最新宝洁战略模型培训资料
宝洁公司企业战略分析报告书swot五力模型分析
宝洁公司企业战略分析报告书swot五力模型分析宝洁公司企业战略分析报告书1一、宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2021年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
二、宝洁公司在中国一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，在广州、北京、上海、成都、天津、东莞等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司。
三、宝洁公司品牌介绍十二年来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。
宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士已经成为家喻户晓的品牌。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。
自一九九三年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。
宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。
为了2深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。
开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。
宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
宝洁在全球销售的品牌主要分美尚（Beauty & Grooming），家居（Household Care）2大品类。
其中，中国大陆和香港，台湾地区又把美尚品类分为美容和健康。
此次报告主要针对美尚来进行调研分析，下图是宝洁公司在中国大陆地区销售的主要品牌。
3三、PEST分析(一)宝洁公司宏观环境分析 1.政治环境（1）社会主义新农村建设为日化行业带来商机；（2）“十一五”规划提出发展包括日化在内的轻工业；（3）从20xx年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税从8%提高到了10%；（4）国家不断出台规范日化行业的相关法律法规；（5）其他产业政策。
宝洁战略分析
目录：一．五力模型及pestel分析二．案例分析1. 宝洁公司简介：2. 宝洁公司PESTEL分析：3. 宝洁公司五力模型分析4. 结论三．总结分工PPT制作:XXX报告：XXX演讲：XXXPPT播放：XXX资料搜集：全组成员一．五力模型及pestel分析1. 五力模型是波特提出来的,是指对产业的竞争型分析,属于外部环境分析中的微观环境分析,其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系,行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略,因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础;五力包括：供应商讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,行业内现有企业的竞争者,这五种基本竞争力量及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定行业中获利的最终潜力;首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业进行竞争,是产品价格下降,另一方面新加入者要获得资源进行生产,是行业生产成本提高,这两方面都会使行业的获利能力下降;但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度,决定进入障碍的因素有：规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,销售渠道,与规模经济无关的成本优势;二,现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战,广告战,引进产品以及增加对消费者的服务与保修,在某些情况下,企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业具有非常高的固定成本或库存成本,行业的产品没有差别或没有行业转换成本,行业中的总体生产规模和能力大幅度提高,竞争者在战略目标及组织形式等千差万别,行业对企业的兴衰至关重要,退出行业的障碍大等等;四,购买者讨价还价的能力,购买者有可能要求降低价格,提高产品质量和服务,结果导致竞争者竞争,行业利润下降,下列情况下,竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买,2购买的产品所占的费用或购买量的比例大,3产品属于标准化或无差异化,4购买商的行业转换成本低,5购买商的利润低,6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等;五;供应商的讨价还价能力,供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务;2.pestel分析：是指宏观环境分析,包括确认和评价政治,法律,经济,技术,社会人文因素,从而对企业战略目标和选择形成影响;一,政治法律因素,指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规,具体包括国家所在地区的政局稳定状况,执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性,这些基本政策包括：执政党产业政策,税收政策,政府订货及补贴政策等;二,经济因素首先要分析的是宏观经济的总体状况,企业所在国家或地区的经济发展形势,是属于高速发展还是属于低速发展,或者是处于停滞或倒退状态;三,社会人文因素,包括社会文化,习俗,道德观念,公众的价值观念,职工的工作态度以及人口统计特征等,变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要,也能改变企业的战略选择;四,技术因素,不单指那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术,新工艺,新材料的出现,以及发展趋势和应用前景;二．