第七章跨国公司的组织管理
跨国公司的战略与组织管理模式
跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。
跨国公司具有全球化的特点，其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。
本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式，并根据实际例子进行分析。
一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中，企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况，制定出适应当地的战略。
具体而言，跨国公司需要关注以下几个方面：1.定位策略在定位策略中，企业需要根据其竞争力和市场规模，选择适合自己的市场定位。
比如，日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级，所生产的汽车价格较为亲民，同时注重安全性和环保性。
这样的策略与他们的国情和文化相符合，获得了很好的市场反响。
2.进入策略在进入策略中，企业需要选择一个有效的进入方式，例如并购、合作或自主投资等。
举个例子，中国的华为公司在全球市场中，采用了以合作的方式进入当地市场，以本土化发展。
在华为美国的项目中，它也采用了联合合作的方式，让本土团队负责本地化开展，认真对待当地法规和人文环境，使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。
3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候，需要选择不同的竞争策略。
例如，它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。
英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略，为当地顾客提供特定的产品和服务。
二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。
管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。
具体而言，需要关注以下几个方面：1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。
举个例子，星巴克在全球市场上采用了一种服务态度，要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。
在亚洲市场，星巴克针对当地文化，采用了一种更为礼貌的服务方式。
2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队，同时保持整体性。
第七章跨国公司的组织结构
▪ 3）缺点 ▪ ①削弱了有国外业务知识和专长人员的职
责
▪ ②不利于中央层的集中统一 ▪ ③机构设置重叠 ▪ ④地区性功能被削弱了
5.混合式（矩阵式）结构
董事会 CEO
参谋
产品部A 产品部B 产品部C 产品部D 产品部E 部门参谋
甲国
乙国
董事会 CEO
参谋
产品A 产品B 产品C 产品D
地区1 A1
并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。 ▪ （二）促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公
司之间保持全球战略目标与分目标的平衡 ▪ （三）保证国内外子公司和各部门管理人员（尤其是国外公司经理）
素质
二、组织结构的设计与组织管理控制
▪ 1.组织结构设计 ▪ ①正确把握公司在全球经营中的演变过程，使其全
组织结构相配套。
2.组织管理控制
▪ 公司尚未真正开展全球战略时：国际部的组织形式 ▪ 公司国际业务扩大后： ▪ 产品线有限，不同地区不同市场趋势不重要：职
能式组织机构 ▪ 产品线有限，地区专门知识特别重要：地区组织
形式 ▪ 产品线多，技术复杂，销售市场差异：产品式组
织结构 ▪ 从实际出发
三、企业决策的集中与分散
球战略行之有效； ▪ ②公司上层机构，对近期和长远的内外市场进行合
理布局 ▪ ③在谋求公司最优长远利润目标下，公司结构应适
应业务性质及产品战略 ▪ ④公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致 ▪ ⑤使公司各层组织具有一定的应变能力 ▪ ⑥具有市场调研及信息处理的能力 ▪ ⑦公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与
延时间 ▪ ③不利于综合考核跨国经营活动
3.全球地区组织结构
跨国公司组织结构管理制度
