IRIS项目管理流程
IRIS标准过程方法介绍
经营管理体系持续改进
顾客
资源管理Βιβλιοθήκη 管 理 职 责 测量、分析和改进 产品实现 产品 输出
顾客 满意
要求
输入 增值活动 信息流
1 、 应组 该织 是的 一 系 列经 过营 程管 理 体 系 IRIS *5
人从众版权，未经同意，禁止复制和培训使用
上海人从众企业管理咨询有限公司
Shanghai OTT Management Consulting CO., LTD
3/33
“过程方法”在组织 IRIS管理体系中的应用
人从众版权，未经同意，禁止复制和培训使用
上海人从众企业管理咨询有限公司
Shanghai OTT Management Consulting CO., LTD
Shanghai OTT Management Consulting CO., LTD
10/33
六、“过程（Process）”的概念和定义： 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程是向过程的顾客(内 部的和外部的）提供产品或服务的增值活动链。 注：A）一个过程的输入通常是其它过程的输出。 B）组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下*10运行。 C）过程的资源通常包括：人员、资金、设施、设备、材料、技术和方法。 期望需求被 具有需求的顾客
5/33
图中，顾客和相关方的要求，包括法律法规要求作为产品实现的输 入（表明在向组织提供输入方面顾客和相关方起到了重要作用），通过 产品实现过程，输出产品提交顾客，以取得顾客满意。监视顾客和相关
方满意程度需要评价顾客和相关方感受的信息，这种信息可以表明其需
求和期望已得到满足的程度。圆圈中的“管理职责”、“资源管理”、 “产品实现”和“测量、分析和改进”分别代表了质量管理体系中的四
IRIS22163标准强制、推荐过程明细
强制所属过程推荐所属过程风险管理过程质量方针
预算管理过程放到经营计划里。
安全方针
监视和测量资源管理过程质量目标
人员能力管理过程人力资源里安全目标
文件和记录控制过程资源策划过程
外包过程关键人员管理过程人力资源里投标管理过程过程的运行环境
项目管理过程组织的知识
配置管理过程内外部沟通过程
变更管理过程工艺设计和开发过程
需求管理过程设计评审
设计和开发管理过程设计确认
采购过程设计开发输出
生产过程设计开发变更
特殊过程技术开发部的三层文件顾客让步
售后服务管理过程创新管理
不合格输出过程顾客满意管理过程
ramsLcc过程数据分析管理过程
fai过程定期多功能团队评审过程
备品备件管理过程在售后服务里改进过程
内部审核过程
不合格和纠正措施管理过程。
IRIS经营计划管理程序
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
经营目标 工业总产值 销售收入 润利 制造成本
单 位
万元 实数值 万元 实收数 万元 当月利润
经营目标计算公式
统计 频次
月统季析 月统季析 月统季析 月统季析 月统季析 月统季析 月统季析 月统季析 月统季析 月统季析
统计 财务 财务 财务 财务 销售 销售 财务 财务 财务 财务 销售
输 入
工
作 流 程
权责
重点说明
输出（表单）
A ○
企管部 N 常务副 总经理 调整 各部门
汇总、可 行性分析 Y
审批
1. 企管部在每月 5 日前收 齐各部门上月度经营计划 完成情况一览表，并加以 汇总、分析，由企管部编 制， 常务副总经理复核后， 报总经理。 2. 对完成情况差距较大 的项目应组织有关人员进 行分析，采取措施，必要 时修改月度指标，报总经 理。
% % %
当月能耗全额/当月工业总产值×100% 外故障成本/工业总产值×100% 内故障成本/工业总产值)×100%
PPM （因质量问题退回数/发出产品总数）× 10 %
6
月统季析 月统季析 年统年析 年统年析 年统年析
11 顾客满意度 12 年均培训时数 13 年提案 14 员工离职率
(顾客评价分数/应得分数)×100%
制订部门年度经营 计划及业务计划
各部门 主 管
部门年度经 营计划及业 务计划
实施及总结 各部门 A ○
每月初部门主管按附件 1 的 要求统计上月份本部门业 务计划完成情况，并于 3 日 前交统计部门
部门业务计 划完成月报 表
更多免费资料下载请进：
好好学习社区
德信诚培训网 支持性 文件
完整的项目管理流程
完整的项目管理流程项目管理流程是指通过有效的规划、组织、领导和控制等管理方法，全面地协调项目各个方面的活动，以实现项目阶段目标和项目整体目标的一系列有序的活动和过程。
一个完整的项目管理流程通常包括以下几个主要阶段：项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾。