案例分析宝洁一、宝洁公司简介：说起宝洁公司,在中国可谓是家喻户晓,宝洁算得上是世界最大的日用消费品公司之一,宝洁1837年创立于美国的俄亥俄州辛辛那提市,在全球有80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区;1988年开始进入中国,经过二十多年的发展宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业;2010财富英文网发布了2010年世界500强企业排名,宝洁位居第66位;二、宝洁公司PESTEL分析：PoliticalLegal1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业3 从2006年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%4 国家不断出台规范日化行业相关法律Economic1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大2 近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3 中国物流不尽如人意4 中国的信息化还不是十分普遍5 原材料价格的上升6 金融危机对日化产业的影响SocialEnvironmental1 受到环保、能源等原因影响随着居民生活水平的提高,中国日化将继续呈现快速增长的趋势,消费者更注重品质、追求绿色无公害等因素,“有机化妆品”、“无添加”、“中草药植物概念”、抗衰老、“纳米技术”依然是市场的主导概念;2 人口和性别因素中国人口规模大,消费群庞大,对日用品的需求量大,另外中国目前处于城市化进程,农村人口大量涌入城市,成为宝洁的一大潜在消费者;个人用品,社会需要的是随着时间的推移不断发展;例如,男士系列的需求近年来呈上升趋势;3 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变宝洁在全球率先推出了品牌经理制,实行一品多牌、类别经营的策略,每一品牌都具有明确的市场定位和独特的市场形象;4 宝洁公益在中国的企业形象良好1952年,公司建立了“宝洁基金”;今天,宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元,不断向有需要的人伸出援助之手;天灾人祸发生在哪里,公司的关心和援助就出现在哪里;宝洁还支持文化艺术事业;尤其支持教育事业,从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视;宝洁设在全球各地的公司都想当地的社区投入了宝洁的资源;5我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变Technological1 追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入;2 据了解,宝洁公司计划未来五年内2008-2012最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品;而在去年,宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架公约,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将及时公布阶段性减碳的结果;3 消费者就是老板,一切创新源自消费者的需求;宝洁关注和研究消费者的需求并进行科技创新,满足他们不断变化的需求;多年以来,宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边,用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺;二、宝洁公司五力模型分析供应商的讨价还价能力1与供应商建立长期合作关系、签署长期合同,而不是采用间断式的购买方式；2选择适度规模的供应商;宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平,在权威的美国先进制造研究机构Advanced Manufacturing Research,AMR关于“最好的25个供应链”的评估中,宝洁公司位列前三甲;在过去的20年中,宝洁产品在中国的销售主要存在两个渠道：一个是通过分销商网络供应各个零售商,比如广东中山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆集团股份有限公司等；另一个是宝洁直接和零售商对接,比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端;当然,有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端,比如之前的山东潍坊百货;产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运,以及招商等物流企业来实现;3深化和供应商的合作,如协作改进质量和工艺,信息共享等,以发展为紧密型合作伙伴;购买者的讨价还击能力;日化行业的竞争是很激烈的,作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁;先从几个我们熟知的大型连锁超市来说,国外的沃尔玛、家乐福,国内的华联等等,他们之间的竞争也是十分的激烈,作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价;显而易见,宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的;宝洁所在的洗护市场替代品众多,客户的选择余地较大,尤其对于一部分价格敏感者而言,缺乏长期的品牌忠诚度,一旦竞争对手实施促销战略,极有可能就放弃了最初选择;潜在竞争者的进入能力新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与多要承担的风险这三者的相对大小情况;可能的进入者有：1外资本纷纷介入;一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化；哇哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目2多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌；3一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌；4部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂;不过对于现在日化市场的现状来说,消费者的已经有的消费习惯,所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大,所以对于宝洁公司来说,潜在竞争者进入的