第一章总则第一条为了加强我国跨国公司的组织管理，提高公司国际竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于我国境内所有跨国公司及其分支机构。
第三条跨国公司组织结构管理制度应遵循以下原则：（一）符合国家法律法规和政策要求；（二）适应公司发展战略和市场需求；（三）明确各部门职责，提高工作效率；（四）加强内部沟通与协作，实现资源共享；（五）注重人才培养，提升员工综合素质。
第二章组织结构第四条跨国公司组织结构应包括以下层级：（一）董事会：负责公司重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：负责公司全面工作，执行董事会决议；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作；（四）部门经理：负责本部门业务工作；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第五条跨国公司组织结构应根据公司规模、业务范围和市场需求进行调整，确保组织结构合理、高效。
第三章职责与权限第六条各层级职责：（一）董事会：制定公司发展战略，审批重大决策，监督公司经营管理；（二）总经理：组织实施董事会决议，制定公司经营计划，协调各部门工作；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，组织实施总经理部署的工作任务；（四）部门经理：负责本部门业务工作，确保部门工作目标的实现；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第七条各层级权限：（一）董事会：审批公司重大决策，决定公司发展方向；（二）总经理：组织实施董事会决议，决定公司日常经营管理；（三）副总经理：协助总经理分管各项工作，负责分管领域的决策；（四）部门经理：负责本部门业务工作，决定本部门内部事务；（五）员工：执行公司各项规章制度，完成本职工作。
第四章管理制度第八条跨国公司应建立健全以下管理制度：（一）人力资源管理制度：规范员工招聘、培训、考核、晋升等环节；（二）财务管理制度：规范公司财务收支、成本控制、投资决策等环节；（三）市场营销管理制度：规范市场调研、产品推广、客户关系管理等环节；（四）生产管理制度：规范生产流程、质量控制、设备管理等环节；（五）信息管理制度：规范公司内部信息交流、数据统计、信息安全等环节。
第七章跨国公司的组织管理
全球性职能分部结构
总部职能部门
总经理
生产副总经理
销售副总经理
研发副总经理
财务副总经理
制造工厂 （国内外）
销售单位 （国内外）
研发单位 （国内外）
财务经理 （国内外）
决策权集中于母公司，母公司负责协调各子公司间的关系。
地区组织结构
米塔尔总部
米塔尔法国
米塔尔德国 米塔尔美国 米塔尔加拿大
米塔尔墨西哥
7.1.2 跨国公司组织结构设置的原则 组织结构的目标
一般原则 管理范围与层次 管理层的权力和责任
技术与产品 特有原则 职能与专业
地区与环境
7.1.3 跨国公司组织结构的演变过程
出口部阶段
国际部阶段
全球 的信息，据以提 高产品竞争力
日本企业 较多地利 用综合商
7.1 跨国公司的组织结构概述
7.1.1 跨国公司组织结构的含义
跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营 目标而确定的一种内部权力、责任、控制 和协调关系的形式。它既涉及跨国公司内 部部门之间、岗位之间以及员工之间的相 互联系，也涉及公司内部的决策和控制系 统
联想组织结构
宝洁公司组织结构
7.3 跨国公司的管理控制体制
管理控制的必要性
为了发现公司各部门和各子公司偏离本公司全 球战略目标的误差，并采取措施纠正偏差，以 确保全球战略计划和全球战略目标的实现
为了促使各直线和参谋组织之间、各子公司之 间以及母公司和子公司之间保持全球战略目标 与分目标的平衡，保持整体战略计划和经营计 划的协调。公司各层级管理人员可通过控制体 系，使公司组织稳定和有序
社。
减少子公司间的 利益冲突，增强子 公司间的协调；
减小高管的压力。
第07章 跨国公司的组织管理
二、组织结构的演变过程 跨国公司随着经营的扩大， 跨国公司随着经营的扩大，组织结构也经历了从简单到复 杂的过程。 杂的过程。
出口部阶段
国际部阶段
跨国性组织 结构阶段
公司职位名称
CEO（Chief Executive Officer）首席执行官 （ ） CFO (Chief Financial Officer) 首席财务官 COO (Chief Operation Officer) 首席营运官 CTO (Chief Technology Officer) 首席技术官 CHO (Chief Human Resource Officer) 首席人事官 CSO (Chief Sales Officer) 首席销售官
国内地区B 国内地区
产品组织结构出口部模式
出口部
