TCL的国际化之路
中国跨国企业的国际人力资源管理研究-——以TCL集团为例
课题名称：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团为例小组成员：班级：目录一课题概述 (2)1.1课题构架简述 (2)1.2课题理论基础简述 (3)1.2 TCL集团概况 (4)1.2.1 TCL集团简介 (4)1.2.2 TCL集团重要人物简介 (5)1.2.3 TCL集团国际化战略分析 (6)1.2.4 TCL国际化之路概述 (7)二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析 (8)2.1新兴市场国家的开拓 (8)2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析 (8)2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础 (11)2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 (12)2.2发达市场国家的探索 (15)2.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析 (15)2.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础 (16)2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 . 17三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 (20)3.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比 (20)3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 (21)3.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验 (21)3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 (22)3.3 国际人力资源管理组织基础的启示与思考 (24)3.3.1 国际人力资源管理面临的挑战 (24)3.3.2 国际化历程中应对策略 (24)四课题总结 (25)4.1课题研究成果总结 (25)4.2课题研究团队总结 (26)五课题结语 (27)一课题概述1.1课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。
本文章以TCL集团的国际化之路为具体的分析对象，采用实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源管理的组织基础进行研究。
TCL集团：没有退路的国际化(一)
TCL集团：没有退路的国际化(一)1947年，刘邓大军挺进大别山，开始扭转战局，人民解放军由防御转为进攻。
58年后的今天，TCL集团董事长、CEO李东生很喜欢用这段历史比喻目前TCL进军欧美市场的选择，他深知成败在此一举，没有退路。
TCL的国际化被认为是一面旗帜，但过去的2004年，集团利润同比下滑57%，这样的业绩使他们备受争议，李东生也承认，“我们原来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。
”T＆A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)和TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的整合比原计划要难得多，李东生原来预计18个月扭亏过于乐观，但他已经下定决心，“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。
”始于1998年的TCL国际化，经历了三个阶段，从最早的为国外企业代工生产制造，到培养自有品牌和销售网络，最后通过兼并重组进入欧美市场。
自2003年开始，即便不在国外出差，李东生也习惯于把2／3的工作时间用来关注海外市场。
他深受传统儒家思想影响，但现在他更愿意比较中西方文化的差别，“我希望合资企业双方都了解中西方文化，并且首先从语言开始，要改变对方的文化观念是很难的。
”人的整合是TCL目前最大的难题，TTE有8000余名外籍员工，T＆A也有1000多个，“加强人的整合，语言的沟通，并且建立一个互信机制，让两家公司的战略建立在一个良好的运行机制上，达到协同效应，做到这几点才算成功。
”TTE和T＆A的18个月记者:您曾多次表示，两家合资公司扭亏时间是18个月，现在TTE和T ＆A能否达到预期的目标？您如何看待这两个项目？李东生：TTE扭亏还是按18个月计划进行，并没有改变；T＆A项目可能落后于计划，没有达到预期目标，时间可能会滞后半年。
T＆A项目比原计划要复杂得多，现在得认真反思和总结。
此前，我们原来的团队过于乐观，到2004年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯在运作，TCL基本处于失控状态。
