纵观绩效发展史

纵观绩效发展史
绩效管理作为企业人力资源部门的一项关键工作，涉及到公司各个部门和内部运转。

当今，绩效管理理论体系在西方国家已经发展的比较成熟，但是引用到我国还需结合我国企业的实际情况，灵活运用。

回顾绩效管理的发展历程，大致可以按以下两条线索贯穿全文：
从绩效发展的主线看：
从绩效理论方法的演进看:
一早期的人事评价阶段
早期的绩效管理属于简单粗放的人事评价，没有评价标准，基本上也没有科学管理的理念，大部分情况下取决于管理者的主观评价，管理者根据员工平常工作中掌握的情况对员工进行考核，从而确定获得报酬的多寡。

随着对管理要求的提高，管理者们开始试图对一个人进行全面的评价，于是产生“德能勤绩”的考评方法，该方法曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中采用，目前仍有不少企业还在沿用这种思路。

在本质上这类考核没有明确定义、准确衡量评价的关键业绩考核指标，考评的指标比较简单粗放，大多说考核指标可以适用所有岗位，更谈不上设定绩效目标。

但是管理者已经突破之前的模糊评价，在“勤”、“绩”方面引进一些量化考评手段，具有一定的科学性和针对性，是量化管理的萌芽阶段，也是科学管理的探索与发展阶段。

对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，可以通过“德能勤绩”式的绩效管理，加强基础工作管理水平，增强员工责任意识。

二传统的绩效考核阶段
随着经济和管理水平的发展，越来越多的管理者意识到早期粗放模糊式的人事评价的弊端，企业开始找寻更加科学有效的绩效管理手段来调动员工积极性，提高自身竞争力。

1954年美国管理大师彼得.德鲁克最先提出了“目标管理”（MBO）的概念，目标管理思想成为绩效考核阶段的典型代表。

MBO将企业的使命和任务，转化成目标，根据目标的完成情况对下属进行考核、评价和奖惩的重要依据，它的实施为组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效。

对员工工作内容的主要内容用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工建立业绩标准。

目标管理重视成果，将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小来评价员工。

这一时段的企业大多开始迈向精细化的管理，对绩效考核的指标要求需更加明确清晰，企业对科学管理需求更加迫切，但是企业还未形成战略管理体系。

1)设定目标的原则：SMART原则
Specific 明确的， Measurable 可衡量的， Attainable 可获得的
Relevant 相关的， Time-based 有截止期限的
2)目标管理的优点：
1、有助于组织结构的职责分明，明确各自任务；
2、将企业目标和个人目标紧密结合，使得个人利益和组织利益密切相关，
凝聚士气；
3、对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；
4、促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

3)目标管理的劣势：
1、目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化、具体化，许多团队工作
在技术上不可分解；
2、难以权变，组织环境的可变因素越来越多，然而目标一旦确定就不能轻
易改变，使得组织运作缺乏弹性，无法通过变通来适应变化多端的外部
环境；
3、设定的目标基本是短期目标，忽略了长期目标，会导致短视行为；
4、过于注重结果而忽略过程控制，指导性行为不够充分；
5、指标和指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了企业的主要目标。

在传统的绩效考评阶段，此时的绩效评估思想还是一个相对独立的概念，而且重点以财务指标为主，脱离了组织的其他背景因素。

研究者感到传统的绩效评估存在着自身的局限性和不足，单纯的绩效考评难以持续改善绩效。

系统的绩效管理思想也正是在对这些传统绩效考核进行改进和发展的过程中逐渐形成和发展起来。

三系统的绩效管理阶段
20世纪70年代后期，美国管理学家奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念后，人们开始展开系统而全面的研究。

绩效管理指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相结合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。

相对于绩效考核偏重于结果，绩效管理不仅重视结果，更重视达成目标的过程，强调沟通和指导。

绩效管理是企业管理目标在人力资源上的具体体现，而关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运行过程中的成功关键要素的提炼和归纳，有效的避免过多的指标干扰主要的工作目标。

KPI通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战略目标，是对公司战略目标的进一步细化和发展。

在制定KPI指标时，遵循“二八”原则，从众多考核指标中找出最关键的指标作为绩效考核指标，指标数一般不超过10个，在通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重，指标设计要精练、明晰、重点突出。

1)KPI的优点：
1、KPI衡量重点经营活动，不反映所有操作过程，有利于公司战略目标实现。

2、KPI考核指标目标值随实际情况变动，每个月目标值都会根据年度目标进
行调整。

3、提出客户价值理念：提倡为企业内外部客户实现价值，对于企业形成以
市场为导向的经营思想有一定的提升的。

2)KPI的劣势：
1、没有提供一套完整、具有操作指导意义的指导框架体系。

2、明确了考什么，用哪些指标来考核，但对“如何考”和“谁来考”关注
不够，须和其他方法结合使用。

3、考核指标比较难界定：KPI是客观考核方法，更倾向于定量化的指标，在
实际绩效考核工作中，有些指标时无法衡量的，需要和一些定性的考核方法一起使用互相补充。

四绩效管理的战略执行阶段
21世纪以来，战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟，它承接组织的战略目标，对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。

而在战略管理中，制定战略规划的重要性占比5%，要彻底完成战略目标，90%需要正确的战略执行来推动。

战略执行是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。

企业在明确自己的战略目标之后，必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。

战略执行运用战略地图和平衡计分卡成功的描述、衡量和沟通战略，在业务和职能部门之间创建组织协同，实现从组织到个人层面纵向协同，打破组织壁垒。

平衡计分卡（BSC）是90年代初，哈弗大学商学院的诺顿和卡普兰教授在分析美国众多大企业的基础之上发展的一种战略管理工具。

主要通过图、卡、表体系来实现集团战略落地，把以往的战略口号转化成具体的战略行动计划。

在战略假设的基础上，从财务层面、客户层面、内部流程和学习成长层面进行层层推演，将战略目标最终落实到执行部门和个人指标清晰的传递着组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。

经过20多年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划和战略执行管理方面发挥非常重要的作用。

1)BSC的优点：
1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密联系，提出一套具体的指标框架
体系，将部门绩效与企业、组织整体绩效很好的联系起来。

2、避免企业的短期行为，把组织的策略转化成行动。

3、有效的解决制定战略和实施战略脱节的问题。

4、符合财务评价与非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则，从财务、
顾客、内部经营、和学习与成长四个层面，分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客和员工。

2)BSC的不足：
1、实施难度大，平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，高层管理
者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。

2、指标体系的建立较困难，BSC突破传统绩效评价体系，引进了非财务指标，
克服了单一依靠财务指标评价的局限性。

但是如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标需要我们去探索去斟酌。

3、指标数量过多，BSC从四个维度考核，按卡普兰的说法，合适的数目是
20-25个，所以如何选择指标，能否突出重点，又是一个需要认真考虑的问题。

4、实施成本大，BSC的执行是一个耗费资源的过程，一份典型的平衡计分卡
需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。

从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

平衡计分卡有效的解决制定战略和实施战略脱节的问题，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息，它是一种战略管理工具，更适合团队绩效管理。

但是由于平衡计分卡的实施难度高，对企业的要求大，我们在具体执行的时候，需要明确公司的战略，取得高层的支持和理解，以及各部门的积极配合，让企业的成员都参与进来，不仅仅只是人力资源部门的职责。

公司在实施绩效管理时，也可以结合其他绩效管理方法，寻找符合公司发展实际情况的才是最好了。