专题_组织变革系与发展10
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6
决策迟缓，指挥不灵，信息交流不 畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工率、 病假率、离职率增高。
小知识：
斯坎伦计划
20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会 主席约瑟夫﹒斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指 出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工 会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提 出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效 的办法。80余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成 为人力资源开发管理的一种经典模式。
（二）组Байду номын сангаас变革的内容
结构变革 技术变革 人员变革
5
企业组织结构需要变革的征兆
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量下 降，消耗和浪费严重，资金周 转不灵，经营利润下降，顾客 意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的 战略和措施；技术更新慢，缺乏新 产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
螃蟹文化与组织变革
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹， 不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往 上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉 下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组 织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天 天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织 里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
有哪些部门的负责人参与？ 4、决策制定后应通知哪些部门的负责人？
13
（三）组织变革的程序 组织诊断之二——组织分析（续）
关系分析——管理层次间、各管理职能间相互关系的分析 1、分析某一部门应当包括多少职能和哪些职能？ 2、有哪些部门间的职能重复过多或搭接不够？ 3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ 4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？ 5、要求什么人对该单位提供配合和服务？ 6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？ 7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
诊断
组织诊断 收集资料和情况，进行组织分析。
提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择
计划与执行
制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。
实施计划 实施改革计划。
评价
8
评价效果 检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
信息反馈 及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
9
（三）组织变革的程序 组织诊断之一——组织调查（续）
科室和岗位实际职能调查表 职责内没 职责外已与其它部门 职责不 需要而没有 序号 有办的事 办的事 重复的事 清的事 部门办的事
1
2
… …
10
（三）组织变革的程序 组织诊断之一——组织调查（续）
三、个别面谈和小组座谈会
1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状， 这几年的演变情况。
职能分析（业务分析）
1、随着内外环境的变化，企业需增加哪些新的职能？哪些职能需要 加强？哪些旧的职能可以取消或合并？
2、哪些职能是企业的关键职能？ 3、分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。 （2）保证性的职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督
业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。 （3）附属性的职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及
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（三）组织变革的程序
组织诊断之二——组织分析（续）
单位工作负荷分析 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的
工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘 制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工作能力 利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经 过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗， 以提高工作效率。
该计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织 成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。 这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量，贯穿 于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这
7 种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟
（三）组织变革的程序
确定问题 提出组织需要改革的目标和问题。
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（三）组织变革的程序 工作负荷分析示例
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6
1月 2月 3月 4月 5月 6月
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（四）组织变革的阻力
组织变革的阻力产生的原因
1、心理因素： 破坏员工的职业认同感和依赖感 使员工感到未来预期不稳定 出于权力地位的考虑 2、经济因素： 3、社会因素：打破了原有的利益平衡
（三）组织变革的程序
组织诊断之一——组织调查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度 二、组织问卷调查 问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、 集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的 工作相互依赖程度等。
一、组织变革
（一）组织结构变革的动因
技术的变化
外部环境的变化
价值观念的变化 具体制度结构的变化
内部环境的变化
决策失灵 沟通阻塞 机能失效 缺乏创新
人员状况的变化
3
人员结构的变化 人员素质的变化 社会心理因素的变化
可以得出：
组织变革要与上述变化相适应，最终是要提高竞 争力。
何为竞争力？
总之：环境变化-----抓住机会-----要有能力抓住机会 （核心能力）
2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在的主要问 题有哪些？造成这些问题的原因是什么？
3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方 法和步骤方面，应注意哪些问题？
4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎样克服这 些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？
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（三）组织变革的程序 组织诊断之二——组织分析（续）
伙食供应等。
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组织诊断之二——组织分析（续） （三）组织变革的程序
决策分析 决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的 重要依据，主要内容有： 1、为了实现企业目标，应当有哪些决策？是些什么决策？ 2、这些决策各应由企业中的哪些管理层机构来制定？ 3、决策制定将牵涉或影响到哪些有关业务？决策制定应当
决策迟缓，指挥不灵，信息交流不 畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工率、 病假率、离职率增高。