能力不强;在中国的洗发水市场上,现有企业将进500家,全国洗发护发有300多个品牌,其中有20多个占据市场的主导地位;宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团,垄断了市场,占据了整个洗发水市场的70%以上的份额;对试图进入洗发水市场的其他企业来说,除非一开始就能形成较大的生产规模,并能占据比较可观的市场份额,否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌;替代品的威胁从下表整理的宝洁与其主要竞争对手联合利华的产品种类中,可以看出,宝洁在洗护日化的市场上,联合利华都存在相应的替代品,尤其在原本独树一帜的去屑市场,随着清扬的加入也打破了一家独大的格局;所有的产业都有被替代的危险,日化行业也不例外;替代品行业内竞争者现在的竞争能力;近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多,仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家,品牌上万个,竞争激励程度可窥一斑;同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性,促使竞争进一步加剧;像联合利华、好迪、拉芳、舒蕾等日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手;众多企业的加入及专业OEM代工生产厂家的出现时日化行业生产能力严重过剩,尤其的洗发产品,很多公司的产品都争相降价,使日化企业的生存环境更加恶化;所以,行内竞争者的竞争能力越来越强;三、结论1.了解客户、坚持品牌的核心诉求2.宝洁公司通过连续不断的市场调查;了解自己顾客的基本情况;同时还设立免费投诉专用电话,顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见;每样产品都应该具备核心功能诉求,明确其战略定位;宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变;2. 长期展望、不断革新宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究,从而设计出最佳产品,然后经过长期努力,使产品获得成功;它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品,而是推出新的品牌;该公司通过消费者全面切底检测新产品;只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时,它才将新产品推销到全国市场上;3. 双翼齐振、多品牌扩展宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌,以满足顾客的不同偏好;这使其品牌在货架上占据更多的空间,从而防止了竞争者入侵未被占领的市场;例如从玉兰油护肤扩展到玉兰油的沐浴系列,用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算,使新产品迅速获得认可和信誉;4. 有效的促销、强硬的竞争宝洁公司设立了一个促销部门,协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动,以便达到其特定目标;该部门研究消费者的信息和贸易成交结果,并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见;宝洁公司之所以能保持其领导地位,不是因为它在某个环节上获得成功,而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了;三．总结经过这次企业战略管理课程的分组展示机会,我们组经过从刚开始的分组,分工,确立主体,搜集资料,做ppt各个环节,确实学到了许多,不仅仅是课程方面的理论知识更扎实,而且在实际的运用与案例分析方面也学到了些许经验,方法;同时更重要的是,这是一次典型的团队合作任务,会对组内的分工合作,各组间,班级间的和谐,竞争等各方面体会更深,同时我们相信大家的团队合作能力绝对得到了锻炼和进一步提高;这次的课程考核方式算比较开放,可以提高同学们的积极性,通过亲手搜集资料,做ppt,演讲分析,对实际问题研究得更透彻,部分同学认为比通常的应试教育形式作用更佳,对学生的能力培养更有效,希望学校,老师可以给大家提供更多这样的机会。
最新宝洁战略模型教案资料精品课件
26
Retail零售
16
Source: Global Vantage; McKinsey
第八页，共44页。
HOW WILL WE WIN?
Retailing is still local零售业的地方性
Average number of countries of operation
for largest companies (1998)
单位/份额下降 单位/价格下跌 更为艰巨和复杂的消费者 转变生活方式和工作格局
Power shifting to consumers
权力转移给消费者
•Overcapacity •New entrants (e-tailers and retailers)
•Supplier consolidation
我们(wǒ men)要做些什么？
How will we Win in
chosen market?
我们将如何赢得市场
What
Capabilities must be in
place to win?
实现双赢的需要什么样的能力
第二页，共44页。
我们需要什么样的管理系统
What Management Systems are
越来越多的场地费用
Source: McKinsey
第十一页，共44页。
HOW WILL WE WIN? 我们(wǒ men)将如何赢？
Sweden瑞典(ruì diǎn)
• Most consolidated retail market in the world – the BIG are already BIG • 成为在世界上多数固定的零售市场中较大的 • ICA owned 50% by Ahold • ICA拥有AHOLD50％ • Ahold highly financially driven company – EVA • AHOLE是财务高度至上的公司(ɡōnɡ sī)－EVA • More pressure on ICA……more pressure on suppliers • 在ICA更多的压力在供应商 • Wants higher profits, higher turnover, happier consumers (differentiate
宝洁系列培训资料2
宝洁系列培训资料2第一章：宝洁公司简介宝洁公司是世界领先的消费品公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
