论 9.3.5 项目团队工作业绩评价9.4项目团队管理 941项目人际关系处理9.4.2冲突解决方法（业主与设计单位、设计项目经理与公司领导、项目经理与部门经理、项目成员与 项目经理）9.4.3问题日志与问题管理（在中如何规避同样问题多次发生）9.4.4组织绩效考核与项目绩效评价项目人际关系管理项目利害关系者关联分析项目利害关系者管理策略9.项目人力资源管理9.1项目人力资源规划9.1.1角色与职责矩阵，杰出项目的角色管理矩阵9.1.2人员管理计划9.2项目团队组建9.2.1项目资源因素 9.2.2团队组建方法（团队组建、时间表、成员遣散安排、 培训需求、表彰与奖励 （可用性、能力、经验、兴趣、费用（预分派、谈判、招募、虚拟团队、 10.项目沟通管理10.1项目沟通技能、模型和方法10.1.110.1.210.1.3沟通渠道计算 沟通类型 项目沟通模型 项目关系人登记 项目干系人管理10.1.410.1.5 模拟：项目沟通模拟10.2项目沟通规划10.2.110221023利害关系者分析与沟通需求分析 项目经理与领导，以及项目经理与项目成员、项目经理与业主的沟通技术与技巧 项目沟通管理计划 项目团队内部沟通方式10.2.3 10.3项目信息发布10.3.110.3.210.3.3 项目信息收集和检索系统 项目信息发布系统 项目日志管理10.4管理干系人期望 10.4.1 10.4.210.4.310.5项目绩效报告10.5.1绩效度量10.5.2预测10.5.3项目状态报告10.6项目管理专业人士职业道德11.项目风险管理11.1项目风险管理规划11.1.1 11.1.2 11.1.3 11.1.4 11.1.5 项目风险类型与风险检查单企业风险承受度项目风险与问题项目风险评审与风险审计项目风险储备金项目风险概率与影响定义11.1.611.2项目风险识别11.2.1 11.2.2 11.2.3 项目风险识别与风险责任任务书假设分析与风险识别项目流程与风险识别德尔菲技术项目风险清单11.2.411.2.511.3项目定性风险分析11.3.1 11.3.2 11.3.3 11.3.4 定性分析与定量分析之关系风险定性评估风险概率与影响矩阵如何确定项目风险等级与优先排序如何应用TOP管理法则管理设计项目风险11.3.511.4项目定量风险分析11.4.1 11.4.2 11.4.3 蒙特卡洛模拟预期货币值计算敏感性分析决策树分析11.4.411.5项目风险应对规划11.5.1消极风险或威胁的应对11.5.1.1 11.5.1.2 回避转嫁减轻11.5.1.311.5.2积极风险或机会的应对11.5.2.1 11.5.2.2 11.5.2.3 开拓分享提高11.5.3威胁和机会的应对11.5.3.1 接受11.5.4项目中如何使用应急应对策略模拟：风险应对模拟演练11.6项目风险监控11.6.1项目风险再评估与动态管理11.6.2项目风险审计要素与审计方式模板介绍：项目风险管理列表12.项目采购管理12.1采购规划12.1.112.1.212.1.312.1.4 12.2采购实施12.2.1投标人会议、提议评估技术、独立估算、采购谈判、广告、网络搜索12.2.2卖方选择、采购中标12.3采购管理 12.3.1 合同变更控制系统12.3.2 采购绩效评估12.3.3 监察与审计12.3.4索赔管理 12.3.5 采购文档12.4采购收尾12.4.1 采购审计12.4.2议定处理系统12.4.3完成采购第二部分：2天二、培训效果跟踪服务1、培训结束后，讲师每周一次答疑和邮件交流。
自制或外购分析 合同类型（固定总价或总包合同、费用偿还合同、成本加酬金合同、时间材料合同 采购管理计划 采购工作状态13.课后测试与课程总结课堂测试 课程总结 证书颁发集体合影 13.113.213.3 13.42、提供网上答疑，并在24内回复。
三、培训费用保证班每人4800元，包括：PMP报名必备的每人35个PDU的培训证书；PMP报名注册、代翻译报名资料、代学员完成网上报名注册、获取付费号、代交报名费、代学员获取准考证；培训教材与讲义《基于项目管理过程和领域的PMP考试试题分布说明》、《08版PMP知识精要与考点分析》、《08版PMBOI知识图解说明》、《08版PMP模拟自测题》、《08版PMP经典模拟题》、《08版PMP全真模拟试题》、《08 版PMPBOK中英版本、《08版PMP考前培训讲义》（电子）。
四、其他课程特色:讲师丰富的项目管理实践与咨询经验，通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方法，以项目管理全过程，贯穿于整个课程，使您在接受系统的项目管理知识的同时，通过实战掌握更多的应用技巧。
通过本课程，我公司将提供PMP考试必备的PDU证书，学员有条件参加PMP考试，在PMP认证服务方面将提供一下特色服务:作为PMP认证培训和考试机构直接受理PMP报名手续并组织PMP考试;我公司将配备专门教学管理人员，提供优质专业的教学服务，培训结束后，学习疑难问题在2个工作日内答复，让您学习无后顾之忧。
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除备考知识外，将结合项目管理实践进行教学，既让您轻松应对考试，又真正掌握如何在实践中管理项目的方法。