企业战略管理外部环境分析-PPT
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企业外部环境分析与案例(ppt 64页)
技术潜在进入产业内竞争替代品买方13宏观环境分析14宏观环境对战略的影响宏观环境对企业的影响是间接的同样的环境变化对不同行业的影响程度是不同的宏观环境对企业的影响不是一对一的而是普遍地影响众多的企业不同的企业受环境的影响可能会有很大的区别宏观环境的变化可能改变企业的竞争方式一些宏观环境要素的变化很容易预测而更多的要素变化很难预测15pest分析pest分析可以归纳为四个方面的问题
■知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼， 不知己，每战必殆。 ---《孙子兵法》
■把国家的大潮流用好用足。利用“天时”和“地利”去实现 市场计划。 ---联想成功法则 摘自《联想风云》
■企业的本质在其外。 ---彼得·德鲁克
名人名言
1894-1989
当有人问松下公司的总裁松下幸 之助有什么经营秘诀时，他说：“没 有别的，看到下雨了，就要打伞。只 不过是顺应天地自然的规律去工作而 已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
16
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外 部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析 （宏观环境又称一般环境），是指影响一切行业 和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析， 不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析 的具体内容会有差异，但一般都应对政治 （Political）、经济（Economic）、技术 （Technological）和社会（Social）这四大类影 响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言， 称之为PEST分析法。
哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白 橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并 在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新 泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福 出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒 的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒 桶成为抢手货，获得了可观的盈利。
■知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼， 不知己，每战必殆。 ---《孙子兵法》
■把国家的大潮流用好用足。利用“天时”和“地利”去实现 市场计划。 ---联想成功法则 摘自《联想风云》
■企业的本质在其外。 ---彼得·德鲁克
名人名言
1894-1989
当有人问松下公司的总裁松下幸 之助有什么经营秘诀时，他说：“没 有别的，看到下雨了，就要打伞。只 不过是顺应天地自然的规律去工作而 已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
16
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外 部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析 （宏观环境又称一般环境），是指影响一切行业 和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析， 不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析 的具体内容会有差异，但一般都应对政治 （Political）、经济（Economic）、技术 （Technological）和社会（Social）这四大类影 响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言， 称之为PEST分析法。
哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白 橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并 在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新 泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福 出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒 的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒 桶成为抢手货，获得了可观的盈利。
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
战略外部环境分析ppt课件
▪ 教学难点：PEST方法、战略群分析 ▪ 教学重点：PEST方法、战略群分析、五因
素分析方法
.
4
企业外部环境
▪ 可以分解为两个相互关联的部分，即宏观 环境与行业环境。
▪ 具体是指存在于企业周围、影响企业经营 活动的及其发展的各种宏观因素与力量的 总体。
▪ 企业分析外部环境的目的：
➢ 了解企业面临怎样的发展机遇， ➢ 了解企业受到哪些方面的挑战与威胁
结构决定具体产业所面临的市场容量和市场
分布结构，影响着产业结构与产业布局，进
而影响具体产业的发展空间。而可支配收入
的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大
影响。
.
23
一国总人口
▪ 它决定了一国许多行业的市场潜力，如食 品、服装、交通等。
▪ 人口组成的变化
➢ 2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。
.
24
利率、汇率与投资率
▪ 对宏观环境进行分析多采用PEST方法
.
8
政治环境（political） 政治、法律、政策、
政治事件等
经济环境（economic） 经济署期、经济指标、
经济基础设施等
社会文化环境
企业
（scoial & cultural） 文化传统、价值观、宗教信仰、
社会结构、教育水平、
人口变动趋势等
PEST分析图
➢ 从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面
做出必要的反应，以. 哪些方面施加影响
5
企业外部环境的三个特征
▪ 外部环境具有波动性，因而其变化难以预 测
▪ 外部环境的变化不受单个企业的控制 ▪ 外部环境对不同类型的企业的作用和影响
个不相同
.
6
素分析方法
.