1. 项目启动阶段（Project Initiation Phase）项目启动是确定项目需求和目标的阶段，主要包括项目概述、项目目标、期望成果、项目约束和项目团队组建等。
在项目启动阶段，项目经理和团队成员一起明确项目的目标、可行性、需求和资源等。
2. 项目计划阶段（Project Planning Phase）项目计划是为实现项目目标和交付成果而确定的详细计划。
在这个阶段，项目团队会进行项目范围的定义、任务分解、项目时间表的制定、资源规划、风险管理和沟通计划等工作。
项目计划的目标是确保项目按时完成、符合质量要求、控制成本以及管理风险。
3. 项目执行阶段（Project Execution Phase）在项目执行阶段，项目团队按照项目计划执行各项任务，实施各类活动。
项目团队将资源分配、监管项目进度、管理项目质量、进行沟通协调，以达到项目目标。
执行阶段也是项目经理发挥领导作用、协调各方利益和解决问题的重要阶段。
4. 项目监控阶段（Project Monitoring Phase）项目监控是对项目执行过程中各项活动的监测、评估和控制。
在项目监控阶段，项目团队将根据项目计划和预期目标，收集和分析数据，检查项目进度、成本、质量、风险和资源等，进行项目绩效评估，并及时纠正和调整项目。
5. 项目收尾阶段（Project Closure Phase）项目收尾阶段是项目正式结束的阶段。
项目经理和团队会进行项目的总结和评估，确定项目的成果和交付物，进行项目验收和客户满意度调查，并进行项目文档归档和知识沉淀等工作。
此阶段的目标是确保项目顺利和满意地完成，并为类似项目的经验积累提供参考。
iris配置管理办法
1.0 目的
为有效控制产品版本信息，确保产品的可追溯性，随时查询和控制产品的技术状态，并在必要时为客户提供产品配置清单，特制定本程序。
2.0 适用范围
本程序适用于公司铁路相关产品的配置管理。
3.0 引用标准
IRIS标准（国际铁路行业标准）
4.0 定义
无
5.0 职责
5.1 工程部负责确定供货产品主要零部件列表清单，对生产中的变更
和产品配置动态变更信息进行管理。
5.2 质量部负责建立产品配置清单，对相关部门提供的数据进行监控
与审核，并保存产品配置清单。
5.3 生产部负责将生产现场直接组装在产品上的零部件编号、产品型
号、零部件序列号填写在产品配置清单上，交质量部审核确认其
正确性。
5.4 质量部负责记录修理更换情况，并提供维护产品配置清单。
7.0相关文件
《ECO(MCO,DDD)AND ECN Implementation Procedure》8.0相关记录：
《主要零部件清单》
《产品配置清单》《配置审核报告》。
IRIS质量管理体系项目计划书
IRIS质量管理体系制定项目计划书一、项目概述1、项目名称：IRIS质量管理体系的制定2、项目实施的依据：江西华伍制动器股份有限公司将从目前开始涉猎进入到轨道交通方面的制动器制造事业，从事轨道交通方面的业务，首先要进行轨道交通方面的认证。
3、项目实施的目的3.1 整合企业现有的内部资源（行政、设计、生产现场、仓库等），奠定企业经营管理的基础，与世界先进管理方法接轨，提高企业的管理水平和提高企业经营管理的效率。
3.2 减少精力，降低评估成本，以一套共同的国际铁路行业标准，避免多重认证审核，减少组织质量管理体系评审的次数和由于多重OEMS审核带来的成本和时间。
3.3 提高产品质量，降低生产，建立稳健的、增值的质量管理体系，质量和成本管理双管齐下，对过程能力和经营业绩及绩效进行评估，提高收入，降低成本，满足顾客的需求与期望。
3.4 拿到走向世界的通行证，在铁路行业及其市场实现全球互相认可，为组织质量管理体系的有效性进行持续改进奠定了基础，为促进铁路行业对质量要求的全面理解提供了共同的沟通语言。
3.5 为参与全球竞争，提供了更多的合作机会。
3.6 企业推行IRIS 标准化后，使得各部门、各项专案都有制定一套标准作业程序和规范，并落实在文件管理上。
使个人的技术、经验转变为公司之技术，累积技术并在既有的基础上寻求突破。
新进的员工则可以从学习最好的技术开始，不需从头摸索，节省学习时间，并呈现阶梯式的成长。
3.7 透过不断的教育培训及落实质量管理体系，灌输及强化员工的质量观念及质量意识，养成守标准、守规定的良好习惯，共同创造出产品“质量”，并为企业朝向全面质量管理(TQM)而努力。
二、IRIS质量管理体系的背景IRIS，就是国际铁路行业标准英文International Railway Industry Standard的缩写，它是一套铁路行业质量管理体系标准，是铁路行业的质量评估(管理)体系。
IRIS 是一个经营管理体系的标准，而不仅仅是一个质量管理体系的标准。
IRIS项目管理控制程序(含表格)
IRIS项目管理控制程序1、目的：对项目全过程进行控制，规范并完善项目管理的各项活动，确保项目在满足顾客和适用的法律法规的要求的同时维护公司利益的目标。
