联想柳传志谈文化融合问题
不是颠覆,是改善(颠覆还是融合——互联网思维拷问传统产业①)——对话联想控股有限公司董事长柳传志
不是颠覆，是改善（颠覆还是融合——互联网思维拷问传统产业①）——对话联想控股有限公司董事长柳传志制图：蔡华伟相对于以大规模生产、大规模销售和大规模传播为特征的工业化思维而言，互联网思维正通过对市场、用户、产品以及产业价值链的重构，把人类带入一个以开放、平等为特征的信息化革命的全新时代。
互联网思维改变着时代，也拷问着传统产业——互联网思维带来的是冲击还是机遇？互联网思维将颠覆传统产业还是将加速传统产业的升级？将互联网思维融入传统产业，意味着更大的风险还是更好的发展？本版推出系列报道，与企业家对话，共同探讨互联网思维对传统产业的影响。
——编者■在中国，传统行业做得并不成熟，崭新的互联网模式的涌现，正好为转型发展提供了难得机会。
■互联网思维与传统产业的对接，会改变传统的商业模式。
从结果看，大致会产生这么几个效应：长尾效应、免费效应、迭代效应和社交效应。
■互联网思维开放、互动的特性，将改变制造业的整个产业链。
传统制造业自动化、柔性化、模块化程度有望大幅提升，进而让低成本的定制化生产成为可能。
与西方发达国家相比，中国在互联网应用的某些方面占着“便宜”记者：经过媒体近期密集曝光和讨论，“互联网思维”俨然已经成为我国经济界、产业界炙手可热的词汇。
不过，有意思的是，这个看上去闪耀着思想光芒的词汇，它的发源地并不是众多互联网应用的创始地美国，而是中国。
您怎么看待这一现象？为何互联网思维在中国受到如此热捧？柳传志：我看待互联网思维的角度可能与其他人不太一样。
作为联想控股的董事长，我一直思索的问题是，传统行业到底能跟互联网发生怎样的关系，换句话说，应该怎么去通过互联网应用把传统业务发展得更好。
站在这样的角度，我发现与西方发达国家相比，中国在互联网应用的某些方面占着“便宜”。
众所周知，经过几百年的发展，西方发达国家传统制造业、服务业都已比较成熟，要实现传统业务与移动互联网崭新业务模式的对接，肯定会不太自然，也存在一定困难。
创业成功人物——柳传志
1997年 整合成立联想集团有限公司； 2000年 联想集团销售收入达284亿元人民币，名列全 国高新技术百强第一名，全国计算机行业第一名，被 评为全国优秀企业，国家120家试点大型企业集团之一， 联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业” 第八名；
2001年 联想投资成立，由朱立南执掌； 2002年 融科智地和天津顺驰集团合资成立了 天津顺驰融科智地有限公司；
• 经历简介 • 1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市； • 1961～1967年，在西安军事电讯工程学院学习； • 1967-8至1968-11国防科委成都十院十所，实习研究员； • 1968-11至1970-4湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动 • 1970-4至1983-10中科院计算技术研究所，助理研究员； • 1983-10至1984-11中科院人事局领导干部处，干部； • 1984年至2002年任联想集团总裁； • 2002年至今任联想控股公司总裁； • 2009年9月，任联想控股公司董事长
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• 这事的确让柳传志为难了，看着一生勤勤恳恳工作的老领导，柳传志心 里极为矛盾。他走到老领导面前，接过手里的一小摞资料，说：“你现 在在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里，给你站五分钟。”老领导满 脸尴尬。柳传志语气更加坚定了：“现在你必须罚站，不这样，今后的 会议就没法开了，所有的人都忙，那就都有理由迟到。” 老领导理解柳传志的做法，还真的在会议室门口站了足足一分 钟。 还有一次，联想集团召开高层领导人会议。柳传志早早准备好材料， 进了到会议室的电梯。不巧，电梯突然卡在两层楼之间不再上升了。柳 传志被困在电梯里，要上上不去，要下又下不来。 “我只有等他们（维修人员）赶来把故障排除，在里面耗着，干着 急。”电梯很快就修好了，柳传志迅速冲上楼，可是他赶到会场时，会 议已开始好一会儿了。看到大家都坐在会议室等着自己，柳传志十分愧 疚。他一句话都没有解释，自觉接受惩罚，在会议室站了一分钟。
现代企业文化的五大特征分析
现代企业文化的五大特征分析1992年，约翰·科特教授和同事詹姆斯·核斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，他们认为：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。
并且预言，在近十年内，企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。
这个观点对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。
纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。
一、当前民营企业现状也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆尤新，比如巨人倒下、三株枯萎、飞龙落地、标王折翅、小霸王别姬……这些失败的民企现在还有人拿它当歌谣，广东省民营企业文化协会顾问、广东省人民政府文史馆名誉馆员陈健说，有关人士预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。
有人认为，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍；但陈健认为，民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。
而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。
二、企业管理核心的演进从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段。
第一阶段是战后50－60年代，伴随着系统论、控制论、信息论等新兴学科的相应产生，以组织管理为特征的管理科学理论应运而生，那时企业管理的核心是人、财物的管理。
行为科学和管理科学理论的应用成效显著，国内劳动生产率大大提高，新的技术发明涌现，企业规模越来越大，美国成为其实的头号经济强国。
联想并购案
联想收购ibm pc业务联想简介联想控股有限公司的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。
2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24，2007年度中国企业500强排名中名列第22。
2010年，全国民企500强排名第3位。
1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元背景·柳传志传奇联想公司创立于1984年，柳传志是创始人之一。
1988年以来，他担任联想集团主席至今，并一直负责联想集团的整体策略制定与管理。
1999年，柳传志被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商界风云人物”之一。
2000年，他被美国《商业周刊》杂志评为“亚洲之星”之一。
此后，他还在2001年获美国《时代》杂志评为“全球二十五位最具影响力的商界领袖”之一。
IBM简介IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，其业务遍及 170多个国家和地区。
2008年，IBM 公司的全球营业收入达到 1036亿美元，在美国共计注册 4186项专利，成为美国历史上首家在单一年度专利注册数量超过 4000项的公司。
主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售约9500名员工。
但是自2001年已经累计亏损三年半。
2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。
而2004年上半年已亏损1.39亿美元全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三。
40岁的杨元庆在谈到DELL的时候，尽管依然充满着敬佩，但言语中已然不自觉地露出自己的霸气和野心。
“DELL是一间非常成功的公司，已经把效率做到了极致，再不可能有另一家美国公司能做到DELL的程度，但是，会有一家中国的公司可以做到。
柳传志：联想的国际化之路
柳传志：联想的国际化之路柳传志，联想控股有限公司董事长近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购IBM PC业务——中国企业国际化之路”的演讲。
三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。
当时的领军人物是长城，由国家投资。
而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。
当时的联想还是一个很小的企业。
面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。
在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。
这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。
降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。
加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。
因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。
于是，联想明确了主攻方向——如何压缩库存。