4
企业外部环境
▪ 可以分解为两个相互关联的部分，即宏观 环境与行业环境。
▪ 具体是指存在于企业周围、影响企业经营 活动的及其发展的各种宏观因素与力量的 总体。
▪ 企业分析外部环境的目的：
➢ 了解企业面临怎样的发展机遇， ➢ 了解企业受到哪些方面的挑战与威胁
结构决定具体产业所面临的市场容量和市场
分布结构，影响着产业结构与产业布局，进
而影响具体产业的发展空间。而可支配收入
的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大
影响。
.
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一国总人口
▪ 它决定了一国许多行业的市场潜力，如食 品、服装、交通等。
▪ 人口组成的变化
➢ 2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。
.
24
利率、汇率与投资率
▪ 对宏观环境进行分析多采用PEST方法
.
8
政治环境（political） 政治、法律、政策、
政治事件等
经济环境（economic） 经济署期、经济指标、
经济基础设施等
社会文化环境
企业
（scoial & cultural） 文化传统、价值观、宗教信仰、
社会结构、教育水平、
人口变动趋势等
PEST分析图
➢ 从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面
做出必要的反应，以. 哪些方面施加影响
5
企业外部环境的三个特征
▪ 外部环境具有波动性，因而其变化难以预 测
▪ 外部环境的变化不受单个企业的控制 ▪ 外部环境对不同类型的企业的作用和影响
个不相同
.
6
战略管理——外部环境分析
五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成 替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从 根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产 品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉 和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤（续）
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么？ • 哪些产品能够满足这些需求？ • 它们的功能特征是什么？ • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支 付货币的一组功能，价值可以通过“价值 曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供 了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益 结构的影响, 对市场地位（特别是谈判地位） 的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取 的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战 略的重要构成。
单 位 产 品 成 本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：打火机的替代物，如何识别？
第二章 企业的外部环境分析 企业战略管理PPT课件
力量
• 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
第二章 企业的外部环境分析
2.1.2 外部环境的特点
• 惟一性 • 变化性
2.1.3 外部环境的度量
• 复杂性 • 动荡程度或稳定性
2.2 宏观环境因素分析
• PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.5 市场信号辨识
2.5.1 市场信号
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或
。 间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目
标的真实指示；
• 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团
战略集团的概念：指产
战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析
2.4 竞争对手分析
竞争对手的分析模型
• 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
第二章 企业的外部环境分析
2.1.2 外部环境的特点
• 惟一性 • 变化性
2.1.3 外部环境的度量
• 复杂性 • 动荡程度或稳定性
2.2 宏观环境因素分析
• PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.5 市场信号辨识
2.5.1 市场信号
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或
。 间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目
标的真实指示；
• 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团
战略集团的概念：指产
战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析
2.4 竞争对手分析
竞争对手的分析模型
企业战略分析(ppt 31页)
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3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
8
典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
企业内外部环境分析-PPT
降低成本 4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
维持正的现金流量实现。 （二）产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 （三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
（一）竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
（二）产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况； 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”； 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素： 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚； 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况； 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、 服务态度等