2、适用范围：本程序适用于本公司的铁路产品的项目管理和设计开发过程。
3、术语和定义：3.1 WBS：Work Breakdown Structure工作结构分解。
3.2项目干系人：指客户、高管、项目经理、相关职能部门负责人和项目组的重要成员。
3.3 KPI：Key Performance Indicator关键绩效指标。
4、职责4.1项目总监职责1、负责指定项目经理并进行任命；2、负责项目计划的审批。
3、负责项目成本的审批。
4、定期召开会议，向各项目经理了解项目运行情况。
5、跟踪所有项目进度，对未按计划进展的项目进行跟进协调，确保按期交付。
6、协助项目经理解决项目运行中遇到的问题，做好部门间协调工作。
7、对生产中遇到的各项目冲突进行协调。
8、主导参与顾客FAI。
9、对项目管理资料进行最终管理。
4.2 项目经理职责1、负责项目组成员的确定,并形成项目组成员职责表报项目总监审批；2、召开项目专题会、组织编制项目计划；3、组织项目实施、监控阶段性成果及项目差异变更，在项目实施过程中对相关部门的工作进行协调；4、按照项目计划组织阶段性评审，编制相应阶段的评审材料；5、项目总结，以及向项目总监和项目组通报各个阶段的项目状态，提交报告。
4.3营业部的职责1、市场调研，合同或项目订单（包括重大变更）的接洽、评审和签订；4.4技术部的职责1、产品图纸的归档与发放；2、产品变更和过程变更的控制；3、产品的选型；4、质量和技术问题的技术判定和整改建议；5、RAMS的实施，LCC数据统计和汇总。
6、技术状态跟踪管理。
4.5资材部职责1、原材料的采购，结构件的外协，还有对供应商的管理；2、供应商交货期的跟踪。
4.6生产制造部的职责1、生产相关设备设施的维护；2、产品的组装与实现；3、生产过程的自检；4、组织安排产品的交付。
iris产品项目管理制度
iris产品项目管理制度一、项目管理概述随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断创新和改进产品，以满足客户不断变化的需求。
项目管理是一种有效的管理方法，可以帮助企业规划、组织和控制项目的实施，确保项目按计划完成，并达到预期目标。
Iris公司作为一家专注于创新的科技公司，不断推出各种产品，在这一过程中，项目管理扮演着至关重要的角色。
为了更好地管理项目，提高项目的执行效率和质量，Iris公司制定了一套完善的项目管理制度，以确保项目顺利实施、达到预期目标。
二、项目管理制度1. 项目规划阶段在项目规划阶段，需要明确项目的目标、范围、资源、进度和质量要求。
项目经理应制定项目计划，并与团队成员共同讨论，确保每个成员明确自己的职责和任务，明确项目实施的路径和关键节点。
在这一阶段，需要做好以下工作：（1）制定项目计划：根据项目需求和资源情况，制定详细的项目计划，包括项目目标、范围、时间表、预算、风险管理等内容。
（2）确定项目组成员：根据项目的需求和特点，确定项目团队成员，明确每个成员的职责和任务。
（3）制定沟通机制：建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息共享和沟通畅通无阻。
2. 项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理和团队成员应密切配合，按照项目计划执行，确保项目按时完成，并保证项目质量和进度达到预期目标。
在这一阶段，需要做好以下工作：（1）项目监控：根据项目计划和里程碑，及时监控项目进度和资源使用情况，保证项目按时完成。
（2）风险管理：及时识别和评估项目风险，采取措施减少风险对项目的影响。
（3）变更管理：对项目执行中的变更进行评估和控制，确保变更的合理性和可行性。
3. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理和团队成员应对项目进行总结和评估，确定项目的成功因素和不足之处，以提高今后项目的执行效率和质量。
在这一阶段，需要做好以下工作：（1）总结经验教训：对项目执行过程中的经验和教训进行总结，为今后项目管理提供参考和借鉴。
IRIS项目管理流程
门。
4.7
研发中心、工艺、质量等部门应该协助采购部进行供应商开发，对 供应商进行技术交底，确保供应商理解产品的技术要求。
4.8 生产部和工艺部进行初步产能评估
《产能评估表》
5. 成本策划 5
项目经理组织进行项目成本估算和预算
《项目成本预算表》
6.1 生产计划员根据生产部相关流程，制定《月度生产管理计划》
3.3 研发工程师下发《长周期物料清单》给工厂采购部和工艺技术部 《长周期采购物料清单》
如果客户技术资料发生变更，研发工程师应根据研发中心的相应流 3.4 程，及时进行更新资料的下发、归档、旧版本的回收，保证各个环
节都使用最新版本资料。