案例4-TCL多元化之路
案例4 TCL集团的多元化战略之路在我国，TCL是一个十分独特的企业。
它是一个因为通讯产品（电话机）而成长发展的企业，仅用四年的时间就成为“电话大王”；但在通讯业高速发展的20世纪90年代，TCL却没有继续在极具发展前景，自己也极具发展基础的通讯行业中发展，而是在1993年“误入”彩电行业，尽管当时行业内竞争激烈，国家也早已停止了发放彩电生产许可证，但TCL仅用三年就在1996年进入了彩电前五位。
而当TCL在1999年回归“正道”生产手机时，尽管此时手机生产已经进入战国时代，但TCL又仅用三年的时间就登了上国内手机企业的榜首。
进入21世纪后，TCL开始在国际化的道路上大踏步迈进，但国际化不仅未能有效地给彩电和手机这两大主营业务注入强劲动力，反倒使TCL顾此失彼，疲于应付。
多元化也在曾经的遍地开花之后成了漏洞百出，TCL 的手机业务在国外巨头和国内山寨机的夹击之下疲于应付，PC业务也一直未见起色，在2004年1月集团整体上市不久就带上了ST的帽子。
2006年7月，困境中的TCL总裁李东生发表了著名的《鹰之重生》——鹰在40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只要经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。
它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。
鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。
当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！于是，2005年12月，TCL与法国罗朗格公司签署国际电工、楼宇科技资产转让协议；2007年12月，TCL又先后出售了TCL电脑和TCL低压电器。
这是TCL对多元化道路的反思，是媒体高呼的“归核”，还是这只重生之鹰正在滴着血拔掉自己的趾甲和羽毛？一．创业：从“电话通讯公司”到“彩电大王”TCL的创始人是张济时。
TCL：坎坷的国际化之路
３０ 尽管 目前重组费 告称， ０ ６ 月３ 至２０ 年９ ０日为止 ， Ｃ 欧洲彩 过１０ 万欧元的营运资金。 ＴＬ 道路上又一笔可观的学费。
“ ２０ 年开 始 ， Ｃ 从 ０４ Ｔ Ｌ的组 织架 构就在
ＴＬ 电业务 已累计 亏损 ２ 亿多欧 元 欧洲彩 电业 用还没有确定 ， 但是这必将成为Ｔ Ｌ Ｃ 国际化 向扁平化发 展 。比如 在 中国市 场 ， Ｃ 的 构
２０ 年 Ｔ Ｌ手机 业务 开始 下滑 ，Ｔ Ｌ国内 的八家销售公司中的六家，并逐步减少向汤 电厂商 同 质化严 重 的今天 ， Ｃ 力求 通过这 ０４ Ｃ Ｃ ＴＬ
市场份额 由 １％降至 ５ ％，井在 ２０ 年继 姆逊公 司所 属昂热 工厂发 出的生 产订单 。 ｌ ， ８ ０５ 续下跌至 ３ ％。 ． 有业内人士分析 ， ７ 除了外资
用破 产的 方式赔 付 成本通 常要 低 业漏洞。 Ｔ ”Ｔ Ｅ中国市场业务中心某分公司 Ｔｒ 欧 洲业务 开始重 组 ，重组的 主要 内容 包 产 的方式 。 Ｅ
电器 ２０ ／ ３ ｏ ６ １ ３ ２
维普资讯
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“ 老”开 始 离去 ，少 壮派逐 渐浮 出水 人 员称 ， 受 益干 Ｔ Ｌ的全 球化 设计 ，目前 元 这 Ｃ
列 就 有十 个之 多 。 该人 士又 称 ， ０６ ２０ 年第 三
有关分析师认为，架构调整的背后是 季 度Ｔ Ｌ 液 晶 电视产 品销售 大 幅增 长 ， Ｃ的 销
调 整 。 了实 现 Ｔ Ｌ 团 的全面 扭 亏 ， Ｃ Ｔ Ｌ 为 Ｃ 集 ＴＬ Ｃ 集团面对不断拓展的新业务领域 ，李东 量较 ２０ 年同期攀升逾 １４ ０５ ６％。
业内 人士 认为 ， 并购 后 ， Ｃ 除 了获得 ＴＬ
纪录片《跨越中国制造之4》-国际化之路
第四集《国际化之路》解说：从1860年第二次鸦片战争之后，中国一直试图通过向西方学习的方式，已重新获得自己应有的位置，到21世纪改革开放让这个古老的国家通过与世界的融合越来越接近自己的理想，在2004年一些在国内市场具备实力的中国企业开始用海外并购的方式提升自己的实力，希望将世界先进的商业文化和中国人的智慧实现全面对接，以期用最短的时间打造世界级的中国企业，然而这却是一条充满风险的道路。
采访李东生——TCL集团董事长李东升：压力太大，因为碰到了很多自己以前没有碰到过的问题。
解说：我们没有理由用一时之得失来衡量中国企业国际化的远景，无论这个结果是正面的还是负面的都将是中国的财富。
采访杨元庆——联想董事局主席杨元庆：别说外面的人替我们捏把汗，我们自己都替我们自己捏把汗。
解说：没有人会把盈利状况很好的企业卖掉，中国企业巨额的投入是不是能够让新的企业组合、继续成为有强大竞争能力的企业？毕竟拥有和经营是两回事！采访刘积仁东北大学校长东软集团董事长刘积仁：我觉得中国企业国际化的过程，对我们最大的约束不是我们的资本，而是我们文化的融合，或者在全球化过程中我们的融合的能力…需要我们更多的是改变我们自己，而不是改变别人。