此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。
按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。
比如，在1998、1999年Intel 开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。
联想并购案例分析
第四节（案例）并购后企业文化融合的实证分析—联想与IBM PC企业并购完成只是并购目的实现的开始，最终能否实现并购战略，很大程度上取决与文化融合是否成功。
一个融合成功的企业文化对于并购战略的顺利实施，能够起到举重若轻的作用，将并购前的两家企业在价值观等深层次问题紧密的融为一体，展现并购后的真正实力；如果文化融合难以成功，对于并购最终能否成功也将构成一个极大的挑战。
2005年5月1日，在中国企业并购史上是一个值得纪念的日子：联想并购IBM的PC 事业宣布成功，完成“蛇吞象”的并购壮举。
即使到了今天，关于并购以后文化融合问题仍在争论与关注之中。
为什么业界人士会这么关注并购以后的文化融合问题？反映出文化融合仍然对于并购的影响是深远的，其中很大原因是并购以后文化融合难题使得企业损失巨大，如TCL并购法国汤姆逊彩电以及阿而卡特所经历的。
时间已过去2年，让我们再回过头来审视一下联想并购IBM的PC事业部以后的文化融合问题。
一、对象介绍①IBM的PC事业部是IBM开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。
但随着戴尔和惠普的崛起，IBM电脑PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998年PC部门的亏损额就已达到了9.92亿美元。
对于IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算 机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场。
IBM的PC事业部的历史背景。
1981年，IBM正式发布历史上第一台PC。
1984年，IBM推出首款便携式电脑——重30磅的IBM Portable PC。
1986年，IBM推出最小的全功能个人电脑-重量小于13磅的PC Convertible。
1987年，IBM推出 Personal System/2（PS/2）个人电脑系列。
1992年，IBM 推出ThinkPad，这是业界首款笔记本电脑，拥有10.4英寸的TFT显示屏和红点（TrackPoint）定点设备。
柳传志解读企业文化
柳传志解读企业文化作为一个传奇人物，柳传志的复出带给人们无限的遐想。
在第二届创业家年会上，面对与会的众多嘉宾、媒体，联想控股董事长兼总裁柳传志意气风发，发表了一场精*的主题演讲。
发展空间、物质回报的激励、愉快的软环境、企业声望；核心价值观和企业利益、企业文化成为了他复出后最关注的关键词。
企业留住人才需要四个条件怎么样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家都面临一个共同的问题，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去。
一个真正有能力的人来到一家企业，他为什么愿意在这家企业发展？柳传志认为，首先，这个企业会有很大的发展空间，人才在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头。
第二，他要拿到自己认为物有所值的物质回报的激励。
第三，在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室*，这个软环境是非常重要的。
第四，是他所在的这家企业能够有更好的声望。
柳传志表示，对于今天的联想，如何留住人才依然是企业面临的重大问题。
“对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重的一方面。
激励这个问题光有物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作，这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。
真要能够把这个做好，企业文化是极其重要的。
”柳传志称道：“企业文化实际真是一个企业的灵魂。
”做企业就像攀珠穆朗玛峰柳传志表示，企业文化主要包括两部分内容，一个是企业核心价值观，一个是企业利益。
联想的核心价值观是什么？柳传志认为，企业利益为第一位，另外还有求知进取、以人为本，等等。
他认为，每个企业的价值观都是不一样的，做服务业、做制造业，包括做投资的都会有各自不同的价值观。
“每一个企业不管一样不一样，就像攀珠穆朗玛峰一样，最重要是上到山顶。
核心价值观的意思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有一个核心价值观。
试论联想公司的跨文化管理
试论联想公司的跨文化管理随着世界经济一体化进程的加快,在大量外资企业进入中国市场的同时,中国一些有实力的企业也开始尝试着跨出国门开拓新的市场，跨国公司有如雨后春笋般出现。