3.5
跟客户对应技术部门沟通，澄清不明确的技术问题，并将沟通结果 通知工厂工艺技术部
流程
1. 立项
管理手册
文件编号 版本号
项目管理流程
——项目管理部
发放日期
参与部门
流程说明
使用表单
集团
工厂
研发 项目 经营 ERP 人力 财务 综合 技术 质量 生产 采购 物流 综合
1
总经理任命项目经理，立项
《项目经理任命书》，《 项目立项审批表》
2.1 项目启动会
《项目启动会会议纪要 》
2.2
识别完整的工作范围，并根据项目复杂度详细划分工作范围，明确 项目组织及项目组成员职责，编写《项目职责分配矩阵》
交 付
11.4 首批生产完成之后，按照客户要求进行交付
阶
段
11.5 根据客户的交付要求进行产品交付，客户要求的文件要齐备 12. 安装调试
11.6 交付之后发现问题或者客户抱怨见《客户服务管理流程》
《装箱单》等
项目管理流程五步骤
项目管理流程五步骤项目管理是指为了实现特定目标而组织、规划、管理资源以及控制风险的过程。
在项目管理中，有一套标准的流程，包括五个关键步骤。
这些步骤可以帮助项目经理和团队成员在整个项目周期内有效地规划、执行和控制项目。
以下是项目管理流程的五个步骤：1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理流程的第一步。
在这个阶段，项目经理需要确定项目的目标和范围，并与相关方进行沟通，明确项目的需求和期望。
在项目启动阶段，项目经理还需要制定项目计划、确定项目的资源需求和制定项目的预算。
此外，项目启动阶段还包括对项目风险的评估和制定风险管理计划。
最后，项目经理需要与相关方签订项目章程，确立项目目标和范围，并获得相关方的批准。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理流程的第二步。
在这个阶段，项目经理需要详细规划项目的目标、范围、时间表和预算。
项目规划阶段还包括确定项目的关键里程碑和交付成果、制定项目团队的组织结构和角色分工、确定沟通和风险管理计划、以及制定项目执行计划。
在项目规划阶段，项目经理还需要与团队成员和相关方进行沟通，确保他们对项目目标和计划有清晰的认识，并获得他们的支持和批准。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理流程的第三步。
在这个阶段，项目经理需要根据项目规划阶段制定的计划，组织和指导团队成员执行项目任务。
项目执行阶段还包括监督项目进度和质量，解决项目中出现的问题和风险，以及与相关方进行沟通，确保他们对项目进展有清晰的认识。
在项目执行阶段，项目经理还需要定期向相关方报告项目进展和结果，以及获取相关方的反馈和支持。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理流程的第四步。
在这个阶段，项目经理需要监督项目的进度、质量和成本，并与团队成员和相关方进行沟通，确保他们对项目的进展有清晰的认识。
项目监控阶段还包括识别和解决项目中出现的问题和风险，调整项目计划和资源分配，以及制定应对措施，确保项目能够按时、按质地完成。
李尔项目管理程序介绍
Consumer Driven
Advance Relentlessly Customer Focused
APQP 可交付
计划
预先授予
-前期原材料清单 前期原材料清单 -前期项目评审 (APR) -基准 -顾客输入 顾客输入 -设计验证计划 -装配 / 性能 -专利保护清除 -过程假定 -产品假定 -引证包 -定点策略 -工作声明 工作声明 -协议目标
李尔项目管理程序 (LPMP) 综述
李尔中国-上海 26-27 Nov-03
• AGENDA
– – – – LPMP 介绍 LPMP via Lear net DR, SR, PR & MGR 概况
李尔项目管理程序 (LPMP)
• • • • • • • • • 产品发展 产品生产 所有的产品和顾客 评审系统的方式和阶段 环绕APQP 要求 包括李尔的特殊细节的可交付性 基础网手册 受训后接近项目管理 做商务的“一个李尔”方法
加速生产
-顾客满意 顾客满意 -设计记分卡 (DFSS) -协调沟通 / 技能评审 -经验教训评审 -管理路径评审 (MGR) -工厂评审 (PR) -生产效率 -简化变更 简化变更 -服务评审 -供应商表现评审 -拆卸 -VA/VE
公布授予
-商务授予批准 -沟通计划 -交叉功能团队 -顾客评审计划 -设计记分卡 (DFSS) -装配/性能评审 -经教训评审 -后续要求 -制作 vs.购买决定 -管理方法评审 (MGR) -制造工厂分派 -项目预算 -项目启动 -项目计划 -QFD (DFSS) -顾客满意指标 -投资指标 -利润指标 -初步的特殊特性 初步的特殊特性 -供应基础评审
L.P.M.P
开发阶段关系图
