专题_组织变革系与发展10
第十二章 组织变革与发展
第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
公共事业管理专业(教育管理)介绍
公共事业管理专业（教育管理）介绍一、培养目标及规格本专业培养社会主义建设需要的，德、智、体等方面全面发展的，能在国家机关、企事业单位和社会团体，特别是能在教育行政机关、中小学校从事教育管理工作的高级应用型专门人才。
本专业的业务培养目标，即：具备现代管理理论、教育科学理论、教育管理技术和方法的知识及实践能力，能在教育行政部门、中小学校、成人教育部门从事教育管理工作的教育工作者或胜任中小学校教育及其管理的相关教学研究工作的教师或管理人员。
本专业的业务培养要求，即：通过学习现代管理和教育科学基本理论，教育管理和教育教学的基本能力训练，具备运用教育学、心理学基本理论的能力，熟悉公共事业管理的一般规律、初步具备作为公共事业的教育部门和学校组织机构的管理人员所必备的职业素质。
在政治思想道德方面，拥护党的基本路线，热爱祖国，具有全心全意为人民服务的精神；遵纪守法，具有良好的社会公共道德和职业道德。
在业务知识和能力方面，能够系统掌握教育管理专业的基本理论、基本知识和基本技能，熟悉我国教育管理的基本政策、法律、法规，具有运用教育管理专业的基本知识、基本理论分析和解决教育管理实践中常见问题的能力，具有教育管理创新意识和良好的教育管理素养。
在身体素质方面，身体健康，能精力充沛的工作。
二、课程设置及教学管理教学计划中设置必修课、限选课、选修课和集中实践环节。
课程设置的说明：现代教育原理、课程与教学论、教育心理学和现代教育技术是本专业的基础课程，旨在帮助学生掌握教育理论和教育科学的基本理论、基本知识和基本技能，体现本专业的教育特色、培养学习者职业素养的基础；教育组织行为学、教育法学、教育评价和现代教育管理课程是本专业的主干课程，重点解决教育管理专业工作所急需的理论知识和职业素养的问题。
管理思想史和公共管理学是一般管理学的课程，能够增进学习者的管理理论素养、掌握公共管理的一般理论规范。
三门限选课程为旨在提高学习者管理综合素质的基础课程。
企业变革管理与组织发展考核试卷
B.不足的资源和预算
C.缺少高层支持
D.过于依赖外部咨询
8.在组织发展中，以下哪些活动可以促进团队效能的提升？（）
A.团队建设研讨会
B.角色扮演
C.冲突管理培训
D.定期团队聚餐
9.企业变革管理过程中，以下哪些方法可以用来评估变革的效果？（）
A.财务分析
B.员工满意度调查
C.客户反馈
A.结构性变革
B.文化变革
C.技术变革
D.以上皆是
2.组织发展过程中，以下哪些因素会影响员工的适应能力？（）
A.员工的年龄
B.员工的教育背景
C.组织变革的频率
D.员工的家庭状况
3.以下哪些策略有助于在组织发展中建立学习型文化？（）
A.鼓励员工创新
B.增强内部沟通
C.提供持续培训
D.增强工作竞争
4.企业在实施变革管理时，以下哪些措施可以减少员工的恐惧感？（）
8.人力资源管理部门在组织发展中的作用是__________、__________和__________。（）
9.企业变革的成功往往依赖于__________的积极参与和支持。（）
10.__________理论和__________理论为组织发展提供了重要的理论支持。（）
四、判断题（本题共10小题，每题1分，共10分，正确的请在答题括号中画√，错误的画×）
四、判断题
1. ×
2. ×
3. ×
4. ×
5. ×
6. ×
7. ×
8. ×
9. ×
10. ×
五、主观题（参考）
1.阻力包括员工恐惧、习惯性抗拒、利益冲突等。应对策略包括充分沟通、员工参与、培训支持、建立信任等。
公共组织的变革与发展ppt课件
26—24
三、全球公共部门改革的主要内容*
政府职能的优化 公共服务的市场化、社会化 分权 引入现代化管理技术 人力资源管理改革 强化改革的法律保障
26—25
结束语
认真复习 细心做题 放松心态 得好成绩
26—16
03真题
当代西方国家新公共管理或管理主义定 向的政府 C 责任 D 效率
26—17
英国公共部门改革*
“雷纳评审” 财政改革创议 《下一步》报告 《公民宪章》白皮书 《为质量而竞争》白皮书 “服务第一”和“更好的政府”
26—11
组织发展的干预（介入）技术
组织发展干预技术是指一套由变革推动 者与被服务对象针对问题本质所选择应 用，为调整或改变被服务系统关系，增 进组织效能的结构化技术和活动。
包括：
面对问题会议、调查回馈、弹性工作时间制、 矩阵式组织、目标管理、实体布置、建立团 队、过程咨询、角色分析技术、工作丰富化、 敏感性训练、组织行为修正
26—22
欧洲大陆国家的公共部门改革
德国公共部门改革 荷兰公共部门改革 法国公共部门改革
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二、公共部门改革的全球化浪潮
原苏联东欧国家的公共部门改革
背景、内容、经验教训
新兴工业化国家的公共部门改革
日本公共部门改革 韩国公共部门改革
发展中国家的公共部门改革
组织变革的含义较为广泛，指的是从一
种旧状态转为另一种新状态：如果是经
预先计划的变革措施，以增进组织效能
和适应环境发展的，称为“计划性变
革”。而凡是涉及组织气氛、组织成员
第七章 组织变革与发展