据统计,中国在境外有投资企业6200家,投资达74亿美元,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。
在此背景下,走出国门的中国企业能否重视不同文化的差异，进而是否能够适应不同文化,对于企业经营活动的成功与否起至关重要的作用。
事实上，走出国门的中国企业在经营中不同程度上都受到文化差异的困扰，跨国公司内部多元文化交流的矛盾和冲突不断产生。
因此，通过认真分析研究公司跨文化冲突产生的原因及影响因素,找出有效对策，对于促进中国跨国企业健康发展具有理论和现实意义。
一、企业跨文化管理与跨国企业的发展(一)跨文化管理的概念跨文化,又叫交叉文化,是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。
企业跨文化管理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。
由以上定义可知,企业跨文化管理是一种管理活动,是在交叉文化条件下,实行企业管理的各项职能。
企业跨文化管理的对象,乃是具有不同文化背景的群体,这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等;企业跨文化管理的目的,就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
（二）跨文化管理对公司跨国经营成败的影响不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行改革开放以来，伴随着国外投资的涌入和我国企业不断走出国门，我国的中外合资企业得到了快速发展。
中外合资企业是不同国家的资本、技术、劳务、管理的结合，具有经营活动复杂、组织机构遍布世界各地等跨文化企业的特点。
我国在引进国外资金、技术以及管理制度的同时，在中外合资企业的跨文化管理方面也进行了不断地探索。
福田联想面试题目及答案
福田联想面试题目及答案一、选择题1. 联想是一家主要从事哪种业务的公司？A. 食品生产B. 电子产品制造C. 服装销售D. 金融服务答案：B2. 联想集团的总部设在哪个国家？A. 美国B. 中国C. 德国D. 日本答案：B3. 联想的标志性产品是什么？A. 智能手机B. 笔记本电脑C. 电视机D. 洗衣机答案：B二、填空题4. 联想集团成立于________年，创始人是________。
答案：1984年，柳传志。
5. 联想的企业文化中强调的是“________”。
答案：创新。
三、简答题6. 请简述联想集团的发展历程。
答案：联想集团成立于1984年，最初以生产电脑配件起家。
1990年代，联想开始生产个人电脑，并逐渐成为中国市场的领导者。
进入21世纪，联想通过收购IBM的个人电脑业务，进一步扩大了其在全球市场的影响力。
如今，联想已经成为全球知名的电子产品制造商。
7. 联想集团的核心价值观是什么？答案：联想集团的核心价值观包括客户至上、团队合作、诚信、创新和卓越。
四、论述题8. 论述联想集团在全球化过程中采取的策略及其效果。
答案：联想集团在全球化过程中采取了多元化的策略，包括但不限于并购、品牌合作、技术创新和市场拓展。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想成功地进入了国际市场，并迅速提升了其在全球的知名度。
此外，联想还通过与国际品牌合作，如与微软的合作，进一步扩大了其产品的影响力。
在技术创新方面，联想不断推出新技术和新产品，以满足不断变化的市场需求。
这些策略使得联想在全球市场上取得了显著的成效，成为电子产品制造业的重要参与者。
五、案例分析题9. 请分析联想收购IBM个人电脑业务的案例，并讨论其对联想品牌和业务发展的影响。
答案：联想在2005年收购IBM的个人电脑业务，这是中国企业首次收购一个国际知名公司的标志性业务。
这次收购不仅提升了联想的国际知名度，也为其带来了IBM的先进技术和管理经验。
通过这次收购，联想迅速扩大了在全球市场的份额，尤其是在北美和欧洲市场。
联想对于IBM的跨文化管理
联想的跨文化人力资源管理2004 年12月8 日，联想集团以包括6.5 亿美元现金和6 亿美元的联想股票的12.5 亿美元收购了业界鼻祖IBM 个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC 厂商。
联想与IBM 的PC 资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。
由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。
“一里不同俗，十里改规矩”，来自不同国家和地区的人才的文化背景和价值观的不同，产生了联想与IBM 在人力资源管理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。
正如联想集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？”之所以说文化磨合如此的艰难，原因在于中美两国的文化与价值观的差异。