成立于1837年，至今已有近200年历史。
宝洁公司主要专注于家庭护理和个人护理产品的研发、生产和销售，涵盖日常生活中的多个领域，如洗护、洗涤、美容等。
第二章：宝洁公司的发展历程2.1 成立初期宝洁公司成立之初主要生产和销售蜡烛和香皂等产品，产品质量和品牌声誉迅速提高，深受消费者欢迎。
2.2 品牌的扩张和多元化发展宝洁在20世纪初开始推出新的产品线，并进军国际市场。
通过收购和合并等方式，宝洁不断扩大品牌和产品的范围，涉足了家居清洁、口腔护理、护肤美容等领域。
2.3 全球化战略的实施20世纪后期，宝洁公司开始实施全球化战略。
通过与当地企业合作，建立工厂和销售网络，宝洁在世界范围内提供产品和服务，继续扩大市场份额。
第三章：宝洁公司的经营理念3.1 品质至上宝洁公司始终坚持品质至上的原则，通过严格的质量管理和持续的创新，不断提升产品质量，满足消费者的需求。
3.2 顾客至上宝洁公司始终将顾客需求放在首位，通过市场调研和消费者洞察，了解消费者的喜好和需求，以便更好地开发和推广产品。
3.3 可持续发展宝洁公司致力于可持续发展，通过减少环境影响、提高能源利用效率和推广可再生能源等措施，减少对环境的负面影响。
第四章：宝洁公司的培训体系4.1 员工培训计划宝洁公司注重员工培训，通过内部培训课程和外部合作，向员工提供专业的技能和知识培训，以提升他们的工作能力和职业发展。
4.2 新员工培训宝洁公司为新入职员工提供全面的培训计划，包括公司文化、产品知识、销售技巧等内容，以帮助他们快速适应和融入工作环境。
4.3 领导力培训宝洁公司为中高层管理人员提供领导力培训，通过培养和提升领导核心素质，推动组织的战略目标的实现。
第五章：宝洁系列培训资料2应用示例5.1 销售培训宝洁公司针对销售人员开设的销售培训课程，包括销售技巧、顾客关系管理、市场分析等内容，旨在提高销售人员的专业能力和销售业绩。
宝洁公司战略分析(超详细).pptx
2、 跨行业的非相关多样化战略
• 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡
烛，并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在 退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域， 如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。
• 1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适 。该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folger's 咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。 随后公司 又相继购买了Norwich Eaton制药公司（1982）， Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝 佛陀，Ellen Betrix公司，Richardson Vicks公司， 使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美 发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作， 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估，评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择，评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
4、战略管理
外部环境分析（PEST）
社会文化环境分析
1 受到环保、能源等原因影响
2 我国日化产品结构将从基 本消费向个性化消费转变
3 我国日化市场将从以城市为 主向城乡并重转变
4 宝洁公益在中国的企业形象 良好
经济环境分析
Contents
1 我国人口众多以及人民 消费水平的迅速提高，日 化市场需求潜力巨大 2 近20年来，我国化妆品 年销售额以年均23.8%的 速度迅猛增长 3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十 分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的 影响
《宝洁公司战略分析》PPT课件
对于竞
• 拉长战线，遍地开花意味着可能腹背受敌：洗发水有夏 士莲、舒蕾、风影的围攻，洗衣粉败给雕牌、护舒宝霉变
争者 ， 洁婷趁机抢滩；佳洁士决战高露洁，玉兰油面对欧洲更
专业的“劲敌”
对于消 给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的哪个品牌？ 费者
从吸引消费者角度分析
• 日化品的消费者虽然对不同类别产品需求有细致区别，但
是总体目标市场是一致的
• 各品牌互相影响，造成连带叠加效应，全面提高顾客满意
度和忠诚度
• 同时顺应消费者求变的心理，肥水不流外人田
精选PPT
6
多品牌战略的劣势分析
对于公 司
• 一个品牌的失败可能对于整个公司形象造成负面 影响
司
名第86位，并位列最受尊敬企业第七。
背
宝洁公司作为全球日化产品的领头人，
景
有着其独特的一面。在品牌战略上 采 用多品牌战略，被视为成功的典范。
精选PPT
3
公司发展阶段
迅猛发展
创新与发展 公司初创
1945—1980
1890—1945
1837—1890
跨国公司
1980—
精选PPT
4
宝 洁 公 司 旗 下 的 品 牌
广告 策略
营销 战略
Section
header
精选PPT
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Business template
Section header
Section header
Section header
Section header
Section
header
精选PPT
15
Business template
宝洁战略管理模型
Get the value equation right Know the competitors
• What capabilities must be in place? • 能力的定位（需要什么样的能力定位）
专注于核心品牌 消费者才是老板 赢得顾客 零售利润率的竞争力 量身打造投资客户 全球客户 获得价值模式 了解竞争对手
我们要做些什么？
我们将如何赢得市场
What Capabilities must be in place to win? What Management Systems are required?