出口部的组织结构产生于：原先公司业务只是局限于国内， 出口部的组织结构产生于：原先公司业务只是局限于国内， 偶尔有一些产品的出口，产品出口业务隶属于国内部门。 偶尔有一些产品的出口，产品出口业务隶属于国内部门。 随着出口的增加， 随着出口的增加，公司将一些原先的出口业务合并到一个 部门，组成出口部。 部门，组成出口部。 此时，出口部服务于国内部门，作为国内部门的附属机构。 此时，出口部服务于国内部门，作为国内部门的附属机构。
产品组织结构的优点： 产品组织结构的优点： （1）加强了公司总部对跨国经营活动的控制与协调，通过统一管 ）加强了公司总部对跨国经营活动的控制与协调， 理和集中决策，提高组织效率； 理和集中决策，提高组织效率； （2）加强了公司总部与海外子公司之间以及海外子公司相互之间 ） 的联系，有利于信息的交流与管理人员的流动； 的联系，有利于信息的交流与管理人员的流动； （3）促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上。 ）促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上。 产品组织结构的局限性： 产品组织结构的局限性： （1）经营决策权过于集中，海外子公司通常只是执行公司总部下 ）经营决策权过于集中， 达的计划，缺乏主动开拓业务的积极性； 达的计划，缺乏主动开拓业务的积极性； （2）一种产品的全球性生产经营活动主要通过纵向联系管理和协 ） 不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流。 调，不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流。
自考本科工商管理专业《跨国公司经营与管理》知识点总结
跨国公司与管理第一章跨国公司概述1.跨国公司：是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经营活动的国际企业组织。
2.直到1974年，联合国经济及社会理事会第57次会议的有关决议文件中，才正式采用了“跨国公司”这一名称。
3.跨国公司的判断标准用那些？结构性标准：即通过研究一个公司的跨国范围，及对子公司的股权安排和控制程度，来判断其是否属跨国公司。
营业实绩标准：主要是通过研究一家公司在国外经营的资产额、销售额、官员人数和利润等指标来判断它是否属于跨国公司。
行为特性标准：任何一家跨国公司都应有全球性经营战略。
4.经营大师彼得F德鲁克认为，虽然跨国公司的总部不设在某国，但其生产经营、组织形式都是全球性的。
5.跨国公司的特征？1跨国公司是“国际化”了的企业2对外直接投资是跨国公司经营跨国化的基本手段3全球战略和内部一体化4技术内部化6、绝大多数跨国公司都包括三种基本单位：母公司：负责对外直接投资，并对接受投资的经济实体进行控制的公司。
子公司：经母公司直接投资而在母国内外设立的经济实体。
分公司：母公司的分部。
7、跨国公司的类型1按经营项目分类：（从跨国公司的投资领域和经营范围出发，跨国公司可以分为三类）一是以经济资源为主的跨国公司。
二是以经营加工制造业为主的跨国公司。
三是以提供服务为主的跨国公司。
2按公司决策中心进行分类：（从决策上分类）一是以民族为中心的跨国公司，主要考虑母公司的权益。
二是以多元为中心的跨国公司，以众多子公司的权益为主。
三是以全球为中心的跨国公司，以全公司在世界各地权益的统筹考虑为依据。
3按公司内部经营结构分类：一是横向型跨国公司。
二是垂直型跨国公司。
三是混合型跨国公司。
8、跨国公司的出现最早可以追溯到19世纪六七十年代。
9、近代的跨国公司始于德国的拜尔化学公司。
10、20世纪90年代以来跨国公司中大型跨国公司在国际直接投资中继续占主导地位。
11、跨国公司对世界经济所起的作用？1加速生产国际化，促进生产力发展。
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式跨国公司的管理组织形式是指公司在进行跨国经营时所采取的组织结构和管理方式。
以下是跨国公司常见的几种管理组织形式：1.全球性组织结构全球性组织结构是一种以公司总部为核心，以全球化为导向的组织结构。
公司总部对全球的业务进行集中管理和决策，各地区的分支机构则负责执行总部的决策和开展当地的业务。
这种组织结构适用于全球范围内业务种类相似、市场重叠的大型跨国公司。
2.跨国性组织结构跨国性组织结构是一种以不同国家或地区的业务单元为主要构成单元的组织结构。
每个国家或地区的业务单元具有一定的独立性和自主权，可以根据当地的市场需求和资源条件进行决策和运营。
公司总部对各业务单元进行战略规划和协调，实现资源的优化配置和共享。
3.跨国网络组织结构跨国网络组织结构是一种以全球范围内的合作伙伴、供应商和客户等为主要构成单元的组织结构。
公司通过与合作伙伴、供应商和客户等建立紧密的合作关系，形成一种全球性的网络结构，实现资源的共享和优化配置。