ch-2企业外部环境分析
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五力之五：卖方议价能力
➢ 决定卖方议价实力的因素：
1. 供方产业集中程度 2. 供交易量的大小 3. 前向一体化的能力 4. 转换供方成本 5. 差异化程度 6. 信息的掌握程度 7. 供方产品对本产业影响程度
22
第四节 产业内部结构分析-战略集团
➢ 战略集团：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略 特征的一组企业。
4
Ch-2 企业外部环境分析
本章关键词：
➢ PEST宏观环境分析模型 ➢ 五种竞争力模型 ➢ 战略集团 ➢ 竞争对手 ➢ 市场信号
5
第一节 外部环境概述
一、外部环境的分类
➢ 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个 特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约 企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
腾讯QQ和奇虎360是国内最大的两个客户端软件之一。腾讯以QQ为基 础，向各个方面发展。以其强大的市场占有率，强大的客户群体，不断 发展吞噬着互联网各个领域。奇虎360是以安全闻名的企业。其360安全 卫士永久免费的策略，使得以很短的时间，占有了绝大多数安全市场份 额，也成为了继腾讯qq之后第二大客户端软件。双方为了各自的利益， 从2010年到2013年期间，两家公司上演了一系列互联网之战。
32
集团战略
33
战略联盟
战略联盟（strategic alliances）：是指由两个 或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企 业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、 共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约 而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产 要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模 式。
宏观环境因素分析就是确认和评价政治-法律、经济、技 术、社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的 影响。
五力之五：卖方议价能力
➢ 决定卖方议价实力的因素：
1. 供方产业集中程度 2. 供交易量的大小 3. 前向一体化的能力 4. 转换供方成本 5. 差异化程度 6. 信息的掌握程度 7. 供方产品对本产业影响程度
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第四节 产业内部结构分析-战略集团
➢ 战略集团：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略 特征的一组企业。
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Ch-2 企业外部环境分析
本章关键词：
➢ PEST宏观环境分析模型 ➢ 五种竞争力模型 ➢ 战略集团 ➢ 竞争对手 ➢ 市场信号
5
第一节 外部环境概述
一、外部环境的分类
➢ 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个 特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约 企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
腾讯QQ和奇虎360是国内最大的两个客户端软件之一。腾讯以QQ为基 础，向各个方面发展。以其强大的市场占有率，强大的客户群体，不断 发展吞噬着互联网各个领域。奇虎360是以安全闻名的企业。其360安全 卫士永久免费的策略，使得以很短的时间，占有了绝大多数安全市场份 额，也成为了继腾讯qq之后第二大客户端软件。双方为了各自的利益， 从2010年到2013年期间，两家公司上演了一系列互联网之战。
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集团战略
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战略联盟
战略联盟（strategic alliances）：是指由两个 或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企 业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、 共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约 而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产 要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模 式。
宏观环境因素分析就是确认和评价政治-法律、经济、技 术、社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的 影响。
第二章 外部环境分析 《战略管理》PPT课件
购买者讨价还价的能力
购买方的行业集中度 所购产品的标准化程度 购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要
程度 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 转换成本 购买者对市场的了解程度
替代品的威胁
来自替代品的压力主要取决于三个因素： 替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比——
现代企业面临的宏观环境
总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复 杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界 经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术） 的影响。
2.2 产业和竞争环境分析
顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的 企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；