实现双赢的需要什么样的能力
我们需要什么样的管理系统
Choice Cascade to Define the Choices 选择级别以确定选择
Global matrix structure: Global Business Units (GBUs) and Market Development Organizations (MDOs) Individual accountability, Work & Development Plans
全球矩阵结构：全球业务单位（ gbus ）及市场组织（ mdos ） 个人责任制，工作与发展计划
What are our goals and Aspirations? Where will we Play?
我们有哪些目标和 愿望
How will we Win in chosen market?
我们要做些什么？
我们将如何赢得市场
What Capabilities must be in place to win? What Management Systems are required?
《宝洁战略管理》课件
经济环境
分析全球经济发展趋势、通货膨胀、 利率等因素，评估其对宝洁业务的影 响。
社会文化环境
研究不同国家和地区的文化、教育水 平、价值观念等，以了解市场需求和 消费者行为。
技术环境
关注行业技术发展趋势、竞争对手技 术创新情况，评估对宝洁的机遇和挑 战。
内部环境分析（SWOT分析）
优势
宝洁在品牌、渠道、研发等方面的优势，以 及高效的管理和运营能力。
各部门为实现公司整体战略目标 ，制定具体的工作计划和实施措 施，以提升组织效率和绩效。
战略制定中的关键要素
市场环境分析
了解行业趋势、竞争对手、客户需求等信息，为 制定战略提供依据。
战略目标设定
根据市场环境和内部条件，设定具体的战略目标 ，如市场份额、利润、品牌知名度等。
ABCD
资源与能力评估
分析公司内部的优势、劣势、机会和威胁，以便 更好地配置资源和发展核心竞争力。
战略选择与决策
基于目标设定和资源评估，选择合适的战略路径 ，如成本领先、差异化、集中化等。
战略制定的方法与工具
SWOT分析
通过对公司内部的优势、劣势、外部机 会和威胁进行分析，帮助制定合适的战
略。
PEST分析
从政治、经济、社会、技术四个方面 分析外部环境，为战略制定提供宏观
背景。
五力模型
分析行业内的竞争程度、进入壁垒、 替代品威胁等五种力量，以确定公司 的竞争地位和战略方向。
制定和完善各项管理制度和流程，规范公司运营和管理，确保 战略实施的有序进行。
培育与战略相匹配的企业文化，提高员工的战略意识和执行力 ，推动战略的有效实施。
战略监控与调整的方法
监控指标设定
设定关键绩效指标（KPI），对战略实施过 程进行实时监控和评估。
(精编)宝洁的品牌战略
（精编）宝洁的品牌战略宝洁的品牌经营之道要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。
1.1.1多品牌战略宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。
所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。
宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。
同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。
比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。
多品牌战略有很多优势。
首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。
其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。
最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。
如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。
这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。
虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。
最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。
如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。
宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。
它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。
那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。
而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。
经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：1.集中发展少数大品牌大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。
某市场宝洁系列规划培训资料
大店概述---1.2大店特点
4产品线：应比较齐全。一般至少有食品、 洗涤用品等日用消费品，能够有机会达 到或超过C点零售标准。 5营业地点：商业区或居民稠密的小区内， 有较大的消费群。 6营业能力：同附近小店相比，无论在店 堂环境，产品系列，还是竞争能力都应 有较大的优势。
