项目经理管理技能技巧提升(四)

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.愈常放手交办工作，你就愈善于放手交办工作。 .藉交办的工作项目训练下属。 .若你常说：“我时间不够”，这说明你的组织能力 差。
.务必充分地下放权力而不要紧握不放。
.迅速有效地处理没有根据的谣言。 .用人不疑，疑人不用。 .把感觉资料化，并客观地分析。
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.时时审慎注意那些绝不能交给部属办理 的重要事务。 .你的思考时间恰如一场会议，须详加规划，列出议程 及时程表。 .拨出足够的时间和精力以拟定有机构的计划和架 构。
.培养善于解决难题的人才以备紧急授权之需。
.在计划需交办的工作时就开始考虑可委派的人选。
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确保你对受任部属能力的评估是有根据的。
团队建设﹙2﹚ —创造轻松愉快的工作环境

防患于未然：苏州教堂中牧师的布道故事。 愉快的工作环境会使员工情绪平稳，减少矛盾 注意观察员工的情绪变化，发现预兆，立即回 应将员工的情绪在失控之前控制住。

对不同性格的部属用不同的方法去沟通，多关 注他们，多倾听他们的意见。
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团队建设﹙3﹚ —培养下属的团队意识
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Action
Plan
领导应花多少时 间和精力在PDCA分 阶段上？
P D C A
Check
DoBaidu Nhomakorabea
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__________年____月工作计划
工作进度 内 容 工作项目 日 期
日 一 二 三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六日 一 二 执 行 人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
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第 八 单 元
授权
授权
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授 权
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What、 Who、 When How (3W1H) 授权应是逐步的递增的，而不是突变的全部授权 授权后对重要事情也应跟催，不可完全放任 授权后仍应对事情的成败负责 管理者的最高境界是自己的事全给下属做，而自 己去做上司的事 一个不愿授权和培养接班人的人很难被提升
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.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技 巧。 .绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦 白，理由要充分。

.确定团队和客户经常保持联系。
.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹 汹的感觉。
.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。
倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了， 也要依循建议有所行动。 2012-10-26

.利用友谊的强大力量强化团队。 .选择领导者时要把握用人唯才原则。 .领导者需具备强烈的团队使命感。
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.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
.密切注意团队成员缺少的相关经验。
.应使不适任的成员退出团队。 .找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。
.确定书面资料能传至所有相关成员面前。 .切勿接受职务代表人的自贬自抑。 .当被授权人求助你的专业时，务必乐于协助。 .切不可让你的职员承担过量工作。 .说明时尽可能把目标解释准确。 .撰写给予受委任者的说明表时，不要设立太多限 制。
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.将计划报告纳入说明书中。 .务必使受任者充分明了并同意该说明书。 .说明书定案前先与受委任部属进行沟通。 .指派工作责任时不要犹豫──要积极正面。

以身作则 常自我检讨，虚心改进 言而有信 制造和谐的人际关系 以沟通、说服代替强制、命令、逼迫……等 吸收必要的知识、技能及了解人性
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选拔、培养优秀者 选人要点：个人经历，个性特质，观念心态， 管理技能 育人几部曲：授权，沟通，评价， 帮助，作表率 发现问题，及时解决 高手：发现问题 更高手：解决问题
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团队建设﹙1﹚ —注意沟通，建立共识

重视沟通讨论：
管理是借助他人自发性的协助和努力，以达到预 先设定的目的。恐吓，报酬、建立共识等三种 使人听命的行事手段中，只有“建立共识”能 起到很好的效果。

尽可解以体谅的心态来看人：
以不否认，体谅的心态来看人，通常都令发现每 个人的特点和价值。
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.不管甚么时候发生错误，都要支持你 所委任代表。
.若受任者没有你的忠告而能将工作做好，不要给予忠 告。
.挑选能坦诚说出不同意见的受任者。 .必须使被授权者明了其责任和义务。 .以书面形式确认职责范围。 .鼓励成员分工合作，形成紧密的合作关系。
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.培育恭贺成功但不指责失败的公司文化。
督 导 人
审定：
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制表：
日期：
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决策技巧
收集尽可能多的信息，多听别人的意见，仔细周密的思考 把握决策的时机，果断决策
部属对决策的参与度越高，决策的执行越顺
决策仅仅是一个开端，更大的挑战常常是要加以实现 决策成功率从80%提高到90%，那么你将由称职的成功者变为 杰出的决策者了
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了解授权
你必须知道授权的益处，并辨认出阻碍成功的事物。
.使用授权能使你自己、部属及公司获益。
.回顾检视时保持正面态度──期待听到好消息。
.即使别人对你所委派的人选有所犹疑，你也要对他显 露信心。 .使用授权管理可以激励员工、建立自信、减轻压 力。
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.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
.设定目标时，考量个别成员的工作目标。
.划的失败危及整体计划的成功。
.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东 西。
.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
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.勿让他人给你增添不必要的工作。
.每隔三至六个月，检视并修改一次你的时间表。
.尽可能只参加与工作有直接关系的会议。
.若无法在数周前把会议安排好，这就表示你授权不 够。
.不要把简单事务列于较繁重工作之前。 .不要企图在一天内完成七件以上的工作。 .养成挑战长期性的例行事务的习惯。
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对公司认可程度决定员工的团队意识。
缺乏团队意识及是工作无法顺利进行的最在原因。


包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。
设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。 公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。
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建立一个真正的团队
目标明确：目标的“所有权”归大家， 是“我们的”目标。 各负其责：每人明白自己的角色，避免角色冲突 和重叠。 强烈参与：汇聚的力量是不可估量的。 相互倾向：真诚的倾听表现的是互相尊重。 畅所欲言：用“头脑风暴法”群策群力。 团结互相：主动求助/帮助，开放的心胸 互相接纳。 互相认同：不要互不服气/买帐。
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.每天拨出足够的时间关注长期性的计划。
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.确信你有培养、引导他人的经验。
.若授权不奏效，应自问：“我哪z里做错了？”
.切莫因你做得比较好就事必躬亲──这是很糟糕的管 理方法。 .有效的授权可强化你的业务表现。 .信任你的部属，他们必也信任你。 .期望部属的表现至少达到你的水准。 .鼓励自称工作过量的人记日志。
.切记成员间要彼此扶持。
将长程目标打散成许多短程计划。 .为每个计划设定明确的期限。 .尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
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.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
.考量说明书的正负面观点后再定案。
.若被指派者在说明会议上持负面态度，这项指派便须重新考虑。 .受任者接受任务后，你应不断地给予鼓励。 .受任部属报告任务进度时，询问他的新意见。
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第 九 单 元
建设团队
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切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬 亲”。 不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。 .赋予团队自己作决策的权力。 .鼓励团队成员正面积极的贡献。 .肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。 .找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方 式。 鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
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