全球经济衰退正在给中国企业带来越来越多的投资机会，在2008年中国企业的海外直接投资比2007年翻了一倍，达到521亿美元，制造类企业在其中尤其活跃，2009年3月16日，中国商务部发布《境外投资管理办法》，鼓励中国企业实施走出去的国际化战略，越来越多的企业开始用国际化的方式与世界融合，在这个过程中，那些中国企业国际化先行者们的经历，无疑将会让后来者少走很多弯路。
《跨越中国制造》今天的主题是：以全球应对全球——中国制造走出去的冲突与融合第四集《国际化之路》出片名：《跨越中国制造》第五集——《以全球应对全球》片花：太空看地球——北京黑底字幕：2004年6月北京国贸饭店解说：杰克•韦尔奇来了，他曾经一度是中国企业家的楷模，也是这个群体衡量人生成就的一个标准。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
TCL的跨国并购为国际化而国际化1管理资料
ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1) -管理资料跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为，ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1)。
20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。
中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL 并购汤姆逊和阿尔卡特等。
由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。
笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。
一、TCL公司简介及其国内并购过程TCL集团的前身最早是1981年成立的TTK家庭电器有限公司，1985年与中国香港合资成立了TCL通讯设备有限公司。
1993年TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，1997年TCL重组为集团有限公司。
1999年TCL国际控股有限公司股票在香港上市(2005年3月份易名为TCL多媒体)，同年3月份，TCL移动通信有限公司成立，开始进军移动通讯终端市场。
2002年，TCL集团改制为股份有限公司，同年10月并购德国施奈德公司。
2003年10月，TCL与法国汤姆逊公司联合，重组双方的彩电和DVD业务。
2004年1月30日，TCL公司在吸收合并旗下上市公司TCL通讯的基础上实现了在深交所的整体上市;9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港联合交易所主板上市;10月10日，与法国阿尔卡特公司合资组建的TCL―阿尔卡特移动电话有限公司开业，管理资料《ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1)》。
TCL国际化策略及过程分析
TCL重视国际化人才队伍建设，通过 引进和培养具有国际视野和跨文化交 流能力的人才，为企业国际化发展提 供强有力的人才保障。
04
TCL国际化面临的挑战与 机遇
市场竞争压力
国际品牌竞争
01
TCL在国际市场上与知名品牌竞争，如三星、LG、索尼等，需
要不断提升品牌影响力和产品质量。
价格战
02
国际市场上价格战激烈，TCL需要在保证利润的同时，制定合理
02
TCL国际化策略
市场进入策略
合资合作
通过与当地知名企业合作，利用 其在当地市场的品牌影响力和渠 道资源，快速进入目标市场。
收购兼并
通过收购当地企业或品牌，直接 获取市场份额、品牌影响力和销 售渠道。
绿地投资
在目标市场建立生产基地和研发 中心，实现本地化生产和研发， 降低成本并更好地满足当地消费 者需求。
的价格策略。
营销策略
03
国际市场的消费者需求多样化，TCL需要深入了解目标市场，制
定针对性的营销策略。
文化差异挑战
消费习惯差异
不同国家和地区的消费者有不同的消费习惯 和需求，TCL需要适应并满足目标市场的消 费习惯。
品牌形象塑造
在不同文化背景下，TCL需要塑造符合当地文化的 品牌形象，提升品牌认同感。
新兴市场机遇
中产阶级崛起
新兴市场国家中产阶级的崛起带来了巨大的消费潜力，为 TCL提供了广阔的市场空间。
城市化进程加速
新兴市场国家城市化进程加速，对家电等消费品的需求不 断增长，为TCL创造了更多的市场机会。
技术创新
随着科技的不断发展，新兴市场消费者对高科技产品的需求增 加，为TCL等具备技术创新能力的企业提供了竞争优势。
TCL国际化战略分析
TCL国际化战略分析TCL (The Creative Life) 是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品和家电产品的研发、制造和销售。
自成立以来，TCL一直致力于国际化战略，通过不断扩张海外市场，提高品牌知名度和产品质量，取得了长足的发展。
下面是对TCL国际化战略的分析。
首先，TCL通过积极的海外投资和并购来拓展国际市场。
例如，TCL曾在2024年收购了Alcatel品牌的手机业务，从而进一步增强了在国际手机市场的竞争力。