大店概述---1.3大店类型
四 大店管理运作系统
人员管理
3要有创新精神 不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成 不变的。作为工作在第一线的销售代表，能否 出色地完成公司促销计划和日常的销售目标， 很大程度上取决于他如何将公司的基本方法和 要求创造性地适用于不同商店，这需要销售代 表对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针 对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理 念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而 不是生产线上的产品，千篇一律。
二 大店管理的重要性
2. 1巨大的生意潜力和最重要的分销渠道 以目前生意中的品类洗发类为例：根据最新的 零售调查报告中，可以看出大店在同类产品中 占有很高生意比例： 北京 515 上海 51% 广州 59% 而且就发展趋势来讲，由于竞争的原因，分销 渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从 产家直接进货！而且，有些大型超市已经在承 担着零售兼批发的职能。
四 大店管理运作系统(双重 或多重覆盖)
对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重 覆盖的利处在于可以弥补单一分销商在 服务、价格方面的不足，可以促进分销 商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜 力。但从长远来看，弊大于利。
四 大店管理运作系统 双重或多重覆盖
弊处主要有以下几点： 1分销商对大店控制力减弱。由于客户间竞争 的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期 利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、 助销、价格管理失去信心、耐心和兴趣，与此 同时P&G公司的竞争对手越来越多的进入。长 此下来，对P&G公司的生意发展回产生极为不 利的影响。
《宝洁公司战略分析》课件
04
战略实施与绩效
战略实施过程
战略规划与目标设定
明确公司愿景、使命和战略目标，制定实施 计划和时间表。
组织变革
调整组织结构、优化管理流程，提高组织适 应性和灵活性。
资源配置
根据战略需要，合理分配人力、物力、财力 等资源，确保战略的有效实施。
监控与反馈
建立有效的监控机制，及时收集和分析数据 ，评估战略实施效果，调整实施计划。
度。
02
促销策略
宝洁公司运用多种促销手段，如折扣、赠品、捆绑销售等，吸引消费者
购买并促进销售增长。同时，注重促销活动的创意性和差异性，以区别
于竞争对手。
03
客户关系管理
宝洁公司重视客户关系管理，通过建立客户档案、了解客户需求、提供
个性化服务等手段，提高客户满意度和忠诚度。同时，运用大数据和人
工智能等技术手段进行客户分析和精准营销。
品质保证
在产品差异化战略中，宝洁公司 强调产品的品质和可靠性，通过 严格的质量控制和持续改进，确
保产品的竞争优势。
产品组合管理
宝洁公司通过合理规划产品组合 ，平衡不同产品的生命周期和市 场需求，以实现整体盈利的最大
化。
品牌战略
品牌定位
宝洁公司的品牌战略强调品牌的独特性和差异性，通过精准的品 牌定位，树立品牌在消费者心中的良好形象。
05
未来战略展望
行业趋势与挑战
行业趋势
随着消费者需求日益多样化，个性化 、定制化产品逐渐成为市场主流。同 时，环保、可持续发展等理念在行业 中越来越受到重视。
挑战
面对市场竞争加剧、消费者需求变化 快速，宝洁公司需要不断创新，提升 产品品质和服务水平，以适应市场变 化。
宝洁战略分析ppt底稿
公司历史与发展
P&G由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔在19世纪中叶 创立，起初是一家小型的肥皂和蜡烛制造商。
20世纪初，P&G开始进行多元化发展，涉足化妆品、 香水、卫生巾等领域。
的市场竞争力、增加销售额、提高客户满意度等。
宝洁公司市场营销策略制定
市场调研与分析
目标市场选择
宝洁公司通过对市场环境、消费者需求、竞 争对手的调研与分析，了解市场现状及未来 趋势，发现市场机会和威胁。
根据市场调研结果，宝洁公司选择具有发展 潜力的目标市场，并为不同市场制定相应的 产品线和营销策略。
提升品牌形象和市场份额
通过品牌推广和营销策略，提升品牌形象和市场份额，扩大公司 的市场影响力。
加强合作伙伴关系
与供应商、销售渠道等合作伙伴建立良好的合作关系，共同应对 市场变化，实现共赢发展。
THANKS
谢谢您的观看
3
公司年销售额超过数百亿美元，是全球最有价 值的品牌之一。
02
宝洁公司战略分析
战略分析概述
战略分析定义
01
战略分析是对一个企业在特定环境下的竞争策略、优势、劣势
、机会和威胁进行评估和分析的方法。
战略分析目的
02
通过了解企业的内外部环境，明确企业在市场中的定位，制定
出符合企业实际情况的战略计划。
战略分析方法
品牌建设与维护
宝洁公司通过品牌建设与维护，提升品牌形象和 知名度，增强消费者对品牌的信任度和忠诚度。
营销控制与评估
宝洁公司通过对营销活动的控制和评估，及时发 现问题并进行调整，以确保营销策略的有效性和 实施效果。
宝洁战略管理模型
我们有哪些 目标和愿望 我们要做些什么？
How will we Win in chosen market? What Capabilities must be in place to win?