产业环境对企业经营的影响更加直接； 产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构——五力模
2.2.3 战略组分析
战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一 组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处， 主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量 比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的 企业划分为一组或多组战略组。
战略组分析的目的
更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对 手；
规模经济图示
单 位 成 本
0
规模
规模经济的来源
大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理 成本的减少；
固定成本分摊的降低； 大规模采购和销售带来的成本优势； 连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约； 大规模生产中的学习曲线效应。
进入壁垒的本质
进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护， 除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企 业进入还取决于市场中的顾客。
产业成熟期
成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断， 产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品 更新，很少有初次购买者。
管理学内外部环境分析的几个模型PPT课件
详细描述
在复杂-动态的环境中，市场需求、竞争态 势和技术发展变化迅速，且不确定因素较多 。企业需要全面扫描内外部环境，及时感知 和预测环境变化，并快速调整战略、组织结 构和业务模式。创新能力和快速适应能力是
企业在这种环境中取得成功的关键。
06
结论
管理学内外部环境分析的重要性
识别机会与威胁
通过分析内外部环境，企业可以识别出市场上的机 会和威胁，从而制定相应的战略和计划。
目的和意义
目的
通过深入了解和分析这些模型，帮助管理者更好地理解组织的内 外部环境，从而制定有效的战略和决策。
意义
这些模型为组织提供了实用的框架和工具，有助于组织在复杂多 变的环境中保持竞争优势。
02
PEST分析模型
政治环境
政治稳定性
评估政治体制的稳定性，以及可能影响企业的政 策变化。
政府关系
评估企业与政府的关系，以及可能获得的政策支 持和优惠。
进入壁垒
潜在进入者面临的进入壁垒越高，威胁越小。
规模经济效应
规模经济效应越明显，潜在进入者进入市场 的成本越高，威胁越小。
技术壁垒
技术壁垒越高，潜在进入者进入市场的难度 越大，威胁越小。
品牌认知度
品牌认知度越高，潜在进入者进入市场的难 度越大，威胁越小。
替代品的威胁
替代品的性能和价格
替代品的性能和价格越优越，对原有产品的威胁越大。
法律法规
分析国家或地区的法律法规对企业经营的影响， 如贸易政策、劳动法等。
监管环境
分析政府对行业的监管程度，如反垄断法、环保 法规等。
经济环境
01
02
03
04
经济增长率
分析国家和地区经济增长情况 ，预测市场需求和投资机会。
外部环境分析(ppt 36页)
注意：对同一环境的认识可能因企业而异。
10
我国的人口增长状况
1990年第四次普查11.3亿 2000年第五次普查12.7亿 2010年末我国人口13.41亿 2011年末我国人口13.47亿
巨量人口使人均自然资源占有量降低,加大 发展的难度;
人口增加也带来广阔的市场和廉价劳动力。
威胁
1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
权重
评分
加权 分数
0.08
4
0.32
0.15
3
0.45
0.10
2
0.20
0.10
3
0.30
0.12
4
0.48
买方利润低
买方转换成本低
买方有能力实现后向 一体化
买方掌握足够的信息
供应商的威胁
供方出于该产业的垄 断地位
产品差异化程度高
买方的转移成本高
买方并非供方的主要 客户
缺乏有效的替代品
供方易于实现前向一
体化
20
五种竞争力量分析
替代品的威胁
是否具有价格上的优势
是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现 有产品
4 1.6
3
0.3
3 0.3
用户忠诚度
0.10 3
0.3
3
0.3
3 0.3
总计
1.00
2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优势，而相对于竞争 者2处于劣势
36
思考题
10
我国的人口增长状况
1990年第四次普查11.3亿 2000年第五次普查12.7亿 2010年末我国人口13.41亿 2011年末我国人口13.47亿
巨量人口使人均自然资源占有量降低,加大 发展的难度;
人口增加也带来广阔的市场和廉价劳动力。
威胁
1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
权重
评分
加权 分数
0.08
4
0.32
0.15
3
0.45
0.10
2
0.20
0.10
3
0.30
0.12
4
0.48
买方利润低
买方转换成本低
买方有能力实现后向 一体化
买方掌握足够的信息
供应商的威胁
供方出于该产业的垄 断地位
产品差异化程度高
买方的转移成本高
买方并非供方的主要 客户
缺乏有效的替代品
供方易于实现前向一
体化
20
五种竞争力量分析
替代品的威胁
是否具有价格上的优势
是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现 有产品
4 1.6
3
0.3
3 0.3
用户忠诚度
0.10 3
0.3
3
0.3
3 0.3
总计
1.00
2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优势，而相对于竞争 者2处于劣势
36
思考题
企业战略管理外部环境分析课件
其它利益相关者 的相对权力 （弗雷曼） 胁 供方 供方侃价能力
潜在进入者 新进入者的威 行业竞争强度 买方侃价能力 买方
现有企业之间 的竞争
替代产品的威胁
替代品
迈克尔· 波特的行业竞争分析模型
（1）潜在进入者（ Potential Competitors） 规模经济 产品差异和用户的忠诚 资本要求 转换成本 销售渠道 政府政策 不受规模支配的其它成本因素 原有企业的反应强度
S t e p 3: 计算表中竞争力量或利益集团的分数
Xi = ( Si j / N j ) X I i i=1 X i ——第 i 个利益集团的得分； Si j ——第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分，j = 1, 2, 3· Ni; · · · · · , Ni ——第 i 个利益集团，战略管理者回答陈述的项数；