这种组织结构适用于需要利用外部资源进行创新和竞争优势获取的跨国公司。
4.国际业务部组织结构国际业务部组织结构是一种以国际业务部为基本构成单元的组织结构。
国际业务部负责公司在全球范围内的特定业务或产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对国际业务部进行战略规划和协调，确保各国际业务部之间的协同和资源的优化配置。
5.产品部组织结构产品部组织结构是一种以产品线为基本构成单元的组织结构。
每个产品部负责研发、生产和销售特定的产品线，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各产品部进行战略规划和协调，确保各产品线之间的协同和资源的优化配置。
6.地区部组织结构地区部组织结构是一种以地区为基本构成单元的组织结构。
每个地区部负责公司在特定地区的市场开发和运营，具有相对独立的经营权和决策权。
公司总部对各地区部进行战略规划和协调，确保各地区之间的协同和资源的优化配置。
7.矩阵组织结构矩阵组织结构是一种以职能和产品或项目为维度形成的组织结构。
《跨国公司经营与管理》课程教学大纲
跨国公司经营与管理?课程教学大纲一、课程根本信息学分: 4分总学时: 72适用类型: 高职高专适用专业: 国际贸易课程性质: 专业选修课先修课程：国际贸易实务, 出口流程及模拟, 信用证出口单证, 外贸函电等专业必修课。
后续课程: 其他专业选修课程和毕业实训。
二、课程概述课程的教学目的: 通过阐述有关跨国经营管理方面的根本知识和一般原理, 介绍外国直接投资的动态和跨国公司的开展现状, 使学生初步理解跨国公司的全球战略、对外直接投资、技术转让和跨国经营等方面的根本知识, 对企业的国际化进程和跨国的经营与管理方式有一定的系统性认识, 并加深对中国对外开放和利用外资战略的理解。
课程的教学要求：〔1〕、系统掌握本学科的根本概念、根本理论及其相关知识；〔2〕全面了解在全球经济一体化条件下, 跨国公司经营管理的运行规律；〔3〕、注重培养学生的思维能力, 采取理论与实践相结合, 理论讲述与案例分析相结合的方法进行教学, 培养和提高学生分析问题和解决问题的能力, 使学生完本钱课程的学习任务后, 能够自觉地对实践中存在的问题进行反思并能提出解决方法。
三、教学条件1.教学场所要求 : 一般教室2.教学仪器设备要求: 黑板、教材四、学时分配方案第1章导论【教学目的与要求】1．了解跨国公司的定义和特征；2．了解跨国公司形成和开展的阶段；3．熟悉跨国公司的构成和类型；4．熟悉企业跨国经营的动因。
【教学重点和难点】重点: 跨国公司的类型和企业跨国经营的动因；难点: 跨国公司构成与非跨国公司的区别。
【学时分配】1. 理论课时: 3学时2. 实训课时：1学时【教学内容】一、跨国公司的定义和特征二、跨国公司的形成和开展三、跨国公司的类型四、企业跨国经营的动因◆本章小结◆思考题◆案例分析 : 沃尔玛公司第2章跨国公司的经营战略【教学目的与要求】1. 掌握跨国公司总体战略的成长战略和经营战略；2．了解跨国公司经营战略的演变, 制定程序和制定方法。
跨国公司的组织管理课件
PPT学习交流
11
海尔集团的整合部门结构
2010年营业额1357亿元的全球化集团公 司。当年，"海尔"跃升为全球白色家电第一品 牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网 站评为全球十大创新公司。 其中，海尔在冰 箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排 名中继续蝉联全球第一。按冰箱的品牌份额 统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率 第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点； 按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场 份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠 而浦。海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次 蝉联世界第一；海尔酒柜制造商与品牌零售 量占全球市场的14.8%，首次登顶世界第一。
PPT学习交流
17
（四）全球产品组织结构
PPT学习交流
18
（四）全球产品组织结构
把所有国外业务活动整合到产品分公司中。生产和营 销同样产品的国内外控股公司隶属于母公司的产品部门。业 务领域或产品经理不仅负责相应业务在国内的事务，也负责 其再国外的事务。适用于产品多样性强、国际业务范围大的 企业。优点是可以在全球范围内完善产品计划，让国内的产 品部门积累国际市场经验；同时还可以清楚对产品实施成本 核算。缺点是没有考虑各国或地区的特点。
第七章 跨国企业的组织管理
PPT学习交流
1
第一节 跨国公司组织结构的演变