我们将如何赢得市场
What Management 实现双赢的需要什么样的能力 Systems are required?
实现双赢的需要什么样的能力
我们需要什么样的管理系统
Re-cap on lecture 1
• Where will we play?
– Total Shareholder Return calculations by Global Business Unit – 全球范围内的股东总回报率的计算
• How will we win? Commercial Strategy • 我们要如何赢？商业战略
我们要做些什么？
我们将如何赢得市场
What Capabilities must be in place to win? What Management Systems are required?
实现双赢的需要什么样的能力
我们需要什么样的管理系统
Choice Cascade to Define the Choices 选择级别以确定选择
宝洁战略管理模型
Choice Cascade to Define the Choices 选择级别以确定选择
What are our goals and Aspirations? Where will we Play?
我们有哪些目标和 愿望
How will we Win in chosen market?
– Get the value equation right – Know the competitors
宝洁公司战略分析超详细课件
公司业务范围
01
02
03
04
个人护理
包括洗发水、沐浴露、牙膏、 化妆品等。
家用护理
包括洗衣粉、洗衣液、清洁剂 、空气清新剂等。
健康护理
包括卫生巾、纸尿裤、口腔护 理产品等。
美容护理
包括护肤品、彩妆、香水等。
02
市场分析
行业趋势
01
02
03
消费升级
随着消费者收入水平的提 高，对高品质、高附加值 的产品需求增加。
收入与利润分析
总结词
宝洁公司的收入来源多样化，各业务板块的利润贡献较为均衡。
详细描述
宝洁公司的收入主要来源于个人护理、家庭护理和织物护理等业务板块，各板 块的收入占比相对均衡。同时，公司在成本控制方面表现出色，各业务板块的 利润率也较为稳定。
成本与费用分析
总结词
宝洁公司通过精细化管理有效控制成本与费用，提高盈利能力。
创新战略
宝洁公司注重研发和创新，不断推 出新产品和技术，以满足消费者需 求，保持市场领先地位。
品牌战略
多品牌战略
宝洁公司采用多品牌战略 ，针对不同消费群体和市 场需求，推出多个品牌， 提高市场覆盖率。
品牌定位
宝洁公司注重品牌定位， 通过精准的市场分析和消 费者洞察，为每个品牌找 到合适的市场位置。
等。
20世纪中期，宝洁开始全球 化扩张，进入欧洲、亚洲等地
市场。
近年来，宝洁持续进行多元化 发展，拓展了美容、健康等业
务领域。
公司组织架构
宝洁公司采用矩阵式组织架构， 分为品牌管理部和产品类别管理
部。
品牌管理部负责品牌的全面规划 和管理，包括品牌定位、传播、
推广等。
宝洁公司战略分析(超详细)ppt课件
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作， 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
8
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估，评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择，评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
9
4、战略管理
社会责任：通过宝洁的 企业社会责任活动改善
儿童的生活。
45
80
全球可持续发展的三个战略
7
2、企业目标
宝洁公司可持续性发展的四大目标
宝洁公司的业 务增长将继续 依靠不断的产 品创新以满足 消费者需求， 并不断提高产 品的环保性能
宝洁公司将 继续通过社 会责任活动 持续改善民 生
A
B
宝洁公司将激 励并吸引其 138,000名雇 员，将“可持 续性发展的思 想和行为”融 入每个员工的 日常工作
3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品 的消费税，高档护肤品的消费税率从8% 上调至30%
4 国家不断出台规范日化行业相关法律
5 其他产业政策
技术环境分析
Contents
1 追求可持续发展是技术 创新的源泉，而环保节能 也推动了宝洁进行技术创 新，这些创新既能提高利 润，也能增加销售收入。.