王雁飞 博士 华南理工大学工商管理学院
课程内容
第一节 第二节 第三节 第四节 组织变革与发展概述 组织发展的动因分析 组织发展的理论研究 组织发展的相关干预技术
第一节 组织的变革与发展概述
一、什么是组织变革
组织变革是组织在功能和运营方式上的调整或转换的过程，变革 是组织实现动态平衡的发展阶段。组织变革的狭义指结构的变革，广 义还包括行为变革与技术变革。 适应性变革：引进人们比较熟悉的经过试点验证比较成功的管理实践， 复杂性较低，确定性较高，对员工的影响较小，引起的阻力较小； 创新性变革：引入全新的管理实践。具有较高的不确定性和复杂性， 容易引起员工的思想上的波动和担心； 激进性变革：大规模的，高压力的变革与管理实践，有非常高的不确 定性和复杂性，变革的代价大，来自员工的阻力也非常强。
（二）应付变革阻力的措施
1. 2. 教育培训与信息沟通： 教育培训与信息沟通：应用场合为缺乏信息沟通，人们一 旦获取了充分的信息就会理解变革，不足是费时； 提高参与程度： 提高参与程度：设计变革的信息沟通不充分，另一方有足 够的反抗力，优点是参与者会承担变革的实施，并将信息 综合于变革设计之中，不足是费时，易受参与者误导； 促进与支持： 促进与支持：变革的涉及者有调整障碍，优点是帮助适应 变革，不足：费时，费钱，存在失败的风险； 协同： 协同：有利益损失，并具反抗力的一方，优点：对变革所 引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术 补偿，简便易行，不足：允许人们讨价还价；
来自于组织本身的阻力： 2. 来自于组织本身的阻力： 对权力和影响的威胁： （1）对权力和影响的威胁：组织中的某些部门可能将变革看 作是对他们既定权力和影响力的一种威胁产生抵制； 组织结构： （2）组织结构：变革改变了原有的管理体制、组织结构、信 息沟通系统，处于不利地位的群体就会反对； 资源的限制： （3）资源的限制：改变组织原有的资源结构，某些资源浪费 或闲置，现有的资源会限制变革； 经济原因： （4）经济原因：人财物的投入，经济基础脆弱的组织对变革 的承受力会相对较小，人和资源会造成抵制； 群体规范： （5）群体规范：对原有的群体规范造成影响和冲突，威胁群 体内部原有的人际关系和沟通方式；
组织变革与发展
组织变⾰与发展第⼗三章组织变⾰与发展第⼀部分：本章概要1.1 重点概念1.组织变⾰（organazational change）：组织主动地、⾃觉地因条件变化⽽做出的相对反应，是组织为了实现⾃⾝的⽬标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进⾏修正、改变和创新的过程。
2.组织发展（Organizational Development）：是⼀种基于⾏为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变⾰过程，它是进⾏有计划的组织变⾰的⼀种长期的、系统的、约定俗成的⽅法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和⾼效化。
1.2 关键知识点1.组织变⾰的动因组织的变⾰受到多种因素的驱动，⼀般来说，可以分为两类：⼀类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、⽂化、⼈⼝、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、⾃然环境等，其中任何⼀种因素都既可能成为推动组织变⾰的强⼤⼒量，也可能成为阻碍组织变⾰的强⼤阻⼒，对组织发展都有可能产⽣深远的影响。
另⼀类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变⾰的因素主要有如下⼏个⽅⾯：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩⼤、⼈⼒资源变化。
2.组织变⾰阻⼒来源组织变⾰的阻⼒的根源分为个体阻⼒源和组织阻⼒源两个⽅⾯，个体的阻⼒源来⾃于基本的⼈类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加⼯；抵制变⾰的组织阻⼒主要包括：结构惯性、有限的变⾰点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权⼒关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织⽂化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变⾰产⽣不同程度的抵制。
3.克服组织变⾰阻⼒的策略克服组织变⾰阻⼒的策略有7种：1)沟通，这种策略假设：产⽣阻⼒的原因在于信息失真或沟通不良。
通过与员⼯进⾏沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变⾰的必要性，从⽽减少变⾰的阻⼒；2)说服教育，通过交流和解释使员⼯正确理解变⾰的原因和变⾰策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变⾰阻⼒；3)参与，让员⼯直接参与变⾰的决策过程，能够改善变⾰决策的质量；4)促进与⽀持，采取⼀系列帮助性、⽀持性的措施，从⼼理上和技能上帮助那些受到变⾰影响的员⼯；5)谈判，当阻⼒来源于某些具有强⼤影响⼒的个⼈和部门时，可以通过谈判，给予这些个⼈和部门⼀定的补偿以换取他们对变⾰的⽀持，⾄少换取他们不反对变⾰的承诺。