此外，TCL还在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，包括在印度、巴西、墨西哥和波兰等国家设立生产工厂，通过本土化生产来降低成本并更好地满足当地市场需求。
其次，TCL注重品牌建设和市场营销。
TCL通过赞助国际体育赛事如意甲联赛、国际篮球联合会(FIBA)等，提高品牌知名度和认可度。
此外，TCL还与全球知名演员、体育明星等达成代言合作，增强了品牌形象和影响力。
在市场营销方面，TCL采取了市场定位、差异化和渠道多元化等策略，以满足不同市场的需求。
再次，TCL注重产品质量和创新。
TCL致力于技术创新和产品研发，推出了一系列创新产品，如曲面电视、智能家电等，提高了竞争力。
此外，TCL注重产品质量管理和持续改进，通过ISO9000等质量管理体系认证，提供高质量的产品给消费者。
最后，TCL还注重人才培养和国际化团队建设。
TCL建立了全球人力资源管理体系，招聘并培养了大量具有国际背景和经验的专业人才。
TCL鼓励员工多元文化交流和合作，提高企业的国际化水平。
然而，尽管TCL在国际化方面取得了一定的成绩，但也面临一些挑战和问题。
首先，全球市场竞争激烈，TCL需要进一步提升品牌知名度和市场份额。
其次，各国市场需求和消费习惯有所不同，TCL需要更好地了解和适应当地市场需求。
此外，国际政治和贸易环境的不稳定性也可能对TCL的国际化战略造成不利影响。
综上所述，TCL的国际化战略是一个积极探索、不断发展的过程。
折戟西方：TCL国际化的十字路口
事实上，Ｔ Ｌ Ｃ 近年来最有份量 的几记重拳都集 中在
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人曾总结，２多年的中国家电史，只有三个最 ０
重 要 的战 略 决 定 ， 一 个 是 １ ９ 年 长 虹 倪 润 峰 决 ９６
２ ０ 年 短 短 一 年 之 内 。 ２ ０ 年 １ ， 李东 生 代 表 Ｔ Ｌ ０４ ０４ 月 Ｃ 与
经济年度人物……，顾盼曾经和Ｔ Ｌ Ｃ 共领风骚 的其他企 业，轻则 归入沉寂 ，重则深陷泥 潭：华为遭遇 着通讯
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联想 正受到戴 尔的猛烈攻击 ，而老 对手 康佳 巨亏，长
虹 内忧 外 患 。 当是 时， Ｔ Ｌ 盼 自雄 ， 一 时 无 两 。 Ｃ顾
国际老牌家 电品牌 汤姆逊签订 组建全球最 大彩电合资
企 业 的协 议 。Ｔ Ｌ Ｃ 一汤 姆 逊 公 司成 立后 ，其 全 球 彩 电销 量 将 达 １ ０ 万 台 ， 而 ２ ０ 年 全 球 彩 电 冠 军 三 星 的业 绩 ８０ ０３
定用价格 战在业界 “ 洗牌 ”；一个是１ ９ 年春 兰陶建 ９７ 幸舍弃 “ 空调大王” 的诱 惑决定上 卡车，走 出家电多
元 化 的路 子 ； 一 个 是 １ ９ 年 海 尔张 瑞 敏 决 定 国 际 化 ， ９８ 脱 出 同质 化 的价 格 战 泥 潭 。 李 东 生 ２ ０ 年 推 动 Ｔ Ｌ 购 国 际 品牌 汤 姆 逊 的彩 电 ０４ Ｃ收
是１ ０ 万 台， 一个 新 的彩 电巨无 霸俨 然 “ 龙” 已 ３０ 神 “ 见首 ”。随后几天 ，Ｔ Ｌ Ｃ 集团成功完成 吸收合并Ｔ Ｌ Ｃ 通讯和新股发行，并在深交所整体挂牌上市 。 ９ 月，Ｔ Ｌ ｃ通讯与阿尔卡特组成合营公司 （＆ ）—— ＴＡ
tcl发展史
30年间TCL发展史第一阶段：改革开放白手起家初试合资1、合资磁带厂白手起家在中国改革开放刚刚开始的20世纪80年代初期，原广东省惠阳地区电子工业公司与港商合资成立“TTK家庭电器有限公司”，主营业务是生产销售录音磁带。
2、进军新领域成为电话大王2 1985年，TCL人抓住通讯行业市场发展机会，进军电话机领域，成立了“TCL通讯设备有限公司”。
1986年，TCL商标在国家工商管理局正式注册。
3、切入彩电行业成就TCL王牌TCL作为一个没有国家资本金投入、技术基础薄弱、缺乏资源条件的地方小企业，要获得生存和发展的机会就必须充分依靠市场4、创造国产手机辉煌1999年3月，TCL移动通信有限公司成立，仅用两年时间，2001年即实现手机年销售130万台，销售收入30亿元。
2002年，销量突破600万部，收入近90亿元，成为国产手机第一强。
第二阶段：TCL奋斗史：大胆体制创新各方多赢受益TCL是从国有企业发展起来的，但在扩张过程中基本上都是靠企业自身的积累和在社会上筹集的资源，这是TCL比较骄傲的一点。
当时TCL主要资金来源是银行贷款，利用自身条件，创业初的前十年在政府银行借了很多钱，这些钱是TCL的主要发展资源。
86年TCL 建电话机厂的时候，在香港银行借了资本金，是96万的投资，全部是银行借的。
银行要求惠州领导在上面签一个字，最后才借给TCL。
第三阶段：产业报国国际化痴心不改随着市场环境的开放以及企业的发展，国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。
1、敢为天下先TCL试水国际化步步为营，布局全球TCL 27年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。
步步为营，布局全球TCL 27年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。