小知识：
斯坎伦计划
20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会 主席约瑟夫﹒斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指 出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工 会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提 出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效 的办法。80余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成 为人力资源开发管理的一种经典模式。
（二）组Байду номын сангаас变革的内容
结构变革 技术变革 人员变革
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企业组织结构需要变革的征兆
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量下 降，消耗和浪费严重，资金周 转不灵，经营利润下降，顾客 意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的 战略和措施；技术更新慢，缺乏新 产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
螃蟹文化与组织变革
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹， 不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往 上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉 下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组 织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天 天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织 里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
有哪些部门的负责人参与？ 4、决策制定后应通知哪些部门的负责人？
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（三）组织变革的程序 组织诊断之二——组织分析（续）
关系分析——管理层次间、各管理职能间相互关系的分析 1、分析某一部门应当包括多少职能和哪些职能？ 2、有哪些部门间的职能重复过多或搭接不够？ 3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ 4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？ 5、要求什么人对该单位提供配合和服务？ 6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？ 7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
诊断
组织诊断 收集资料和情况，进行组织分析。
提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择
计划与执行
制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。
实施计划 实施改革计划。
评价
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评价效果 检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
信息反馈 及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
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（三）组织变革的程序 组织诊断之一——组织调查（续）
科室和岗位实际职能调查表 职责内没 职责外已与其它部门 职责不 需要而没有 序号 有办的事 办的事 重复的事 清的事 部门办的事
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（三）组织变革的程序 组织诊断之一——组织调查（续）
三、个别面谈和小组座谈会
1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状， 这几年的演变情况。
职能分析（业务分析）
1、随着内外环境的变化，企业需增加哪些新的职能？哪些职能需要 加强？哪些旧的职能可以取消或合并？
2、哪些职能是企业的关键职能？ 3、分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。 （2）保证性的职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督
业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。 （3）附属性的职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及
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（三）组织变革的程序
组织诊断之二——组织分析（续）
单位工作负荷分析 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的
工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘 制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工作能力 利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经 过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗， 以提高工作效率。
该计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织 成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。 这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量，贯穿 于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这
7 种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟
（三）组织变革的程序
确定问题 提出组织需要改革的目标和问题。
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（三）组织变革的程序 工作负荷分析示例
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6
1月 2月 3月 4月 5月 6月
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（四）组织变革的阻力
组织变革的阻力产生的原因
1、心理因素： 破坏员工的职业认同感和依赖感 使员工感到未来预期不稳定 出于权力地位的考虑 2、经济因素： 3、社会因素：打破了原有的利益平衡
（三）组织变革的程序
组织诊断之一——组织调查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度 二、组织问卷调查 问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、 集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的 工作相互依赖程度等。
一、组织变革
（一）组织结构变革的动因
技术的变化
外部环境的变化
价值观念的变化 具体制度结构的变化
内部环境的变化
决策失灵 沟通阻塞 机能失效 缺乏创新
人员状况的变化
3
人员结构的变化 人员素质的变化 社会心理因素的变化
可以得出：
组织变革要与上述变化相适应，最终是要提高竞 争力。
何为竞争力？
总之：环境变化-----抓住机会-----要有能力抓住机会 （核心能力）
2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在的主要问 题有哪些？造成这些问题的原因是什么？
3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方 法和步骤方面，应注意哪些问题？
4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎样克服这 些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？
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（三）组织变革的程序 组织诊断之二——组织分析（续）
伙食供应等。
12
组织诊断之二——组织分析（续） （三）组织变革的程序
决策分析 决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的 重要依据，主要内容有： 1、为了实现企业目标，应当有哪些决策？是些什么决策？ 2、这些决策各应由企业中的哪些管理层机构来制定？ 3、决策制定将牵涉或影响到哪些有关业务？决策制定应当