组织发展与变革-教学大纲
《组织变革与发展》教学大纲课程编号：052512B课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课√专业选修课□专业必修课□□学科基础课总学时：32 讲课学时：32 实验（上机）学时：0学分：2适用对象：人力资源管理（实验班）先修课程：人力资源管理导论一、课程的教学目标《组织发展与变革》是人力资源管理相关专业的专业选修课程之一，对于落实本科人才培养方案以及使学生掌握人力资源管理的核心技能具有非常重要的作用。
通过本课程的学习，学生应达到如下目标：目标1:深刻理解组织发展与变革对于组织的重要意义；目标2:全面了解组织发展与变革的背景、现状以及未来发展趋势；目标3:把握组织发展与变革与人力资源管理及其它行为科学的密切联系；目标4:运用所学知识对组织中的实际问题进行分析、诊断和干预。
二、教学内容及其与毕业要求的对应关系（一）教学内容讲授上的要求本课程应系统地介绍组织发展与变革的基本理论，并精选优秀企业在组织发展与变革实践中的经典案例，突出传统理论与最新技术及手段相结合的特点。
具体教学内容参考课时分配表，授课时可根据学生实际接受情况适当调整。
（二）教学方法和手段上的要求本课程的教学既要体现理论的深度、广度和前沿性，又要反映组织发展与变革的现实和实践，体现实用性和可操作性。
因此，在教学中要综合运用讲授、案例和情境分析、角色扮演、游戏等方法，激发学生的兴趣，鼓励他们积极参与本课程的教学，并真正投入到自觉学习和自我提高的学习活动中。
（三）学习要求在学习本课程之前，学生应具备人力资源管理的基本知识，了解人力资源管理的主要环节和各个环节之间的相互联系。
本课程的课后作业均以小组为单位提交，旨在培养学生沟通、协调、分工、合作的能力和团队精神。
学生在小组活动中应充分发挥自己的主观能动性，相互取长补短，积极为本组做出最大贡献。
本课程较为前沿，建议学生在上课之前先预习，上课时记录讲授要点，课后结合书本和笔记及时进行复习。
三、各教学环节学时分配教学课时分配四、教学内容第一章组织发展简介第一节组织发展是什么1.定义2.核心特征3.OD的发展历程第二节组织发展从业者1.OD从业者的角色2.核心胜任力第三节 OD的流程教学重点和难点：组织发展的概念、组织发展的流程课程的考核要求：了解组织发展的历史，理解组织发展和人力资源管理的关系；掌握组织发展的概念；熟练掌握并应用组织发展的流程复习思考题:1. 如何理解OD的概念?2. OD的流程是怎样的?第二章计划变革第一节理解变革1.组织为什么要进行变革2.变革的类型3.计划变更的本质第二节计划变革的理论之力场理论1.力场分析2.卢因变革模型3.Schein心理学理论4.Lippitt五阶段模型第三节计划变革的理论之行动调查1.什么是行动调查2.行动调查在组织发展中的应用教学重点和难点：计划变革的相关理论课程的考核要求：了解组织变革的原因，了解变革的类型和计划变革的特征；理解卢因变革模型、行动调查模型；掌握并应用力场分析理论。
提升领导力经典实用课件组织变革与组织文化(持续改进
组织层级化设计中的有效授权
• 授权的含义及其有效性
n 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任
n 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励
• 授权的过程
n 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段
• 授权的原则
n 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则
n 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 n 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 n 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 n 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 n 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性
n 战略的影响
• 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化
组织文化(持续改进
§2 员工的招聘
n 员工招牌的标准
• 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的 决策能力
n 员工招聘的来源与方法
• 员工招聘的来源
n 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他 来源
• 提升和填补员工的方式
n 外部招聘
• 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新 鲜血液