一、跨国公司组织结构的含义 二、跨国公司组织机构设计的原则 三、跨国公司组织结构的演变过程
PPT学习交流
2
一、跨国公司组织结构的含义
跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营 目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协 调关系的形式。它既涉及跨国公司内部部门之 间、岗位之间及员工之间的相互关系，也涉及 公司内部的决策和控制系统。
跨国公司的经营管理(ppt 34页)
7 东道国政府对进口商品价值实行配额
限制
8 存在对最终产品的反倾销法
第七章 跨国公司的经营管理
–限制跨国公司操纵转移价格的因素 外部限制因素
• 经营环境的复杂导致运用转移价格的动 机冲突 • 经营环境的多变性 • 各国政府的监督和管制措施 • 国际性会计事务所的审计 • 容易给业绩评价工作带来困难
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午3 时1分1 9秒上 午3时1 分03:01:1921.1. 8
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.8 21.1.80 3:0103:01:190 3:01:19 Jan-21
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年1月8 日星期 五3时1 分19秒Friday , January 08, 2021
及与当地的供货商、顾客、银行和政府官员的联系； • 利用当地的管理、生产和营销技能以及当地合作者在
当地的信誉及其他资源； • 利用当地合伙人关于当地环境的知识在此环境中的应
变能力。
第七章 跨国公司的经营管理
合资经营缺陷 • 合资经营会在诸如社会文化差异、零部件来源、转
移价格、市场分配、产品定价、年金控制、研究和 开发及管理方式等方面发生问题。 • 跨国公司对合资企业的控制权小于独资企业，特别 是持股较小时。因此，如果当地合伙人的利益与外 国投资商的利益相冲突，则合资经营会使外国投资 商的战略规划落空。为了维持合资企业的生存，外 国投资商不得不迁就当地合伙人的利益。
第七章 跨国公司的经营管理
– 跨国公司确定转移价格的目标 •为了便于当地购买和降低生产单 位成本 •以尽可能的最低价格提供原料 •弥补附加成本 •为调研开发工作筹集资金
跨国公司的管理与领导力
跨国公司的管理与领导力引言在当今全球化的时代，跨国公司的管理与领导力显得格外重要。
随着全球市场的开放和产业竞争的加剧，跨国公司已经成为了推动世界经济发展的重要力量。
而如何有效地管理和领导跨国公司，已成为了国际商业界中备受关注的问题。
本文将对跨国公司的管理和领导力进行详细的探讨。
一、跨国公司的管理1.1 组织架构跨国公司通常在全球各地都有自己的分支机构，为了更好的管理和协调这些分支机构，跨国公司需要建立健全的组织架构。
这需要从公司整体角度出发，进行分工，制定清晰的职责和工作流程，以保证公司整体协调性。
同时，跨国公司还需要不断地进行组织架构的调整和优化，以适应市场变化和企业发展的需要。
1.2 人力资源管理跨国公司需要管理全球范围内的员工，不同国家、不同文化背景的员工之间存在着巨大的差异，如何有效地管理他们，已成为跨国公司所面临的重要问题。
在人力资源管理方面，跨国公司需要制定全球范围内的员工招聘、培训、激励和福利政策，以确保全球各地的员工都能够获得公平的待遇和发展机会。
1.3 财务管理跨国公司需要处理跨境贸易、跨国投资和国际税务等复杂的财务问题，要想做好财务管理工作，必须拥有专业水平的财务人员和透彻的财务体系。
跨国公司还需要建立全球统一的财务管理系统，以确保全球各地的财务数据能够及时地汇总和分析，为公司的决策提供准确的数据支持。
二、跨国公司的领导力2.1 文化适应性文化是决定跨国公司领导力和成功的一个重要因素，跨国公司的领导者需要了解不同国家、不同文化背景下的员工和市场需求，以制定针对性的管理策略。
跨国公司的领导者还需要尊重和理解当地文化，采取适当的文化适应策略，以缩小不同文化之间的差异，提高跨国公司的商业活动的成功率。
2.2 团队管理跨国公司的员工可能分处不同的地区，领导者需要建立团队合作精神，协调各个分支机构之间的资源和信息，提高企业的整体运营效率。
在跨国公司中，领导者应该注重打造员工之间的紧密关系，提高员工的凝聚力和团队合作精神。
第7章_跨国公司新理论
三,邓宁的海外子公司理论 邓宁的分类事实上是以下三种优势作为先决条件的: 邓宁的分类事实上是以下三种优势作为先决条件的: 1.特殊产权优势 . 2.特殊区位优势 . 3.国际化专业分工优势 . 邓宁认为,正是基于对以上三种优势的追寻, 邓宁认为,正是基于对以上三种优势的追寻,才导 致了跨国公司的对外直接投资, 致了跨国公司的对外直接投资,才会产生上述四种不 同类型的海外子公司. 同类型的海外子公司.