本文主要采用霍夫斯泰德提出的文化维度理论来分析中国与美国在文化上存在的差异，并据之提出跨文化管理的改进建议。
（一）权力距离权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。
相比之下，中国的权力距离是明星高于美国的，尤其是中国社会充斥的官本位思想更加加大了权力距离；而美国则是一个更加注重人人平等，即使是在上级与下级的交流之中。
因此，联想在IBM的管理中，不应当照搬联想在中国的组织结构，应该在保持IBM原有大体结构的基础上采取适当的调整。
在低权力距离文化影响下，保持企业的扁平化管理，更加注重上下级之间的平等、畅通交流，没有严格的等级观念，注重授权，决策权分散在整个机构，以成果衡量目标，而不管实现目标的过程、方法和细节。
（二）个人主义与集体主义个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们只关心自己和直系亲属的利益。
集体主义以一种紧密结合的结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助和保护他们，他们则以对群体的忠诚作为回报。
很明显，美国人十分强调个人主义，他们重视个性，强调每个人作为个体每个人都有它的自然权利、平等和自由。
《组织文化与领导力》读书报告
《组织文化与领导力》读书报告商学院工商管理XXXXXXXXXX一、目录一、作者简介 (3)二、写作背景 (4)三、逻辑分析 (4)四、主要内容 (6)(1) 第一部分组织文化和领导力的概念界定 (6)(2) 第二部分文化的维度 (8)(3) 第三部分领导力在文化建设、植入和发展中的作用 (11)(4) 第四部分领导者如何管理文化变革 (14)(5) 第五部分领导者和领导力的新角色 (16)五、名言名句 (18)六、组织文化与领导力感悟 (20)一、作者简介埃德加·沙因（EdgarH．Schein），美国麻省理工学院斯隆商学院教授，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。
出生于1928年，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学获得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学获得社会心理学博士学位。
在1952年至1956年作为空军上尉服务于美国空军期间，他曾任美国沃尔特里德陆军研究所社会心理学分会的主席。
1956年，他加入了麻省理工学院（MIT）斯隆商学院，此后一直任职于此，直到1990年退休。
目前，他是管理学的名誉斯隆研究员教授，继续在斯隆学院兼职资深讲师。
他还是《思考》杂志的创始编辑。
这是一本组织学习协会主办的期刊，致力于将创造知识的学者、传播知识的顾问和应用知识的实干家三者联结起来。
在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成，文化的间化过程提出了独创的见解。
沙因是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，“企业文化”一词被业界公认是由他“发明”的。
1992年，沙因在他的名著《组织文化与领导》一书中，将组织文化定义为：一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。
柳传志商道真经_第九章 时代在变,文化不变——柳传志论企业文化
“时代变化了，有很多战略性的东西需要调整——战略路线、目标、愿景等，但文化保持的时间要长一些，比如诚信是几十年都不变的，这是最基础的东西。
对于员工来说，联想文化也应该成为教年轻人如何做人的重要手段，企业承担着如何教人的责任。
”企业利益高于亲情文化柳传志如是说：“用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。
”精彩解读联想是一个注重亲情文化的大家庭，而且很好地处理了亲情文化与企业利益之间的关系。
柳传志用他的亲身经历和深切的体会告诉每一个联想员工：亲情文化固然重要，但企业利益是高于一切的。
柳传志有一个同事，也是联想最初创业的11个元老之一，私下和柳传志的关系非常好。
刚刚创业的时候，他们经常蹬着自行车一起上下班，一路上谈论着国家大事，嬉笑怒骂，无话不说。
但是在后来的企业经营过程中，柳传志逐渐发现，这个人并没有真正以企业的利益为重，于是，他先是被公司降职，而后就离开了联想。
当然，这件事让柳传志本人感到非常难过，但是他没有办法，他明白，做企业就是这样，在关键问题上必须强调原则的刚性。
早些年跟随柳传志一起创业的老员工，在分拆后过渡到联想集团工作，一段时间后又被迫离开。
他们在联想的发展过程中有过功劳，但可能不大适应新的领导集体。
虽然柳传志并没有直接干预这些事情，但他对此仍然感到很不舒服。
柳传志说：“用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。
”在联想内部，柳传志始终坚持着企业利益第一的原则。
但是，要实现公司利益高于亲情文化，就必须对公司内部的管理结构进行调整。