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-6 按顾客划分的部门化组织
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部
图8-7 按流程划分的部门化组织
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§3 组织的层级化
n 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术
组织变革与发展
第十一章组织变革与发展任何组织都是随着内外环境变化而变化的。
组织设计与权力配置结束，并不意味着组织管理任务的结束，组织必须适时进行变革才能促进组织的不断优化与发展。
本章分析组织变革理论，阐述组织变革的程序与步骤，探讨组织发展的趋势。
第一节组织变革的理论一、组织的生命周期组织像任何有机体一样有其生命周期。
格林纳(Greiner)认为一个组织的生命周期大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制和员工心态都不相同，每个阶段的发展后期都会遇到管理难题、导致组织发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的。
第一为创业阶段。
这是组织的创业初期。
这时期，组织的规模较小，组织关系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。
组织的一切活动均由创业者去决策、指挥，组织效率非常高。
但是，随着组织的发展，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策指挥，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。
第二为聚合阶段。
这是组织的快速发展时期。
在经历了创业阶段并成功地克服了领导危机之后，组织的生命力非常旺盛，组织人员迅速增长、规模不断扩大，员工士气高涨，对组织有较强的归属感。
创业者经过磨炼成为具有管理技能的决策指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。
这时，为了明确在创业阶段尚不清晰的组织目标，往往以集权的管理方式统一意志，集中管理。
在这种管理方式下，组织中下层管理人员往往由于缺乏自主性而感到不满，而高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，这就会产生“自主性危机”。
弟_r一覃组玖叟罩与及辰第三为规范化阶段。
这是组织发展相对稳定的时期。
这时组织已具有一定规模，增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和多元化发展。
这时，组织要谋求进一步的发展，就必须适当的分权，采用分权式组织结构，使组织中各级管理者拥有较多的决策权。
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
2016《组织行为学》课后案例分析提示【精选资料】
课后案例分析提示第一章组织行为学概述案例分析：2010年5月富士康跳楼事件1. 就富士康跳楼事件进行头脑风暴，讨论导致富士康跳楼事件的背后原因有哪些？分析提示：1）讨论形式：先由同学课后查阅资料，然后进行讨论；2）富士康跳楼事件的背后原因是多方面的，从组织行为学的角度来看，可以从工作与生活的冲突、多元化背景下员工物质需求与精神需求的满足、组织边界模糊化导致组织需要与员工需要的不平衡问题以及组织的道德难题等视角进行分析。
2. 富士康跳楼事件中，个体、群体、组织的行为有哪些特点？请用组织行为学的一般模型进行分析。
分析提示：组织行为学的一般模型揭示个体、群体或组织的心理和行为(自变量)及其行为有效性(因变量)之间的相互关系，根据这一模型的大致原理，分析富士康跳楼事件中个体、群体、组织的特点（自变量）与“跳楼”行为（因变量）之间的内在逻辑关系。
3. 富士康跳楼事件是个别现象吗？中国经过30多年的改革开放，无论是国家还是人民群众的生活水平都有了很大提高，但为什么当年霍桑试验预示的问题在今天的企业中仍然存在？分析提示：霍桑试验有四条基本结论:1)职工是“社会人”,企业应注意从社会心理角度调动职工的积极性；2)企业中存在着“非正式组织”,管理者应当给予足够重视；3)生产效率主要取决于员工的积极性,而员工积极性的提高又主要取决于员工的态度以及企业内部的人际关系；4)新型的企业领导应具备两方面的能力,即解决经济问题的能力和处理人际关系的能力。
中国今天部分企业之所以没有重视霍桑试验早在上世纪30年代就已发现的问题，与经济发展阶段、企业管理理念、“人”的工具性价值与主体性价值选择等因素有关。
4. 富士康跳楼事件给组织行为学提出了什么样的新问题？我们该如何用科学的理论进行解释，并提出相关建议。
分析提示：如企业内部的组织生态环境建设，如何更好地平衡组织的绩效目标与员工的幸福等内在冲突。
可以用积极组织行为学与组织生态学等理论进行分析。
L18-organizational change&development-s组织行为学
I.