(一)投资发展阶段理论的主要内容 投资发展阶段理论是邓宁的国际生产折衷理论在 发展中国家的运用和延伸,投资发展阶段理论的 发展中国家的运用和延伸, 中心命题是: 中心命题是:"发展中国家对外直接投资倾向取 决于:( :(1)其经济发展阶段;( ;(2) 决于:( )其经济发展阶段;( )该国所拥有 的所有权优势,内部化优势和区位优势" 的所有权优势,内部化优势和区位优势".即该 理论强调发展中国家的对外直接投资倾向不仅取 决于其OIL优势,而且其净对外直接投资是该国 优势, 决于其 优势 经济发展水平的函数. 经济发展水平的函数.
二,威尔斯的小规模技术理论 美国哈佛大学研究跨国公司的著名教授刘易斯 美国哈佛大学研究跨国公司的著名教授刘易斯 威尔斯( 年出版了《 威尔斯(Louis T. Wells)1983年出版了《第三 ) 年出版了 世界跨国企业》一书, 世界跨国企业》一书,该书被学术界认为是研究 发展中国家跨国公司的开创性成果. 发展中国家跨国公司的开创性成果.
(二)子公司特定优势理论的主要内容 包括: 包括: 1.子公司特定优势的概念 . 2.子公司特定优势的来源 . 3.子公司特定优势的建立途径 .
二,巴特利特和戈夏尔的子公司战略模型 (一) 巴特利特和戈夏尔对跨国公司组织类型的划分 组织形式 多国组织 全球组织 国际组织 跨国组织 海外业务的作用 寻求和挖掘当地机会 执行母公司战略 修改和影响母公司权限 使国内的单位对全球一体化业务的贡献各不相同
跨国公司的管理组织形式
跨国公司的管理组织形式引言随着全球化进程的加速，跨国公司在世界范围内的影响力不断增强。
跨国公司由于其在多个国家开展业务，面临着许多独特的管理挑战。
为了应对这些挑战，跨国公司必须采取适合其规模和业务特点的管理组织形式。
本文将探讨跨国公司的管理组织形式，并分析其优势和劣势。
1. 分支机构制度分支机构制度是一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立分支机构，每个分支机构负责当地市场的销售、生产和服务等业务。
总部负责制定整体战略、资源配置和监督管理等职能。
优势：•本地化经营：分支机构能够更好地了解当地市场需求，灵活调整产品和服务策略，提高市场竞争力。
•降低成本：通过在不同国家建立分支机构，可以降低运输成本、关税成本和汇率风险等。
•提高效率：各个分支机构可以根据当地情况做出决策，快速响应市场变化，提高运营效率。
劣势：•统一管理困难：由于分支机构分散在不同国家，总部对各个分支机构的管理和协调难度较大，需要建立有效的沟通和协作机制。
•信息不对称：由于跨国公司在不同国家的分支机构之间存在文化差异和语言障碍等问题，信息流通可能受阻，影响决策质量。
•国际法律风险：跨国公司需要遵守各个国家的法律法规，涉及到的合规风险较高。
2. 子公司制度子公司制度是另一种常见的跨国公司管理组织形式。
在这种形式下，跨国公司在各个国家设立子公司，每个子公司独立经营并享有一定程度的自主权。
总部负责战略规划、资源整合和监督管理等职能。
优势：•管理简单：子公司相对独立经营，总部可以将精力集中在核心业务和战略规划上，减少对各个子公司的具体管理。
•弹性调整：子公司可以根据当地市场需求和竞争情况，灵活调整经营策略，提高市场适应能力。
•风险隔离：子公司独立法人身份，一定程度上隔离了风险，保护了总部和其他子公司的利益。
劣势：•资源浪费：各个子公司可能存在资源重复配置和低效运作等问题，造成资源浪费。
•管理难度：总部需要协调各个子公司之间的合作与竞争关系，确保整体利益最大化。
跨国公司经营与管理(第四版)第07章跨国公司战略联盟
三、跨国公司战略联盟的类型
（一）依据联盟企业之间的产业合作方向不同分类 （二）依据联盟企业主体地位不同分类 （三）依据联盟企业相互依存程度不同分类 （四）依据联盟企业所在价值链位置不同分类 （五）依据联盟性质不同分类 （六）依据联盟企业数量不同分类
（一）依据联盟企业之间的产业合作方向不同分类
1.横向战略联盟
四、交易成本论