商务计划
IRIS管理体系简介
IRIS管理体系简介展开全文IRIS是由欧洲铁路行业协会（UNIFE）制定并推出的。
是在ISO9001的基础上，针对轨道交通行业的特点增加了投标管理、项目管理、成本管理等要求，涵盖了企业管理的方方面面，并关注了企业成本和效率，为企业提供了较为丰富的管理思想和方法。
增加的特色要求主要包括七项管理、五种活动，分别为：七项管理：知识管理、绩效管理、投标管理、项目管理、供应链管理、配置管理、老化管理；五种活动：合同转包、首件鉴定、调试/顾客服务、RAMS、LCC。
对体系运行的评估方法与ISO9001审核也有所不同，采用了按成熟水平打分的方法，分为开放式问题、封闭式问题和KO问题,共259个问题：开放性问题分为5个等级打分(“Zero”不及格、“Poor”一般较差、“Defined”基本合格、“Qualified”良好、“Optimized”优秀)，分值分别为0、1、2、3、4，从而评估过程的成熟阶段以及实施的等级情况；封闭式问题 (Yes/No) 则没有成熟阶段渐渐性这类问题，只一般和不及格两种方案，不及格0分，一般2分；12个Knock-Out( K.O.)问题，K.O.问题在现场评审前开始，当一个K.O.没有达到要求时，整个审核就失败了，要重新开始认证。
另外还强制性要求建立16个文件化程序、25个过程和5个绩效指标KPI。
与ISO9001同样倡导预防为主、PDCA、持续改进。
IRIS是由欧洲铁路行业协会（UNIFE）制定并推出的。
是在ISO9001的基础上，针对轨道交通行业的特点增加了投标管理、项目管理、成本管理等要求，涵盖了企业管理的方方面面，并关注了企业成本和效率，为企业提供了较为丰富的管理思想和方法。
增加的特色要求...。
项目管理流程及步骤
项目管理流程及步骤项目管理是指通过规划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
在项目管理中，流程和步骤是非常重要的，它们可以帮助项目团队有效地管理项目，确保项目按时按质完成。
本文将介绍项目管理的流程及步骤，帮助读者更好地理解项目管理的核心内容。
一、项目管理流程。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理的第一步，也是非常关键的一步。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的关键干系人，并建立项目团队。
此外，项目经理还需要编制项目章程和项目管理计划，为项目的后续工作奠定基础。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目管理的第二步，也是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目团队需要对项目进行详细的规划，包括项目的范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等方面。
项目经理需要与项目团队和关键干系人一起制定详细的项目计划，确保项目可以顺利进行。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理的第三步，也是项目管理的实施阶段。
在这个阶段，项目团队需要按照项目计划开展具体的项目活动，确保项目按照预定的目标和进度进行。
项目经理需要对项目的进展进行监控和控制，及时处理项目中出现的问题和风险，确保项目可以按时按质完成。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目管理的第四步，也是项目管理的监督阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控和控制，及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
项目经理还需要与项目团队和关键干系人一起进行沟通和协调，确保项目可以按照预定的目标和进度进行。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目管理的最后一步，也是项目管理的总结阶段。
在这个阶段，项目团队需要对项目的成果进行验收和交付，确保项目可以顺利结束。
项目经理需要与项目团队和关键干系人一起进行项目总结和经验总结，为今后的项目管理工作提供参考。
二、项目管理步骤。
1. 确定项目目标和范围。
项目管理的第一步是确定项目的目标和范围。
项目经理需要与项目团队和关键干系人一起明确项目的目标和范围，确保项目可以按照预定的目标和进度进行。
项目管理流程描述
项目管理流程描述项目管理是指为了达成特定目标而组织、规划、管理和控制资源的过程。
在现代商业环境中，项目管理流程至关重要，它可以帮助组织高效地完成项目，并最大限度地实现项目目标。