Forces For Change 变革的动力
1、Nature of the workforce 劳动力的性质：文化方面更为多元化；专 业人员的数目增加；许多新就业者技术水平不足。 2、Technology 技术：电脑速度更快、价格更低；新型移动通信设备； 过程重组项目。 3、Economic shocks 经济冲击：油价变化；网络公司股票的起落；欧 元价值的下跌。 4、Competition 竞争：全球的竞争对手；收购、兼并；电子商务的成 长。 5、Social trends 社会潮流：网上聊天；对城市生活的兴趣提高。 6、World politics 世界政治：中东敌对升级；中国市场对外开放；911 后的反恐战争。
b)
Changing 变革
Organizational change, whether large or small, is undertaken to improve some process, procedure, product, service, or outcome of interest to management. Because change involves learning and doing things differently, this stage entails providing employees with new information, new behavioral models, new processes or procedures, new equipment, new technology, or new ways of getting the job done. How does management know what to change?
组织行为学 考点
专题1 组织行为学理论基础1.对组织含义的理解。
组织是指按照一定的宗旨和系统建立起来的群体。
2.何谓狭义行为和广义行为？狭义的行为：能被观察到的外显活动。
广义的行为：除了直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动。
3.根据行为的主体的不同，如何对行为进行分类？个体行为：行为主体是单个人群体行为：行为主体是班组、科室、部门组织行为：行为主体是企业、学校、机关、医院等4.何谓组织行为和组织行为学？组织行为：是指社会组织，为实现其创立时的宗旨，自行发出动机、采取行动和取得效果的过程。
组织行为学：是研究组织的运行及其规律的学科。
5.组织行为学的研究内容分为哪几个层次？（1）对个体行为的研究（2）对群体行为的研究（3）对组织行为的研究（4）对社会环境的研究6．学习组织行为学的重要意义表现在哪几个方面？（1）研究组织中的个体行为，可以提高管理者知人善任、合理使用人才的水平。
（2）研究组织中的群体行为，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的凝聚力。
（3）研究组织中的领导行为，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。
（4）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。
（5）研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境变化，及时地进行组织不改革，以增强活力和提高绩效。
7. 简述研究方法的类型。
（1）按研究目标分：描述性研究、预测性研究、因果性研究（2）按应用广度分：理论性研究、应用性研究、工作性研究（3）按可控制性分：案例研究、现场研究、实验室研究8. 简述科学研究方法的含义及其步骤。
科学研究方法是一种实证研究方法，由在导出结论以前可以遵循的一系列的逻辑步骤所组成。
（1）提出假设：一定条件下可能产生的行为。
（2）观察实验：给出条件并观察实际结果。
（3）测量验证：测量实际结果是否与假设的行为结果一致。
人力资源十大培训课程
人力资源十大培训课程人力资源是企业中非常重要的一环，而人力资源的培训更是其中至关重要的一项工作。
通过培训，能够提高员工的技能水平，增强团队的凝聚力，提高企业的绩效。
下面将介绍十大人力资源培训课程，希望能对您有所帮助。
1. 沟通与协调能力培训：沟通与协调是人力资源工作中必不可少的能力。
通过培训，员工能够学习沟通技巧，提高语言表达能力，增强团队之间的协作能力。
2. 领导力培训：作为人力资源部门的核心人员，具备良好的领导力至关重要。
领导力培训课程将帮助员工了解领导的重要性，学习领导技巧，提高决策能力和团队管理能力。
3. 员工招聘与选拔培训：招聘与选拔是人力资源工作的重要环节。
通过培训，员工能够学习招聘流程、面试技巧，提高招聘效率和选拔准确性。
4. 绩效管理培训：绩效管理是评估员工工作表现和激励员工的重要手段。
培训课程将帮助员工了解绩效管理的原理和方法，学习如何设定目标、给予反馈和进行绩效评估。
5. 薪酬与福利管理培训：薪酬与福利是吸引和激励员工的重要因素。
培训课程将帮助员工了解薪酬与福利管理的原理和方法，学习如何设计合理的薪酬体系和福利政策。
6. 培训与发展规划培训：培训与发展规划是提升员工能力和潜力的重要途径。
通过培训，员工能够学习培训需求分析、培训计划制定和培训效果评估等知识和技能。
7. 组织发展与变革管理培训：组织发展与变革是企业发展过程中必然面临的挑战。
培训课程将帮助员工了解组织发展与变革的原理和方法，学习如何进行组织变革和管理变革过程中的人力资源问题。
8. 劳动法律法规培训：劳动法律法规是人力资源工作的基础。
培训课程将帮助员工了解劳动法律法规的基本内容和适用范围，学习如何合规操作和处理劳动纠纷。
9. 跨文化管理培训：跨文化管理是在全球化背景下必备的能力。
培训课程将帮助员工了解不同文化背景下的管理差异，学习如何有效跨文化沟通和管理多元化团队。
10. 人力资源战略规划培训：人力资源战略规划是实现企业战略目标的重要环节。
组织变革与发展
❖ 组织变革与发展的关系：变革是手段，发展是目的。 组织发展会带动全体员工的积极性，从而促进和支 持组织的变革。
精选ppt
2
第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
（二）组织变革与组织发展的意义 1.提高组织适应环境的能力 2.提高组织的工作效率 3.实现有方向的领导 4.提升组织的核心竞争力
❖ 2. 扁缩短了上下级之间的距离 D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
精选ppt
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结束
精选ppt
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精选ppt
6
第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
四、组织发展与稳定的关系
❖ 一方面，组织希望促成变革以保持竞争力； 另一方面，组织又常常抵御变革，希望保 持稳定和可预见性。所以组织变革的关键 是实现既达到组织发展的目标又不干扰正 常的组织运行。