下游企业
代理商
供应商 生产厂家 分销商 专卖店
供应商之 上游产品
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
用户
配套产品 消耗品、软件
服务
下游产品
二、 外部影响因素变化的预测技术
1、 预测的准确性取决于两点
预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度， 对资料、数据掌握的完整程度 所选择预测方法的科学合理性
2、 预测方法分两类 （1）定性预测方法
任务：度量企业所在行业的吸引力大小（机会程度）
使用方法： S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表 S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分 重大威胁打1分 轻度威胁打2分 一般机会打3分 重大机会打4分 S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小（机会程度）
企业外部环境分析(ppt33张)
3．战略集团的形象差异
4．各集团战略的差异 5．行业发展速度
（三）战略集团内的竞争
在同一战略集团内部，仍然存在竞争。
06.03.2019
五、行业成功的关键因素分析
（一）行业成功关键因素的概念
影响行业发展的因素很多，但这些因素的作用是不同的，有些因 素对行业的发展至关重要，有些因素对行业的发展影响较小。
优势
劣势
机会
威胁
06.03.2019
（三）成功应用SWOT分析法的简单规则
（1） 进行SWOT分析的时候，必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
（2） 进行SWOT分析的时候，必须区分公司的现状与前景。 （3） 进行SWOT分析的时候，必须与竞争对手进行比较，确定优势与 劣势。 （4） 进行SWOT分析的时候，必须考虑全面。 （5） 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
不同的企业在行业中的地位和作用是不同的。在行业中，具有相 同战略和地位的企业集合称为行业内的战略集团。
高 A 性种 产 齐品 全品 C 低
B D
低
06.03.2019
纵向一体化程度
高
（二）战略集团间的竞争
影响战略集团间竞争激烈程度的因素主要有以下几个方面：
1．目标市场的差异性 2．战略集团的数量和规模
章企业外部环境分析
目录
1
第一节 企业战略环境
2
第二节 宏观环境分析
3
第三节 行业环境分析
06.03.2019
第一节 企业战略环境
一、企业战略环境的概念
企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的 诸多因素和力量的总和。
战略期是指从制订战略开始，到企业战略目标实现的时间 期限。就具体企业而言，战略环境实际上是企业在发展过程中将 要面临的未来环境，因此，在分析战略环境时，要站在预测未来 环境因素变化的角度上来分析。
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四、衰退期
迫于新技术和替代产品的挑战，加上人们生活习 惯的变化，原有概念的手机产品面临边缘化，计算与 娱乐能力更强的替代品出现。手机市场保持一定比例 的需求，总市场规模开始缩减，部分企业开始转型， 行业竞争逐步弱化，企业盈利能力降低。
16.06.2020
24
2.3 五力模型 (Five Forces Model)
16.06.2020
5
1.1 政治因素
• 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党 的性质，政府的方针、政策、法令等。
• 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社 会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
• 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期， 由于执政党的不同，其政府的方针特点、政 策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变 化的。
• 研究发现，任何一个国家，如果其上述 某一领域的发展过多地超过其他领域的 发展，便会出现政治上的不安定。
16.06.2020
10
经济因素
• 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
• 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其 增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化 情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发 展水平和发展速度。
第三章 外部环境分析
1. 宏观（一般）环境分析 2. 行业（产业）结构分析 3. 运营环境分析
16.06.2020
1
名人名言
1894-1989
16.06.2020
当有人问松下公司的总裁松下幸之 助有什么经营秘诀时，他说：“没有 别的，看到下雨了，就要打伞。只不 过是顺应天地自然的规律去工作而 已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
21、公司的技术对各种应用的重要程度如何？ 22、对这些应用至关重要的其他技术有哪些？
16.06.2020
17
23、在各种应用中，不同的技术有哪些区别？ 24、在各种应用中相互竞争的技术有哪பைடு நூலகம்？决定各种技术
各自替代优势的因素是什么？
25、这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些？ 26、公司应当考虑实施哪些技术应用？ 27、公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？ 28、公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？ 29、公司技术投资的水平及增长速度应为如何？ 30、哪些技术投资应当予以削减或取消？ 31、为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？ 32、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？
• 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地 区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、 就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目 前及未来的市场大小。
16.06.2020
11
重要监视的关键经济变量