交易成本论（Transaction Cost Theory）认为，在竞争环境中，最佳管理机制或组 织结构的选择是由最低成本管理交易的效率来决定的，企业之间的战略联盟可以看 作由一系列技术、组织机构及区位因素决定的有效交易方式之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战略联盟三者的角度强调了战 略联盟的好处。
随着生产经营活动的不断细化，单一企业难以参与所有价值链中的所有环节。
八、网络理论
网络理论（Network Theory）认为，对于具有网络型组织的企业来讲，战略联盟可 以增强企业组织的活力并形成企业之间的价值链。其核心在于，战略联盟将社会经 济组织松散地结合起来，在保持生产经营活动灵活性的基础上，能更好地满足产品 技术周期缩短、竞争激化（Technical Innovation Theory）认为，战略联盟是公司借以直接接触 那些共同专用的知识资产的一种方式。这些资产对技术创新的有效市场化至关重要。 为获得创新利润，加之技术诀窍交易市场具有不完全性，企业倾向于通过创新进程 的内部化来实现增长，但是这种增长受到来自协调不同经济活动的复杂性及成本的 制约，于是战略联盟应运而生。比如在新技术产业中，技术进步日新月异，这使得 该领域的企业之间往往容易结成战略联盟。
依据战略缺口论，企业参加战略联盟的目的是降低生产费用。一家企业独立进行生 产经营时，由于自身的资源和能力有限，生产费用太高，难以在市场竞争中获胜， 通过战略联盟实现资源优势互补，就能有效地降低其生产费用。
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司的整体战略的全球委员会
一员。
全球业务服务部
全球业务服务部的责 任是： 整合主要的业务流 程，如财会、订单管理、 人力资源系统、员工福 利以及全球IT服务等， 由该部统一向各全球业 务运作部提供服务。
跨国公司的组织结构概述
7.1.2 跨国公司组织结构设置的原则 组织结构的目标
一般原则 管理范围与层次 管理层的权力和责任
总部 总部各职能参谋部门
国外子公司A经理
国内甲子公司经理
国内乙子公司经理
全球性职能分部结构
总部职能部门
总经理
生产副总经理
销售副总经理
研发副总经理
财务副总经理
制造工厂 （国内外）
销售单位 （国内外）
研发单位 （国内外）
财务经理 （国内外）
决策权集中于母公司，母公司负责协调各子公司间的关系。
地区组织结构
米塔尔总部
米塔尔法国
米塔尔德
欧洲航空防务与航天 公司（EADS）总部
空中客车 事业部
军用运输 机事业部
航空（直升 机）事业部
航天事业 部
防务与安全系 统事业部
矩阵结构
产品事业部1 产品事业部2
总部 亚洲
欧洲
此处的日本子公司经理 同时受到亚洲公司和产 品事业部1的领导。
7.2 跨国公司组织结构的基本形式及选择
7.2.1 组织结构的基本形式 国际业务部 全球职能组织结构 全球地区组织结构 全球产品组织结构 混合式（矩阵式）结构
国际业务部
总部职能部门
董事会 CEO
国内业务部A 国内业务部B 国外业务部1 国内业务部2
1915年:宝 洁首次在美国 以外（加拿大 的安大略省） 建立生产设施： 加拿大生产厂 拥有75名员工， 生产象牙香皂 及Crisco烘焙 油。
2、全球战略下的组织结构
联合利华集团总部
营 销
地区业务集团 地区业务集团 地区业务集团
和
销
售
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发 生产
研发
生产
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集 中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整 个地区同时将产品投放市场的战略。
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第7章 跨国公司的组织管理
跨国公司组织结构概述 跨国公司组织结构的基本形式及选择 跨国公司的管理控制体制
环球唱片如何使本土明显走红世界