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第九章 组织变革与发展
第二节 组织变革
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第九章 组织变革与发展
第三节 组织发展趋势
五、组织再造 ❖ 是指重新设计和整合工作流程，建立能够充分体现个人价值
的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个组织都按 照新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。 ❖ 组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作 环境，在这种环境中不是以等级制和职务的高低为标准，而 是以工作业绩为唯一标准，来划分人们对经济、社会和自我 实现的需要的满足程度。因此，在这种环境中，人们不必耗 费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化 背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的 价值。 ❖ 工作程序的重新设计是组织再造的出发点。要将过去分工制 度下由部门顺序完成的工作整合起来，调整旧的组织结构， 以压缩工作程序的时间成本，组织中的人员要变专才为通才， 做到熟悉自己的工作，了解别人的工作，使组织结构、工作 程序、人员素质、规章制度等各方面发生根本性的变化，以 快速满足社会的需求。
组织行为学案例
组织行为学案例分析一．人际知觉专题案例1：心理实验的启示案例2：什么人做了什么事？二. 个体心理专题案例3：个性差异和管理案例 4 谁当经理更合适三. 群体心理专题案例5：群体一和群体二案例6：FS有限公司的员工集体辞职四. 组织激励专题案例7：大明服装厂案例8：青田乳胶制品厂案例9：激励招术：让员工敲锣案例10：白泰铭跳槽案例11：索尼公司的内部招聘制度案例12：日立公司内的“婚姻介绍所”案例13：黄工程师为什么要走?五. 领导管理专题案例14：里根与卡特的领导风格案例15：岂能“一条道走到黑”！案例16：工厂经理李萧及其它人的工作案例17：哪种领导类型最有效案例18：“强强联合”的领导班子案例19：技术人才和劳模就适合当领导？案例20：冷面硬汉变奶油小生案例21：为葛多特当餐厅服务员案例22：领导方式的确定六. 管理沟通专题案例23：撞机事件案例24：沟通方式之一——暗示的运用案例25：我失去了它案例26：小道消息案例27：聪明的船长案例28：售票处的一场口角案例29：摘掉总统的乌纱帽——水门事件的媒介关系案例30：巧借“危机”为“契机”——山东东阿阿胶集团应对“福胶事件”案例31：失败的危机沟通案例32：李克的策略案例33：降低心中的分贝七. 组织冲突专题案例34：谁是赢家案例35：病理实验室八.组织变革专题案例36：杨利平糯米美食厂九.企业文化专题案例37：上海波特曼丽嘉酒店城案例38：ＴＣＬ的企业文化十. 组织结构设计专题案例39：XX公司组织结构设计案例40：三九集团的案例一．人际知觉专题案例 1 心理实验的启示心理学家曾作过这么一个实验：给两组大学生看同一个人的同一张照片。
在看这张照片之前，对一组大学生说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组大学生说，照片上的人是一位著名的学者。
然后，让这两组大学生分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。
结果两组学生的解释截然不同；第一组大学生说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组大学生说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。
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组织诊断之二——组织分析（续） （三）组织变革的程序
决策分析 决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的 重要依据，主要内容有： 1、为了实现企业目标，应当有哪些决策？是些什么决策？ 2、这些决策各应由企业中的哪些管理层机构来制定？ 3、决策制定将牵涉或影响到哪些有关业务？决策制定应当
职能分析（业务分析）
1、随着内外环境的变化，企业需增加哪些新的职能？哪些职能需要 加强？哪些旧的职能可以取消或合并？
2、哪些职能是企业的关键职能？ 3、分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。 （2）保证性的职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督
业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。 （3）附属性的职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及
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决策迟缓，指挥不灵，信息交流不 畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工率、 病假率、离职率增高。
小知识：
斯坎伦计划
20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会 主席约瑟夫﹒斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指 出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工 会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提 出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效 的办法。80余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成 为人力资源开发管理的一种经典模式。
（三）组织变革的程序
组织诊断之一——组织调查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度 二、组织问卷调查 问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、 集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的 工作相互依赖程度等。
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（三）组织变革的程序
组织诊断之二——组织分析（续）
单位工作负荷分析 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的