TCL 的国际化是通过三个阶段来完成的：第一阶段，为TCL规模积累和品牌初创阶段，此阶段主要以贸易为主。
从1981年TCL 品牌初创到1989年TCL电话机销量跃居全国同行业第一，从电话机的来料加工到TCL王牌大屏幕彩电的研制生产，自1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所上市到1997年TCL集团成立，TCL公司的规模日益扩大，集团产品线也从彩电和电话拓展到冰箱、空调、洗衣机和移动通信、通信设备领域，作为中国消费电子产业集团的TCL初具规模。
TCL国际化案例分析
TCL国际化案例分析TCL（The Creative Life）是中国领先的消费电子和家电制造商之一、随着公司在全球范围内扩张业务，TCL致力于加强其国际化战略。
以下是TCL国际化案例分析。
TCL国际化的核心目标是扩大市场份额，实现全球业务的增长。
作为一家中国公司，TCL面临着国内市场竞争激烈的问题，通过进军国际市场，公司可以获取新的机会和增加利润。
同时，国际化也可以提高公司的品牌知名度和声誉，进一步巩固其在国内市场的领先地位。
策略一：产品创新与技术引领TCL通过产品创新和技术引领来强化其国际竞争力。
公司持续投入研发，并在高清晰度电视、智能手机和家电等领域推出具有创新特色的产品。
例如，TCL推出了一系列具有高性能和高质量的4K和8K超高清电视机型，以满足不同国际市场的需求。
策略二：建立全球销售网络为了扩大在国际市场的销售渠道和覆盖范围，TCL积极寻求与国际零售商、电子商务平台和运营商的合作。
公司与全球各地的合作伙伴建立长期稳定的合作关系，通过共享资源和优势，进一步提高了销售效益。
策略三：本土化营销和服务TCL充分认识到每个国家和地区都有其独特的文化和消费习惯，因此公司在国际市场推行本土化营销策略。
通过与当地合作伙伴的合作，TCL可以更好地了解当地市场，将产品和营销策略适应当地需求。
此外，TCL还提供当地化的售后服务，为用户提供贴心的支持和服务。
策略四：品牌宣传和形象塑造为了在国际市场树立公司形象和品牌认可度，TCL积极推行全球品牌宣传活动。
公司选择一些知名的体育赛事和文化活动作为赞助伙伴，通过品牌曝光和广告宣传来提高知名度。
通过与国际品牌大使合作，TCL进一步提升了其品牌形象和文化号召力。
案例分析：TCL进军巴西市场作为全球重要的新兴市场之一，巴西为TCL提供了巨大的发展机会。
TCL进入巴西市场的首要目标是建立强大的销售渠道和品牌认可度。
公司与当地知名家电零售商和电子商务平台合作，将其产品引入巴西市场。
联想、华为、TCL、海尔国际化之路：理想与现实到底有多远？
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全 球大企 业
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方 面 的投 资
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也 是 联想
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其 中每股 亏 损 1 0 9 美分
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联想集 团 中国
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一
，
块 业 务 我们 要 坚 决 做 好
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而且
要 更 有 发展
为 未 来 的全 球 发 展 作
TCL的国际化之路
国际化给TCL带来的影响
1.全球化产业管理架构初步形成； 2.初步建立了核心技术的研发平台； 3.培养出一支国际化的人才队伍； 4.品牌全球知名度和影响力明显提升。
结语
国际化的竞争，对企业的要求不再停留在技术、人 才、品牌或是管理上的竞争，更需要在风险管理的 平台上一较高低，企业家们也必将意识到要由发现 风险、规避风险、风险管理提升到管理风险、经营 风险的高度，只有这样企业才能够纵横四海、决胜 千里之外！
TCL的国际化历程
1999年
TCL在越南开设了其第一家境外工厂；
2002年9月 斥资820万欧元全资收购德国施奈德 (Schneider)电器有限公司 ； 2003年 通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国 高威达(Govedio)公司； 2003年11月4日 与法国汤姆逊公司成立TCL—— 汤姆逊 （TTE）合资公司 ； 2004年10月9日 与法国阿尔卡特公司合资成立 TCL—— 阿尔卡特移动电话公司。
的国际化之路
主讲人：
组员：
TCL简介
TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的 缩写，意为创意感动生活。是TCL集团股份有限公 司的简称； TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国 最大全球性规模经营的消费类电子企业集团之一； 旗下拥有三家上市公司： TCL集团、TCL多媒体科 技、TCL通讯科技； 1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市 场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌， 成为中国企业国际化进程中的领头羊。
（四）缺乏盈利引擎，“国内外资金链”
无法衔接。
TCL国际化失败的原因
业内人士主要给出了两点原因： (1)是欧洲的运营成本高，尤其是员工成本很高，而 彩电行业近几年一直处于低利润时期。 (2)是在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何 地方，但是TCL却继续大量生产普通显像管电视机。 李东生承认并购失败，他给出的结论是：施耐德作为 一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌 影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想。 TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品 市场上的一线品牌！
TCL的国际化历程
TCL国际化的绩效
• 自2004年9月开始运作以来，至年底仅4个月即告亏2.58亿 港元； • 2005年4月底，TCL对 T&A基本处于失控状态，以致造成 TCL前4个月出现了近4亿的巨额亏损。为此，TCL和阿尔卡 特将进行重新谈判。 • 2005年5月17日上午，香港联交所公告：TCL回购法方阿尔 卡特所持合资公司45%股份，法方获得TCL通讯（香港） 4.8%左右的股份。这意味着TCL通讯买下了合资公司的大 部分股份，而阿尔卡特退出合资公司。
TCL的国际化历程
• （一）规模积累和品牌初创阶段，以贸易 为主
表现：1989年电话机销量全国同行业第一 集团规模扩大，产品线多领域拓展
（二）企业上市，发力新兴市场，为国际 化的初创阶段
表现： 1999年tcl国际控股公司在香港上市，开拓海外市场 在东南亚，中东，东欧，南非建立销售网络
TCL的国际化历程
TCL的国际化历程
国际化痴心不改，TC主题的文化创新，重塑企 业精神，提高企业运作效率 （二）坚持“扭亏，健康，成长”三部走的总体战略 （三）形成"4＋2"新的产业架构
整体发展绩效
TCL年度每股收益 EPS
0.6 0.4 0.2
EPS
0.3584 0.0948
20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
0.153
20 08 一 季 度
0.1737
0 -0.2 -0.4 -0.6 -0.8
-0.1238
-0.7196 年度
• （三） 产业并购，全球整合，完成国际化 布局
过程： 收购德国施耐德公司（全部生产设备，研发 设施，销售渠道，存货及多个品牌） 收购法国汤姆逊公司（彩电业务合并重组）
TCL发展历程
2005年4月，精鼎C700获《chip新电脑》年度大奖。
2005年4月末，TCL再次推出三款宽屏笔记本新品：K260、T600、K560，与之前已经推出的T10、S800形成了从12寸到17寸的全系列宽屏笔记本产品线，至此，完成了从宽屏液晶PC到宽屏笔记本电脑产品线的布局。
1999年7月，“非常电脑”第一款机型“精彩600”正式上市。打破了5000元以下没有高档 PC的传统观念。
1999年7月，PC的月销量首次突破万台，进入国内PC销量五强。
1999年9月，“星光使者”服务体系顺利通过ISO9002质量体系认证现场审核。
1999年9月，在惠州召开全国首届电脑家电化营销工作会议，推动电脑家电化营销和区域深度营销。
TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市，股份编号：2618。(9月27日)
2005年 TCL荣获2004年度“中国最受尊敬企业”。
2006年 TCL多媒体欧洲业务重组，启动新业务模式。
TCL发布新的品牌战略“创意感动生活”(The Creative Life)。(6月18日)
2003年10月，TCL集团与英特尔携手“3C联合实验室”，专注于新一代数字家庭产品的研究。
2003年12月5日，在3C联合实验室的支持下，TCL电脑推出了第一代细分市场产品——锐翔A“音影PC”
2004年
2004年1月，TCL电脑科技（惠州）与TCL数码科技（北京）合并重组为新的TCL电脑科技(深圳)有限公司。
2005年8月，在“2005中国IT服务年会”上，独揽“台式PC创新服务奖”、“最具竞争力的台式PC服务品牌企业奖”、“最具竞争力的IT支持与维护服务品牌” 三项桂冠。
TCL的跨国并购：为国际化而国际化
TCL的跨国并购：为国际化而国际化引言随着全球经济一体化的不断加速，跨国并购成为了企业实现国际化发展的重要途径之一。
特别是在科技和消费电子行业，跨国并购能够加速企业的国际化进程，提升品牌影响力，并获取更多的市场份额。
而TCL作为一家在全球范围内有着广泛业务的消费电子公司，在过去几年中也积极参与了一系列跨国并购活动，以实现其国际化战略目标。
公司背景TCL是一家总部位于中国深圳的消费电子公司，成立于1981年。