在本文中，我们将详细描述项目管理流程的各个阶段和关键步骤，以便帮助读者更好地理解和应用项目管理流程。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理流程的第一步，也是最关键的一步。
在这个阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的关键利益相关者，并建立项目团队。
此外，项目经理还需要制定项目计划和预算，并确定项目的关键成功指标。
在项目启动阶段，项目经理还需要进行风险评估，并制定应对策略，以确保项目顺利进行。
2. 项目规划阶段。
一旦项目启动阶段完成，项目管理流程将进入项目规划阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间表、资源分配、沟通计划、质量管理计划和风险管理计划等。
此外，项目经理还需要与项目团队和利益相关者共同制定项目目标和里程碑，并建立有效的沟通和协作机制。
3. 项目执行阶段。
项目执行阶段是项目管理流程中最具挑战性的阶段之一。
在这个阶段，项目团队需要按照项目计划和时间表执行工作，确保项目按时交付，并保证项目质量达到预期水平。
项目经理需要密切监督项目进展情况，并及时调整项目计划和资源分配，以应对可能出现的问题和风险。
此外，项目经理还需要与利益相关者保持良好的沟通，及时报告项目进展情况，以确保项目目标得以实现。
4. 项目监控阶段。
在项目执行阶段进行的同时，项目管理流程还需要进行项目监控。
在这个阶段，项目经理需要定期进行项目进展情况的评估和审查，以确保项目按照计划进行，并及时发现和解决可能出现的问题和风险。
此外，项目经理还需要确保项目的质量达到预期水平，并与利益相关者保持良好的沟通，及时报告项目进展情况。
5. 项目收尾阶段。
一旦项目目标达成，项目管理流程将进入项目收尾阶段。
在这个阶段，项目经理需要与项目团队和利益相关者一起对项目进行总结和评估，以获取项目的经验教训，并为未来的项目提供借鉴。
实用文档某知名品牌企业IRIS项目管理流程模板完整版完整版(一)
实用文档某知名品牌企业IRIS项目管理流程模板完整版完整版(一)随着市场竞争日趋激烈，企业项目管理越来越成为企业提升竞争力的核心战略。
在项目管理中，流程与模板的制定成为了必要的环节，能够提高项目的成功率，降低项目风险。
在实际的项目管理过程中，各个企业也都有自己的流程与模板，今天介绍的就是知名品牌企业IRIS 的项目管理流程模板完整版。
以下是IRIS项目管理流程模板的具体内容：1. 项目启动(1) 项目管理计划编制；(2) 项目启动会议的召开；(3) 项目章程的编制。
2. 范围管理(1) 需求收集；(2) 需求确认；(3) 需求文档编制；(4) 项目范围定义；(5) WBS（工作分解结构）的编制。
3. 时间管理(1) 项目时间计划编制；(2) 时间管理计划的制定；(3) 进度跟踪与控制；(4) 进度报告编制。
4. 成本管理(1) 成本管理计划制定；(2) 项目预算制定；(3) 成本估算；(4) 成本跟踪与控制；(5) 成本报告编制。
5. 质量管理(1) 质量管理计划制定；(2) 质量标准的制定；(3) 质量保证与控制；(4) 质量报告编制。
6. 风险管理(1) 风险管理计划制定；(2) 风险识别；(3) 风险分析与评估；(4) 风险应对策略的制定；(5) 风险跟踪与控制；(6) 风险报告编制。
7. 人力资源管理(1) 人力资源计划编制；(2) 团队建设；(3) 岗位分工；(4) 培训与发展；(5) 绩效管理。
8. 沟通管理(1) 沟通管理计划制定；(2) 沟通需求的识别与分析；(3) 沟通渠道建立与维护；(4) 沟通内容的制定，沟通频次的安排。
9. 采购管理(1) 采购计划制定；(2) 采购需求的识别与分析；(3) 供应商选择；(4) 合同签订；(5) 供应商管理与控制。
以上就是IRIS项目管理流程模板的全部内容。
在实际使用中，可能需要根据具体项目情况进行适当调整。
但模板能够给企业提供一个基本框架和指导思路，在项目管理中起到重要的作用。
IRIS0.3及22163导则配置和变更管理
Guideline8:2016配置和变更管理1INTRODUCTION前言本指南旨在帮助组织对配置管理（CM）有一个共同的理解，并将其作为IRIS认证业务管理系统的一部分来实施和维护配置管理（CM）过程。
配置管理不仅包括对部件的识别和可追溯性，还包括：-配置管理计划-配置标识：项目和基线-更换管理层-配置状态统计-配置审计2PURPOSE目的配置管理提供了识别和管理产品（配置项目）中的相关因素及其关系的手段，以便内部和外部客户能够在产品生命周期的任何时间追踪这些因素及其定义的参数。
在铁路部门，它使组织能够：•确保采购或制造正确的零件，并将其交付给正确的客户（内部或外部）进行生产，测试和维护•随时提供产品的准确信息，以便能够在产品生命周期的任何时刻（设计到生产，生产到测试等）移交信息。