• GDP及其增长率 • 中国向工业经济转变 • 贷款的可得性 • 可支配收入水平 • 居民消费(储蓄)倾向 • 利率 • 通货膨胀率 • 规模经济 • 政府预算赤字 • 消费模式
功最有影响？ – 行业面临的战略焦点和主要问题是什么？
16.06.2020
20
• 2.2 产业寿命周期分析框架
16.06.2020
21
我国手机视频产业发展生命周期
16.06.2020
22
• 本土手机产业的生命周期示例
一、起步期 无品牌竞争时期，国内厂商主要为跨国品牌贴牌生
产，或负责其产品销售业务。本土企业以较强的市场应 变能力和成本优势赖以生存；依靠质量、产能与成本等 制造优势，尽可能的获得大的OEM订单，与国际大厂进 行合作联盟，经营风险相对低。在这一阶段，厂商OEM 业务较为稳定，规模不断得到扩大。 二、成长期
迈克尔·波特在产业经济学与管 理学之间架起了一座桥梁。在其经典 著作《竞争战略》中，他提出了行业 结构分析模型，即所谓的“五力模 型”：行业现有的竞争状况、供应商 的议价能力、客户的议价能力、替代 产品或服务的威胁、新进入者的威胁 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应 在于选择正确的行业，以及行业中最 具有吸引力的竞争位置。
• 强大的购买者将为自己争得价值 • 替代品为产品的价格确定最高价格极限 • 强大的供应商将为自己争得价值 • 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者
或通过提高竞争成本导致价值损失
16.06.2020
29
2.3.1 现有企业间的竞争
竞争的 决定因素
产业增长（吸引力） 固定(存储)成本/附加价值 产品差异 商标专有 转化成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
16.06.2020
6
■ 企业所在地区和国家的政局稳定状况
■ 政府行为对企业的影响
■ 执政党所持的态度和推行的基本政策 （如产业政策、税收政策、进出口限制 等），以及这些政策的连续性和稳定性。
■ 各政治利益集团对企业活动产生的影响。 体现在两个方面，一方面通过立法（比 如议员）影响；一方面通过舆论、法律 等影响。
➢ 降低政治风险的措施： （1）在向某个国家投资前先进行详细的风险评估 （2）与其它企业一起执行项目以分散风险 （3）避免完全信赖某个国家 （4）向本国政府寻求政治支持 （5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求 政治支持
16.06.2020
8
重要的政治法律变量
• 执政党性质 • 政治体制 • 经济体制 • 政府的管制 • 税法的改变 • 各种政治行动委员会 • 专利数量 • 专程法的修改 • 环境保护法 • 产业政策
• 投资政策 • 国防开支水平 • 政府补贴水平 • 反垄断法规 • 与重要大国关系 • 地区关系
• 对政府进行抗议活动 的数量、严重性及地 点
• 民众参与政治行为
16.06.2020
9
• 可用五种指标预测其他国家的政治局势：
– 社会发展 – 技术进步 – 自然资源储量 – 国内局势的稳定程度 – 政治制度类型
2
天 地 彼 己 顾客
宏观环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知己知彼 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
16.06.2020
3
16.06.2020
4
1. 宏观环境研究(PEST模型)
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
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18
2. 产业环境分析
2.1 产业分析的目的 • 理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利
润水平。 • 评价产业吸引力。 • 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。 • 识别改变产业结构的机会。
16.06.2020
19
产业环境分析研究的主要问题：
– 行业是如何组织的？ – 引起行业变化的推动力是什么？ – 哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成
16.06.2020
25
• 迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所 选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构， 对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。
• 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是： 一个行业的竞争状态主要由五种力量决定的（20 世纪70年代末）。
16.06.2020
• 失业趋势 • 劳动生产率水平 • 汇率 • 证券市场状况 • 外国经济状况 • 进出口因素 • 不同地区和消费群体间
的收入差别
• 价格波动 • 货币与财政政策
16.06.2020
12
社会文化因素
• 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度 和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价 值观念等。
• 购买习惯 • 对道德的关切 • 储蓄倾向 • 性别角色 • 投资倾向 • 种族平等状况 • 节育措施状况 • 平均教育状况 • 对退休的态度 • 对质量的态度 • 对闲暇的态度 • 对服务的态度 • 对老外的态度
• 污染控制 • 对能源的节约 • 社会活动项目 • 社会责任 • 对职业的态度 • 对权威的态度 • 城市、城镇和农村
行了哪些投资？
16.06.2020
16
12、人们对公司技术水平的主观排序如何？ 13、公司的业务和产品是什么？ 14、公司的产品包含了哪些零部件？ 15、这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么？ 16、以往企业的财务及战略实施绩效如何？ 17、这些绩效对于现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市
的人口变化
• 宗教信仰状况
16.06.2020
14
技术因素
• 技术环境除了要考察与企业所处领域的 活动直接相关的技术手段的发展变化外， 还应及时了解：⑴国家对科技开发的投 资和支持重点；⑵该领域技术发展动态 和研究开发费用总额；⑶技术转移和技 术商品化速度；⑷专利及其保护情况， 等等。
16.06.2020
16.06.2020
7