于是，柳传志决定对联想的管理权进行“对外开放”式的整合。
他带领联想的老中青三代管理者进行了产权制度改革，将公司的所有权与经营权进行剥离，不管多大的股东，都要进行制度考核，能力不行的必须让出经营权。
柳传志解读企业文化
柳传志：解读企业文化企业文化的内容就像爬山，想到达山顶，你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，一定要有一个核心价值观；企业还要求实、进取。
企业文化主要包括两部分内容，一个是企业核心价值观，一个是企业利益。
联想的核心价值观主要是企业利益第一、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观是不一样的，做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。
不管一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。
核心价值观的意思是要上到山顶，你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，一定要有一个核心价值观。
要让员工了解什么是天条，什么是自己能得到的，什么是坚决不能碰的。
慢慢地，一致就形成了。
企业还要求实、进取。
能不能说到做到、能不能使政策顺利上行下达、做事能否直奔目的，这都是求实。
进取就不用说了，如果不努力进取很难生存。
84年我们开始办联想集团的时候，当时IBM是我们电脑企业里面最大的一家，到今天IBM已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。
我看到吴晓波先生写的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事?所以要有一个好的进取方式，这非常重要。
用企业文化留住人才能为人才提供发展空间、给予物有所值的回报以及激励、让员工保持愉快的心情；当然，企业自身也要有良好口碑。
怎样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家共同面临的一个问题，做好了，就有可能扶摇直上；如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会后退。
真正有能力的人来到一个企业的原因，一个是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头；另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报以及激励，这是肯定的；第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的；第四，所在的企业有好的声望。
我们自己的企业也经过这个过程，到今天这依然是我们的重大议题。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
如何解决东西方的文化冲突联想IBM的文化
如何解决东西方的文化冲突:联想与IBM的文化？收购IBM之后，为了学习如何运营一家国际化的大公司，杨元庆(杨元庆新闻,杨元庆说吧)在联想集团董事长的位置上经历了五年磨练。
杨元庆发现，并购IBM的PC业务的新联想，是一家到处充满冲突与矛盾的公司。
中国的联想员工有鲜明的东方思维与联想特色，原来的IBM员工有鲜明的西方思维与IBM特色，联想文化与IBM文化都是一种很强势的文化。
激烈的冲突困扰着杨元庆，也束缚着公司的发展。
冲突蕴藏在琐碎的日常工作细节中，杨元庆举了一个例子。
开会的时候，中国员工习惯不发言，除非领导点名。
不发言并不代表同意会议的决定，喜欢下来了再“拉抽屉”。
外国人则不同，喜欢主动发言，会上不说，就等同默认会议的结果。
开会的时候没有上下级关系，与会者一律平等。
刚开始的时候大家都不了解对方，产生了许多矛盾与冲突。
东方还是西方？杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。
杨元庆最终选择了西方文化。
他最后要求所有员工：开会的时候发言赶紧，过了这个村就没有这个店，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再“拉抽屉”将被视为无效。
两种文明的区别都体现在这些琐碎的冲突里，消除冲突是一项艰难、繁琐、浩大的工程。
魔鬼藏在细节中，只有完成这些细节的改造，才能将联想改造成一家国际化的联想，联想这艘国际化巨舰才能顺利航行。
杨元庆，目前这项工程已经完成。
国际化三阶段《21世纪》：收购IBM的PC业务之后，联想国际化分为哪几个阶段，每个阶段任务是什么？杨元庆：第一个从联想收购IBM的PC始，至第一任CEO沃德离职止，时间不到一年。
这阶段的任务是稳定：稳定公司团队，稳定业绩，稳定市场份额，稳定品牌影响，稳定客户。
沃德来自IBM，与原IBM的客户熟悉，有利于稳定客户。
仅仅稳定不能达到联想并购的目标。
要完成并购的目标，必须要建立统一的组织，包括公司架构，决策流程，产品研发流程。