起初，TCL以生产磁带机为主，后来逐步扩展了业务范围，发展成为涵盖电视、手机、家电等多个领域的大型跨国企业。
目前，TCL在全球范围内开展业务，拥有多个子公司和研发中心。
TCL的国际化战略为了实现更高的市场份额和品牌知名度，TCL在近年来积极推进国际化战略。
其国际化战略主要包括产品全球化、市场全球化和制造全球化。
通过产品全球化，TCL能够根据不同市场需求，提供符合当地消费者喜好的产品。
市场全球化方面，TCL通过不断开拓海外市场，加大品牌推广和渠道建设力度，提升其产品在全球范围内的知名度和市场份额。
而制造全球化则是指TCL在全球范围内建设制造基地，以降低生产成本、提高效率和服务全球市场。
TCL的跨国并购案例收购Thomson电视业务在2004年，TCL以2.56亿美元的价格收购了法国公司Thomson的电视业务。
通过这次收购，TCL获得了Thomson品牌和技术资产，使其在欧洲市场快速布局，并成为欧洲第三大平板电视供应商。
同时，收购Thomson的品牌也提升了TCL在全球范围内的品牌形象和知名度。
收购Alcatel手机业务2004年之后，TCL逐渐将业务重点从电视领域转移到手机领域。
在2005年，TCL以6.5亿美元的价格收购了法国电信设备制造商Alcatel的手机业务。
这次并购使TCL迅速进入全球手机市场，并在移动通信领域取得了显著成就。
TCL的手机业务实力不断增强，成为了全球知名的移动通信品牌之一。
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制胜法宝
国际化业务架构初步形成 视创新为企业的DNA 视创新为企业的 资产结构改善 品牌价值日增 以三星等为鉴 更重政府和媒体多方支持
国际化业务架构初步形成
为了适应国际化的大环境，TCL在磨合的 阵痛中重新定位自己的战略方向。 TCL出售电脑业务及低压电器业务，把多 媒体和通讯作为公司的核心业务，并整 合研发资源，通过定向增发募集资金投 资液晶模组项目。
李东生承认并购失败，他给出的结论是： 施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不 论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支 撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾 地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品 牌！
代价
2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司， 成立新公司 TCL 汤姆逊电子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。 TTE由TCL的下属公司TCL多媒体股份有限公司 （以下简称TCL多媒体）100%控股，而汤姆逊 换持TCL多媒体29.32%的股权。相应地，TCL集 团持有TCL多媒体的股权则从54%减至约38%。 TTE彩电总销量突破1800万台，成为全球头号 彩电厂商。
新世纪的三重奏
2003年，TCL公布了收购后成立的新施耐德电 子有限公司的业绩，上半年亏损2000万港元。 当时德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学 家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若 要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有 品牌，因为施耐德在德国的社会形象是一个保 守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如 TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经 饱和，如果再买，只能买高精尖产品，但德国 人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把 TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌拿 到德国去卖，德国人不可能接受。
TCL的国际化历程
1999年 TCL在越南开设了其第一家境外工厂 2002年9月 斥资820万欧元全资收购德国施奈德(Schneider)电器有限公司 2003年 通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国高威达(Govedio)公司 2003年11月4日 与法国汤姆逊公司成立TCL—— 汤姆逊 （TTE） 合资公司 ； 2004年10月9日 与法国阿尔卡特公司合资成立 TCL—— 阿尔卡特移动电话公司。 然而，TCL的国际化之路却使风雨兼程。。。。
视创新为企业的DNA 视创新为企业的
对人才培养的重视不仅为TCL集团克服国 际化道路上的困难，夺取国际化战役的 胜利奠定了坚实的思想基础，注入了强 劲的精神动力，更为TCL技术研发打下了 扎实的基础，TCL的技术创新更是硕果累 累。
视创新为企业的DNA 视创新为企业的