环球唱片是世界最大的音乐公司，分支网络覆盖 71个国家，占有24％的市场份额；旗下明星荟萃，亚洲 有成龙、张学友、李克勤、郑中基、张柏芝、以及谭咏 麟等巨星；发迹于西门子和飞利普的小型唱片部门，后 来超越百代和索尼，成为全球领跑者。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
全球业务单元
全球运营部
全球业务单元分别负责以下
工作： 产品开发
市场发展部
品牌设计
经营策略
市场发展部的职责有：
业务发展
全球业务单位聚焦于全球 将全球的项目应用 的消费者，品牌，竞争者。 于 当地市场
它们为各自业务的盈利能力 提高他们对本地消费 和股东回报负责。每个业务 者和零售商的知识。
单元负责人直接向CEO报告， 开发市场战略，以指 并且这些负责人都是确定公 导整个企业。
联合利华中国总部
地区
产品
职能
上海 北京 合肥
家庭 个人护理
食品
其优点有：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中 资源优势，强化重点。
但是也由于其组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且 企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。
4、联合利华在中国的混合型组织结构
联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产 品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近 中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推 行。
宝丽金的突出优势在于特殊的组织结构；早期推行 分散的、基于国家的组织结构，星探出没于酒吧、俱乐 部以及音乐厅等场所，选拔本土的明星；但这样的结构 不利于明星的区域化乃至全球化，导致公司损失了部分 利益。组建一个由全球演艺中心组成的网络。这种网络 结构包括75位专业人才，驻扎在21个签约唱片的城市。 被委任的职权是，分析由当地同时挖掘的艺人的全部技 能，并识别和开发其国际化潜质。公司根据这些本土艺 人在国际市场的销售业绩来评价和奖励全球演艺中心。
3、跨国战略下的组织结构
联合利华集团CEO
欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁
家庭及个人护理 业务总裁
财务总监
HR总监
随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理 的需要，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合， 进行统一的人事管理、办公以及财务运营。所以采用了上述的混合式组织 结构。
7.1 跨国公司的组织结构概述
7.1.1 跨国公司组织结构的含义
跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营 目标而确定的一种内部权力、责任、控制 和协调关系的形式。它既涉及跨国公司内 部部门之间、岗位之间以及员工之间的相 互联系，也涉及公司内部的决策和控制系 统
联想组织结构
宝洁公司组织结构
CEO
道化学公司前任CEO
“我们曾是一个矩阵式组织结构，依赖于 团队合作，但结果却是没有人出来负责。 当事情完成得很漂亮时，我们不知道该去 奖励谁；当事情办得很糟糕时，我们同样 不知道该去责备谁；所以我们实行了全球 产品事业部结构，砍掉了一些中间管理层 级。过去，在我和公司最底层员工之间有 11层，现在变成了5层。”
技术与产品 特有原则 职能与专业
地区与环境
7.1.3 跨国公司组织结构的演变过程
出口部阶段
国际部阶段
全球性结构阶段
节约中介费用
捕捉国际市场 的信息，据以提 高产品竞争力
日本企业 较多地利 用综合商
社。
减少子公司间的 利益冲突，增强子 公司间的协调；
减小高管的压力。
打破了将企业 经营分为国内经 营和国际外营的 局面，将世界市 场视为一个整体。