•在可靠性，安全性或事故调查等需要的情况下可轻松识别证明设计，制造和维护完整性的文件。
•了解用于产品的所有零件或组件，以支持可靠性或安全影响分析和时效管理•管理保证并确定责任•轻松查找产品数据以避免重复工作，并最大限度地从以前的工作中学习经验在整个产品生命周期内进行有效的配置管理所需的资源投入将在长期的成本回收中得到回报。
©2016UNIFE.All rights reserved.GUIDELINE8:2016-CONFIGURATION AND CHANGE MANAGEMENT3条款，定义，缩写以下定义是IRIS标准中的附加内容。
配置：（1）现有或计划产品或其组合的产品属性;（2）一系列依次制造的产品变体中的一种。
CM:配置管理CMP:配置管理计划配置审核:检查过程，产品定义信息，记录符合要求的验证记录以及产品检查，以确认产品已达到其要求的属性并符合已发布的产品配置定义信息。
功能性配置审核：进行审核以确认配置项目的开发已经圆满完成，该项目已经实现了功能性或已分配配置标识中指定的性能和功能特性，并且是可操作的，并且支持文档已经完成令人满意。
IRIS外包控制程序
品质保证部 Y 资材课
跟踪验证
Y 定期评审
相关部门 资材课
A 级
B 级
措施处理单
外包方 资材课
整改
品质保证部 Y 资材课 合格名单更新
验证
5.3 外包方的淘汰 当出现下列情况之一时，外包方将被取消供货资格： 1、连续二次被评为 C 级外包方且未按要求进行改进的； 2、由于设计的更改，其产品不再被采用，且没有其它产品开发的可能； 3、由于外包方管理方面的原因，在连续三个月内日常考评成绩同类产品最差； 4、本公司认为供货价格无法接受的。 一旦出现上述情况，由资材课提出申请，经总经理批准后,传递到外包方和技术部。对淘汰后重
德信诚培训网
IRIS 外包控制程序
1、目的：对外包方的外包活动，生产质量活动进行控制，确保生产的产品符合要求。 2、适用范围：适用于对外包产品质量的控制。 3、术语和定义： 外包过程：质量管理体系所需的，由组织选择，并由外部方实施的过程。 4、职责 4.1 资材课：负责外包方的选择、组织评审、合格名录确定；负责外包产品的采购工作。 4.2 技术部：负责外包项技术文件提供，技术指导。 4.3 品质保证部：负责外包项质量检测确定，整改验证等工作。 4.4 相关部门：负责所需外包项目的确定。 5、作业流程 5.1 外包方选择
外包方 资材课 技术部
采购控制
外包方 技术部
生产控制
责任部门
业务流程
更多免费资料下载请进：
好好学习社区
德信诚培训网 3、外包方应根据交期要求制定详细的生产 进度计划， 并严格按计划执行， 公司资材课 不定期按计划进度对外包方实施检查。 如有 偏离进度的情况，外包方应及时分析原因， 提出改进措施并予以实施，以保证按期交 付。 负责对外包方供货产品质量按进行考核， 将 外包方质量表现信息传递到资材课。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3.3 研发工程师下发《长周期物料清单》给工厂采购部和工艺技术部 《长周期采购物料清单》
如果客户技术资料发生变更，研发工程师应根据研发中心的相应流 3.4 程，及时进行更新资料的下发、归档、旧版本的回收，保证各个环
节都使用最新版本资料。
3.5
跟客户对应技术部门沟通，澄清不明确的技术问题，并将沟通结果 通知工厂工艺技术部
准
备
流程说明
工艺工程师根据工艺技术部的相关流程，确定特殊工序（焊接、粘
使用表单
集团
工厂
研发 项目 经营 ERP 人力 财务 综合 技术 质量 生产 采购 物流 综合
阶
4. 质量策划 4.3 接、铆接、喷漆、喷粉），完成《特殊工序作业指导书》，并下发 《特殊工序作业指导书》
段
给相关部门。
4.4
工艺工程师根据工艺技术部的相关流程，编写《工艺过程跟踪卡》 《工艺过程跟踪卡》《工
技 术 准 备 阶 威段奥机密
4.1 质量工程师根据质量部相关流程，编写《质量计划》
《质量计划》
4.2
工艺工程师根据工艺技术部的相关流程，下发《工艺BOM》、《图纸 》等资料给相关部门。
《工艺BOM》、《图纸》
第1页/共3页
管理手册
文件编号 版本号
项目管理流程
——项目管理部
发放日期
技
参与部门
术
流程
《项目变更申请表》
理程序》
2.9 项目部将项目登记到《项目汇总表》
《项目汇总表》
3.1
接受客户技术资料之后，研发工程师根据研发中心的流程对客户技 术资料进行管理
3. 技术文件 分析
3.2
研发工 化，然后下发给工厂工艺技术部
按照研发中心流程规定 （《技术BOM》、《图纸》 等）
7. 物料采购
7.2
根据项目需要，采购部须从供应商获得必要的资料（例如材质证明 、防火等级证书、ROHS证明、CCC证书等），交给质量部存档。