工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘 制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工作能力 利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经 过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗， 以提高工作效率。
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（三）组织变革的程序 工作负荷分析示例
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6
1月 2月 3月 4月 5月 6月
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（四）组织变革的阻力
组织变革的阻力产生的原因
1、心理因素： 破坏员工的职业认同感和依赖感 使员工感到未来预期不稳定 出于权力地位的考虑 2、经济因素： 3、社会因素：打破了原有的利益平衡
该计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织 成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。 这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量，贯穿 于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这
7 种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟
（三）组织变革的程序
确定问题 提出组织需要改革的目标和问题。
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（三）组织变革的程序 组织诊断之一——组织调查（续）
科室和岗位实际职能调查表 职责内没 职责外已与其它部门 职责不 需要而没有 序号 有办的事 办的事 重复的事 清的事 部门办的事
1
2
… …
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（三）组织变革的程序 组织诊断之一——组织调查（续）
三、个别面谈和小组座谈会
1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状， 这几年的演变情况。
一、组织变革
（一）组织结构变革的动因
技术的变化
外部环境的变化
价值观念的变化 具体制度结构的变化
内部环境的变化
决策失灵 沟通阻塞 机能失效 缺乏创新
人员状况的变化
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人员结构的变化 人员素质的变化 社会心理因素的变化
可以得出：
组织变革要与上述变化相适应，最终是要提高竞 争力。
何为竞争力？
总之：环境变化-----抓住机会-----要有能力抓住机会 （核心能力）
2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在的主要问 题有哪些？造成这些问题的原因是什么？
3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方 法和步骤方面，应注意哪些问题？
4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎样克服这 些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？
11Βιβλιοθήκη （三）组织变革的程序 组织诊断之二——组织分析（续）
（二）组织变革的内容
结构变革 技术变革 人员变革
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企业组织结构需要变革的征兆
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量下 降，消耗和浪费严重，资金周 转不灵，经营利润下降，顾客 意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的 战略和措施；技术更新慢，缺乏新 产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
有哪些部门的负责人参与？ 4、决策制定后应通知哪些部门的负责人？
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（三）组织变革的程序 组织诊断之二——组织分析（续）
关系分析——管理层次间、各管理职能间相互关系的分析 1、分析某一部门应当包括多少职能和哪些职能？ 2、有哪些部门间的职能重复过多或搭接不够？ 3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ 4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？ 5、要求什么人对该单位提供配合和服务？ 6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？ 7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
诊断
组织诊断 收集资料和情况，进行组织分析。
提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择
计划与执行
制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。
实施计划 实施改革计划。
评价
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评价效果 检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
信息反馈 及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
螃蟹文化与组织变革
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹， 不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往 上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉 下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组 织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天 天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织 里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。