TCL人力资源部门配合集团的国际化战略， 制定了详尽的人才培养计划：将人才分 门别类，应届毕业的大学生为雏鹰；海 外人才为飞鹰；大批中层干部为精鹰； 高管人才为雄鹰。细分出雏鹰计划、飞 鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划对人才有 针对性地培养，以适应国际化进程的需 要。
苦尽甘来
根据TCL集团公布的年报，2007年，TCL 集团实现净利润3.96亿元，剔除可转换 债券公允价值变动影响后，公司实现净 利润3.10亿元，这是TCL自收购汤姆逊和 阿尔卡特后，实行国际化经营三年来的 首次赢利。 首次赢利
苦尽甘来
2006年TCL通讯率先扭亏，此后进入持 续盈利时代。截止2008年第三季度， TCL通讯已连续10个季度盈利。2007年 家电等业务扭亏为盈。2007年曾经在 2006年亏损高达30亿元的TCL多媒体也 开始盈利。2008年上半年实现营业性净 利润1.14亿元。
TCL在并购后，旗下的中国、欧洲、北美、发 展中国家新兴市场以及战略OEM（贴牌加工） 五大业务实现了有效互动。 2004年TCL在北美市场份额达到7 8％，位居第 四；在欧洲市场份额达到6 6％，位居第四。 直接获得汤姆逊电子专利与研发队伍，拥有其 全球六大研发中心，使中国消费电子企业所处 的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段。 并购后的规模效应突出，也使其拥有在全球的 话语权，在销售渠道、供应链等方面大大削减 了成本。
家电业反攻危机
2002年9月TCL国际以820万欧元收购德国施耐德电器有限 公司。 当时李东生表示：这次收购施耐德的资产将有助于我开 拓欧洲市场的业务，位于德国图尔克海姆的厂房，将 会是我们针对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产品 的基地。施耐德旗下的多个品牌全是著名的电子产品 品牌，我们由此获得了它的分销网络。
是什么让TCL国际化之路如此不顺呢？
业内人士主要给出了两点原因： 一是欧洲的运营成本高，尤其是员工成本很高，而彩 电行业近几年一直处于低利润时期； 二是在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地 方，但是TCL却继续大量生产普通显像管电视机。
能否扭转乾坤？
TCL李东生获企业家领袖终身成就奖
颁奖晚会上，评委会对TCL集团董事长 李东生做出这样的评价，他是中国企业国际 化的“探路者”，他用高昂的学费为中国企 业的梦想“买单”。他用30年诠释了鹰的长 生，用7年演绎了鹰的重生，他浑身是伤， 但从不言败。漫长的征程他坚持最初的梦想， 他的执着成就了TCL这家中国最大的消费电 子企业如今的辉煌,他就是中国企业的“不死 之鹰”。
资产结构改善 品牌价值日增
优化供应链 、中间库存率降低为零 、双品牌 战略 （阿尔卡特、黑莓） 2007 2007年，TCL资产结构持续优化，应收账款、 TCL 存货周转天数持续下降，资产负债率从年初的 78.74％下降到年末的72.65％，降幅6个百分 点。 TCL构建了以“品质力、设计力、营销力以及 消费者洞察系统”为支撑的品牌管理体系
谢谢观看
TCL的国际化之路
TCL简介
TCL集团股份有限公司 创立于1981年 目前中国最大全球性规模经营的消费类电子企业集团之一 旗下拥有三家上市公司： ０７０） TCL通讯科技（ＨＫ．２６１８） 在过去二十多年中， TCL从无到有，从小到大，迅速发 展成为中国电子信息产业中的佼佼者。进入２０世纪９０ 年代后连续十二年以年均５０％的速度增长，是全国增长 最快的工业制造企业之一。 １９９９年公司开始了国际化经营的探索。。。。
以三星等为鉴
1997年，遭遇金融危机的三星公司对其 业务模式进行了第一次大规模的调整， 把多媒体及家电，信息与通讯(第三代手 机)和半导体三大领域作为公司核心业务 对TCL来说，资源重组更需要具有大视野 （前文） 人才战略，经营构架，市场布局，创新 开拓
更重政府和媒体多方支持
外部环境也是非常不容忽视的，来自政 府和媒体的支持对企业国际化成功必不 可少的。 从本国出发：好的投资环境
苦尽甘来
TCL在2009年8月18日发布2009年中期报 告，TCL集团上半年实现销售收入170.79 亿元，净利润9891万元，同比增长 27.65%。 尤其是多媒体这一主业，实现扭亏为盈， 净利润1.43亿港元，其中液晶电视的销 量上升明显，被《华夏时报》称为TCL海 外逆境重生。
为什么TCL能扭亏为盈呢？
2004年8月TTE正式运营，李东生绝不可能想到一场更 大的亏损已经空降到他的头上。 2005年TCL集团报亏3亿元人民币。 2006年TCL集团在半年报中，为欧洲业务拨备8.31亿人 民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。 2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03 亿欧元，仅2006年1～9月份的亏损净额就达1.59亿欧 元。 2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（ 退市风险警示 特别处理）的帽子，简称也由“TCL”集团变更为 “STTCL”。