这一阶段2005年至今年初，期内由阿梅里奥任CEO。
联想柳传志谈文化融合问题
联想柳传志谈文化融合问题
企业文化在联想和IBM，尽管是东西方的公司，但是有全然相同的东西。
比如说求实、进取跟以人为本，他们提出像对客户的诚信，像创新，实际上那个内容是已经的，和以人为本已经的。
所以做到文化相同，大伙儿把相同东西是什么，我们对清晰，哪些东西认为在联想符合做，在IBM别符合做，那么我们临时别做，把它放在别处。
因此可以把相同东西寻觅出来，然后用我们共同的有利的办法把它贯彻下去，这些东西基本上联想往常做过的，怎么贯彻那个文化。
关键的咨询题最高层假如可以互相认可，对那个文化可以认可他就可以往下一具一具做，假如高层不好，产生分裂，那个咨询题就比较大。
因此我们自己认为联想跟IBM的文化，听着不少地点差得很远，比如说也许联想纪律性很强，IBM更追求自由或者如何样。
这里作为子文化的部分大伙儿能够商议，开会迟到要别要罚站这些咨询题能够思考。
但是相同的东西，根源的东西彻底是能够提炼出来的。
管理外包美国 联想新企业文化融合进行式
中国最大的计算机制造商，联想集团的总部，巧妙采用自然光线的三层平台上，工作人员正将生日蛋糕分别推向三个办公间。
现在，联想集团的每名员工都会在生日当天收到一份生日礼物，在这个提倡温暖公司氛围的时代，很多跨国公司都倾向于这种做法。
问题在于，中国人传统上不公开庆祝生日。
但这种传统正在发生变化，联想也在变化。
通过以17. 5亿美元收购IBM个人电脑事业部，联想一跃成为了一间全球性的公司，为员工庆祝生日只是联想向跨国公司发展的一个方面而已。
同时，为了进一步实现全球化，联想将要采取更大胆的举措：将把总部迁至IBM总部所在地--纽约Armonk，并将继戴尔和惠普之后的这一全球第三大PC制造商的管理工作交到一些原IBM的高级管理人员手上。
美国跨国公司将制造外包到中国，中国公司为何不能将管理工作外包去美国呢？事实上，联想的管理人员坦然承认联想目前自身不拥有运行新公司所必需的全球运作经验这一方面—联想公司3 0亿美元的收入中，98%都来自中国市场。
联想创始人之一，现任董事局主席柳传志说：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IB M PC事业部中获得的最宝贵的资产之一。
”实际上，联想管理层中，几乎没人对这一举措表示失望，相反，他们中的许多人都对收购这家蓝筹美国公司的业务感到兴奋。
联想(Lenovo) -- 原名Legend C 虽然是中国最大的计算机制造商，但在亚洲以外尚且鲜为人知。
联想高级管理人员表示，他们热切希望向其IBM PC事业部的新同事学习运行全球公司的经验，IBM PC事业部在150多个国家开展业务，2003年总收入90亿美元。
联想集团已开始在北京开展准备工作。
过去几个月里，公司要求所有副总裁们每天至少抽出1个小时学习英语。
公司现任董事局主席透漏自己阅读关于Bill Gates和Andrew Grove的书。
联想现任首席执行官将不再担任日常管理的工作，而将成为董事局主席。
他的新任务是往返北京和纽约之间，与联想将任命的新首席执行官Stephen M. Ward Jr.(原IBM高级副总裁兼总经理，负责个人电脑事业部)协商工作。
柳传志就是联想文化
柳传志就是联想文化
尹生
【期刊名称】《公司》
【年(卷),期】2004(000)004
【摘要】联想病了。
而且病在文化。
治病良策，必须从联想文化的形成过程中去寻找。
【总页数】5页(P41-45)
【作者】尹生
【作者单位】《公司》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F426.67
【相关文献】
1.柳传志：产业报国，高举民族IT业的大旗——访联想控股有限公司总裁柳传志先生 [J], 陈吟
2.柳传志的中国式智慧——访联想控股董事长柳传志 [J],
3.柳传志：市场不理解联想控股不会减持联想集团 [J], ;
4.百年基业文化是根—访联想集团董事局主席柳传志 [J], 班丽婵
5.柳传志与联想：大船文化铸就辉煌 [J], 黎群
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联想柳传志谈文化融合问题
导读：本文是关于联想柳传志谈文化融合问题，希望能帮助到您！
企业文化在联想和IBM，虽然是东西方的公司，但是有根本相同的东西。
比如说求实、进取跟以人为本，他们提出像对客户的诚信，像创新，实际上这个内容是差不多的，和以人为本差不多的。
因此做到文化相同，大家把相同东西是什么，我们对清楚，哪些东西认为在联想符合做，在IBM不符合做，那么我们暂时不做，把它放在外面。
所以能够把相同东西寻找出来，然后用我们共同的有利的方法把它贯彻下去，这些东西都是联想以前做过的，如何贯彻这个文化。
关键的问题最高层如果能够互相认可，对这个文化能够认可他就能够往下一个一个做，如果高层不行，产生分裂，这个问题就比较大。
所以我们自己认为联想跟IBM的文化，听着很多地方差得很远，比如说也许联想纪律性很强，IBM更追求自由或者怎么样。
这个地方作为子文化的部分大家可以商量，开会迟到要不要罚站这些问题可以考虑。
但是相同的东西，根源的东西完全是可以提炼出来的。