Contents 2 据了解，宝洁公司计划未 来五年内(2008-2012)最少生 产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而 在今年，宝洁还加入了《哥 本哈根气候变化框架公约》 ，制定了2012年全球减碳足 迹的指标，并表示将及时公 布阶段性减碳的结果。
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全球矩阵结构：全球业务单位（ gbus ）及市场组织（ mdos ） 个人责任制，工作与发展计划
HOMEWORK
- What share of shelf does YES have in market share ? -你怎么看市场上的占有率？ - What do you learn from the pricing and sizing you see?
宝洁战略管理模型
Choice Cascade to Define the Choices 选择级别以确定选择
What are our goals and
Aspirations?
我们有哪些目标和 愿望
Where will we Play?
我们要做些什么？
How will we Win in
chosen market?
What are our goals and
Aspirations?
我们有哪些目标和 愿望
Where will we Play?
我们要做些什么？
How will we Win in
chosen market?
我们将如何赢得市场
What Capabilities must be in place to win?
实现双赢的需要什么样的能力 我们需要什么样的管理系统
What Management Systems are
required?
Re-cap on lecture 1
• Where will we play?
– Total Shareholder Return calculations by Global Business Unit – 全球范围内的股东总回报率的计算
-Smaller sizes offer “extra benefits, but are more -expensive pr. ml - What influences the shelf positioning ?
-是什么影响产品的定位
-Looks like the big bottles are at the bottom -看起来像一个巨大的瓶底（瓶劲效应） - What would your YES strategy be?
– Global matrix structure: Global Business Units (GBUs) and Market Development Organizations (MDOs)
– Individual accountability, Work & Development Plans
• How will we win? Commercial Strategy
• 我们要如何赢？商业战略
– Focus on core brands
– Consumer Is Boss
– Win with winning customers
– Competitive retail margins strong – Tailor Investments By Customer – Be Strong With Global Customers
What Capabilities must be in place to win?
What
实现双赢的需要什么样的能力MSyasntaemgesmaernet
required?
我们需要什么样的管理系统
HOW WILL WE WIN?
Implementing strategy 实施策略
First: Understanding the customer 第一：了解客户
Retail is still fragmented
Share of top 50 public companies, 1998 1998年零售业占有率前50家的企业
Energy能源 Automotive汽车 Pharmaceuticals; diagnostics医药 Electronics电子 Telecom电信 Packaged goods包装 Financial industries金融 Chemicals化工 Retail零售
Choice Cascade to Define the Choices
What are our goals and
Aspirations?
我们有哪些 目标和愿望
Where will we Play?
How will we Win in
chosen market?
我们要做些什么？
我们将如何赢得市场
– Get the value equation right – Know the competitors
• What capabilities must be in place?
专注于核心品牌 消费者才是老板 赢得顾客 零售利润率的竞争力 量身打造投资客户 全球客户 获得价值模式 了解竞争对手
• 能力的定位（需要什么样的能力定位）
- What share of shelf does YES have ? -Ca. 60%大约60％
- What do you think it has in market share ? -Same as shelf share (60-70%)占市场分额（60－70
- What do you learn from the pricing and sizing you see? -Why might it be so ?为什么会这样？
我们将如何赢得市场
What Capabilities must be in place to win?
实现双赢的需要什么样的能力 我们需要什么样的管理系统
What Management Systems are
required?
Choice Cascade to Define the Choices 选择级别以确定选择
-Why might it be so ? -从价格和数量上看出什么？为什么会是这样呢？ - What influences the shelf positioning ? -是什么影响产品的定位？ - What would your YES strategy be? -你的对应策略是什么？
HOMEWORK