各种证书、报告
首 件
8
生产部门按照首件生产计划进行首件制作，并每天更新生产计划。 《月度生产管理计划》
制 作
8. 首件生产
9.1
质量员根据质量部相关流程，对采购物料进行入厂检验，并将检验 结果立即反馈给采购、仓库、计划、项目经理。
流程说明
管理手册
项目管理流程
使用表单
文件编号 版本号
发放日期
——项目管理部
参与部门
集团
工厂
研发 项目 经营 ERP 人力 财务 综合 技术 质量 生产 采购 物流 综合
11.1 首件鉴定通过之后，技术文件应冻结。
11. 首批交付 11.2 生产部制定首批生产计划
《首批全面动态生产管理 计划》
11.3 采购部根据项目材料定额和生产计划进行物料采购
《入厂检验记录》
阶 段
9. 质量控制
9.2
质量员根据质量部相关流程，对半成品进行过程检验，并将检验结 果立即反馈给生产、工艺、项目经理
《过程检验记录》
9.3
质量员根据质量部相关流程，对首件成品进行检验，并立即将检验 结果反馈给生产、工艺、项目经理
《首件成品检验记录》
9.4
质量部进行内部首检鉴定，把首件检验结果汇总，作为客户首检资 料存档
、《工序卡》，并下发给相关部门
序卡》
4.5
质量工程师根据质量部相关流程，编写《进货检验指导书》、《过 程检验指导书》、《出厂检验指导书》，并下发。 工艺工程师根据工艺技术部的相关流程，设计模具、工装、夹具、
《进货检验指导书》《过 程检验指导书》《出厂检 验指导书》
4.6 检具，并组织设计方案评审。通过后，相关技术资料下发给相关部 《工装、模具清单》
《项目职责分配矩阵》
2.3
项目经理对项目范围进行确定，明确项目目标，编写《项目主计划 》，设置任务检查点。经过项目组评审通过之后发布。
《项目主计划》
启
2.4 项目组确定项目绩效目标（质量、成本、交货期）
《项目目标确认表》
动 阶 段
2. 项目启动
2.5
确定与客户的信息沟通规范，文件准备、提交和反馈，文件代码编 号体系，文件格式等。
《月度生产管理计划》
6. 首件生产 计划
6.2
生产计划员根据生产部相关流程，组织召开日清会，落实首件生产 进度，形成《日清会决议》，并发送给项目组成员。
《日清会决议》
7.1
采购员根据采购部相关流程进行物料采购。并编写《采购物料控制 《 采 购 物 料 控 制 表 》 表》（buylist），按照项目进度要求，保证采购物料按时到位。 （Buylist）
《首件检验结果汇总表》
10. 客户首检
10.1 10.2
项目经理负责跟客户确定首件鉴定时间，并根据客户的要求，组织 【首件鉴定报告】（客户
首件鉴定。
文件）
根据客户首件鉴定开口项编制《首件鉴定开口项动态跟踪表》并跟 《 首 件 鉴 定 开 口 项 动 态
踪关闭开口项
跟踪表》
威奥机密
第2页/共3页
流程
售后服务(见《客户服务管理流程》)
收
14.1 项目经理对项目组成员进行考核
尾 阶
14.2 总结项目经验、教训并存档 14. 考核/总结
段
14.3 项目资料归档
编制：
《项目组成员考核表》 《项目总结报告》 《项目资料目录》 审核：
批准：
威奥机密
第3页/共3页
流程
1. 立项
管理手册
文件编号 版本号
项目管理流程
——项目管理部
发放日期
参与部门
流程说明
使用表单
集团
工厂
研发 项目 经营 ERP 人力 财务 综合 技术 质量 生产 采购 物流 综合
1
总经理任命项目经理，立项
《项目经理任命书》，《 项目立项审批表》
2.1 项目启动会
《项目启动会会议纪要 》
2.2
识别完整的工作范围，并根据项目复杂度详细划分工作范围，明确 项目组织及项目组成员职责，编写《项目职责分配矩阵》
门。
4.7
研发中心、工艺、质量等部门应该协助采购部进行供应商开发，对 供应商进行技术交底，确保供应商理解产品的技术要求。
4.8 生产部和工艺部进行初步产能评估
《产能评估表》
5. 成本策划 5
项目经理组织进行项目成本估算和预算
《项目成本预算表》
6.1 生产计划员根据生产部相关流程，制定《月度生产管理计划》
交 付
11.4 首批生产完成之后，按照客户要求进行交付
阶
段
11.5 根据客户的交付要求进行产品交付，客户要求的文件要齐备 12. 安装调试
11.6 交付之后发现问题或者客户抱怨见《客户服务管理流程》
《装箱单》等
12 13. 售后服务 13
如果客户需要，则派人到现场指导安装和调试，(见《客户服务管理 流程》)
2.6 项目经理负责项目跟踪和沟通管理（包括内部沟通和外部沟通） 《项目沟通计划》
2.7
项目组会项目风险进行识别并控制项目风险（详见《项目风险管理 程序》）
《项目风险管理计划》
☆
项目的变更可能涉及到设计变更、工艺变更、供应商变更、交货范
2.8
围的变更、交货周期的变更、质量目标的变更和成本的变更等。设 计变更参见研发中心的设计变更流程，其他变更参见《项目变更管