➢ 政治风险：是指政治因素对企业环境或未来产生影 响的可能性，它分为三大类： （1）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。 （2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目， 而本地投资者亦可能须具有受担保的最低持股权。 （3）转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回 利润的能力。
16.06.2020
30
产业结构分析的古典模型
完全竞争
垄断竞争
寡头垄断
完全垄断
集中度
许多企业
进入和退出壁垒
无壁垒
一些企业
少数几家
一个企业
显著壁垒
高壁垒
产品差异性
同质产品
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
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31
现有竞争者研究
迫于新技术和替代产品的挑战，加上人们生活习 惯的变化，原有概念的手机产品面临边缘化，计算与 娱乐能力更强的替代品出现。手机市场保持一定比例 的需求，总市场规模开始缩减，部分企业开始转型， 行业竞争逐步弱化，企业盈利能力降低。
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2.3 五力模型 (Five Forces Model)
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1.1 政治因素
• 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党 的性质，政府的方针、政策、法令等。
• 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社 会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
• 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期， 由于执政党的不同，其政府的方针特点、政 策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变 化的。
• 研究发现，任何一个国家，如果其上述 某一领域的发展过多地超过其他领域的 发展，便会出现政治上的不安定。
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经济因素
• 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
• 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其 增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化 情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发 展水平和发展速度。
第三章 外部环境分析
1. 宏观（一般）环境分析 2. 行业（产业）结构分析 3. 运营环境分析
16.06.2020
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名人名言
1894-1989
16.06.2020
当有人问松下公司的总裁松下幸之 助有什么经营秘诀时，他说：“没有 别的，看到下雨了，就要打伞。只不 过是顺应天地自然的规律去工作而 已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
21、公司的技术对各种应用的重要程度如何？ 22、对这些应用至关重要的其他技术有哪些？
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23、在各种应用中，不同的技术有哪些区别？ 24、在各种应用中相互竞争的技术有哪பைடு நூலகம்？决定各种技术
各自替代优势的因素是什么？
25、这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些？ 26、公司应当考虑实施哪些技术应用？ 27、公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？ 28、公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？ 29、公司技术投资的水平及增长速度应为如何？ 30、哪些技术投资应当予以削减或取消？ 31、为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？ 32、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？
• 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地 区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、 就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目 前及未来的市场大小。
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重要监视的关键经济变量
• GDP及其增长率 • 中国向工业经济转变 • 贷款的可得性 • 可支配收入水平 • 居民消费(储蓄)倾向 • 利率 • 通货膨胀率 • 规模经济 • 政府预算赤字 • 消费模式
功最有影响？ – 行业面临的战略焦点和主要问题是什么？
16.06.2020
20
• 2.2 产业寿命周期分析框架
16.06.2020
21
我国手机视频产业发展生命周期
16.06.2020
22
• 本土手机产业的生命周期示例
一、起步期 无品牌竞争时期，国内厂商主要为跨国品牌贴牌生
产，或负责其产品销售业务。本土企业以较强的市场应 变能力和成本优势赖以生存；依靠质量、产能与成本等 制造优势，尽可能的获得大的OEM订单，与国际大厂进 行合作联盟，经营风险相对低。在这一阶段，厂商OEM 业务较为稳定，规模不断得到扩大。 二、成长期
迈克尔·波特在产业经济学与管 理学之间架起了一座桥梁。在其经典 著作《竞争战略》中，他提出了行业 结构分析模型，即所谓的“五力模 型”：行业现有的竞争状况、供应商 的议价能力、客户的议价能力、替代 产品或服务的威胁、新进入者的威胁 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应 在于选择正确的行业，以及行业中最 具有吸引力的竞争位置。
• 强大的购买者将为自己争得价值 • 替代品为产品的价格确定最高价格极限 • 强大的供应商将为自己争得价值 • 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者
或通过提高竞争成本导致价值损失
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2.3.1 现有企业间的竞争
竞争的 决定因素
产业增长（吸引力） 固定(存储)成本/附加价值 产品差异 商标专有 转化成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
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■ 企业所在地区和国家的政局稳定状况
■ 政府行为对企业的影响
■ 执政党所持的态度和推行的基本政策 （如产业政策、税收政策、进出口限制 等），以及这些政策的连续性和稳定性。
■ 各政治利益集团对企业活动产生的影响。 体现在两个方面，一方面通过立法（比 如议员）影响；一方面通过舆论、法律 等影响。
➢ 降低政治风险的措施： （1）在向某个国家投资前先进行详细的风险评估 （2）与其它企业一起执行项目以分散风险 （3）避免完全信赖某个国家 （4）向本国政府寻求政治支持 （5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求 政治支持
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重要的政治法律变量
• 执政党性质 • 政治体制 • 经济体制 • 政府的管制 • 税法的改变 • 各种政治行动委员会 • 专利数量 • 专程法的修改 • 环境保护法 • 产业政策
• 投资政策 • 国防开支水平 • 政府补贴水平 • 反垄断法规 • 与重要大国关系 • 地区关系
• 对政府进行抗议活动 的数量、严重性及地 点
• 民众参与政治行为
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• 可用五种指标预测其他国家的政治局势：
– 社会发展 – 技术进步 – 自然资源储量 – 国内局势的稳定程度 – 政治制度类型
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天 地 彼 己 顾客
宏观环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知己知彼 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
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1. 宏观环境研究(PEST模型)
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
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2. 产业环境分析
2.1 产业分析的目的 • 理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利
润水平。 • 评价产业吸引力。 • 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。 • 识别改变产业结构的机会。
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产业环境分析研究的主要问题：
– 行业是如何组织的？ – 引起行业变化的推动力是什么？ – 哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成
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25
• 迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所 选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构， 对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。
• 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是： 一个行业的竞争状态主要由五种力量决定的（20 世纪70年代末）。
16.06.2020
• 失业趋势 • 劳动生产率水平 • 汇率 • 证券市场状况 • 外国经济状况 • 进出口因素 • 不同地区和消费群体间
的收入差别
• 价格波动 • 货币与财政政策
16.06.2020
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社会文化因素
• 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度 和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价 值观念等。
• 购买习惯 • 对道德的关切 • 储蓄倾向 • 性别角色 • 投资倾向 • 种族平等状况 • 节育措施状况 • 平均教育状况 • 对退休的态度 • 对质量的态度 • 对闲暇的态度 • 对服务的态度 • 对老外的态度
• 污染控制 • 对能源的节约 • 社会活动项目 • 社会责任 • 对职业的态度 • 对权威的态度 • 城市、城镇和农村
行了哪些投资？
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12、人们对公司技术水平的主观排序如何？ 13、公司的业务和产品是什么？ 14、公司的产品包含了哪些零部件？ 15、这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么？ 16、以往企业的财务及战略实施绩效如何？ 17、这些绩效对于现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市
的人口变化
• 宗教信仰状况
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技术因素
• 技术环境除了要考察与企业所处领域的 活动直接相关的技术手段的发展变化外， 还应及时了解：⑴国家对科技开发的投 资和支持重点；⑵该领域技术发展动态 和研究开发费用总额；⑶技术转移和技 术商品化速度；⑷专利及其保护情况， 等等。
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➢ 政治风险：是指政治因素对企业环境或未来产生影 响的可能性，它分为三大类： （1）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。 （2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目， 而本地投资者亦可能须具有受担保的最低持股权。 （3）转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回 利润的能力。
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产业结构分析的古典模型
完全竞争
垄断竞争
寡头垄断
完全垄断
集中度
许多企业
进入和退出壁垒
无壁垒
一些企业
少数几家
一个企业
显著壁垒
高壁垒
产品差异性
同质产品
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
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现有竞争者研究