第七章供应链绩效管理

关键绩效指标的确定流程
➢ 关键绩效指标的确定流程
1）明确企业的战略目标，确定企业级KPI 利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。 这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些 业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再 找出这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键 业绩指标定为企业级KPI。 KPI体系是一整个系统的，相应的部门（即部门管理 者）要承担起相应的KPI，而其承担的KPI代表了部门对 整个企业的价值。这有助于打破部门本位主义，使管理者 真正着眼于整个组织看待自己。
第七章 供应链绩效管理
§1 供应链绩效管理概述
绩效管理的层次与分类
➢ 绩效管理的层次与分类
绩效管理已成为组织管理的一项不可或缺的重要内容， 根据被考核对象的范围，可以将绩效管理分为如下三个层 次：
1）员工个人层次 这一层次的绩效管理直接对象是员工个人，根据比较 基准的不同，又可以分为两类： ①组织要求与员工个人的表现的对比； ②员工潜能与员工潜能的发挥的对比。 具体的方法前者包括人格特征类、行为类与结果类方 法，后者则主要是关于潜能开发的内容。
它的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定 出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的 标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实 际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析 其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做 相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到 令决策者满意的程度。
绩效管理的层次与分类
2）组织层次 这一层次的绩效管理的管理目标不是员工个人，而是 关注具体的某一个组织，如供应链中的节点。 原因在于组织的整体绩效大于员工的个人绩效之和！ （Armen Alchain & Harold Demsetz，于1972年在《美国经 济评论》上发表了《生产、信息成本和经济组织》研究了 团队绩效问题） 这是供应链绩效管理的一个研究目标，包括供应链节 点研究、节点与节点间的关系研究等。 目前，关于组织绩效研究的成果较多，比较典型有： 平衡计分卡、经济增加值等。
绩效管理的层次与分类
3）供应链整体系统层次 这一层次的绩效管理目标突破了组织个体的层次而上
升为供应链系统，将供应链的各个节点企业视为整个供应 链的一个构成点。
此层次的研究是供应链绩效管理的重点与难点，但至 今未见到比较有说服力的研究成果。
供应链绩效管理的方向
➢ 供应链绩效管理的方向
（1）节点绩效改进 （2）关系绩效改进 （3）整体绩效改进
§2 供应链绩效测量方法
§2.1 关键绩效指标法
关键绩效指标的产生与释义
➢ 关键绩效指标的产生
关键绩效指标，并非是一种全新的概念，早期主要应 用在人力资源的绩效评估上，在目前的管理理论上已经成 为企业整体绩效管理中主要的绩效评估方法，并且国外许 多的专业咨询公司也成功的将此方法应用在ERP理论中。
➢ 供应链绩效管理的Байду номын сангаас向的图形表示
供应链绩效管理的方向
➢ 供应链创造价值的分配示意图
[思考]供 应链价值 最大化的 途径有哪 些？
供应 链创 造的 总价 值 （V）
顾客 所支 付的 货款
消费者剩余，CS 交易费用，TC
供应 链的 盈余
供应链上所有节 点企业利益总和
（SCP）
供应 链的 成本
图 供应链创造价值的分配
关键绩效指标的产生与释义
➢ 关键绩效指标的定义
关键绩效指标，即：Key Performance Index，简称 KPI，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关 键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运 作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
传统绩效管理的缺陷
➢ 传统绩效管理的缺陷
传统的组织绩效管理是基于组织存在的目的是“组织 利润最大化”这个背后假设的，因此，组织绩效的测量所 关注的指标就是财务指标。只关注财务指标的缺陷是：
1）鼓励短期行为； 2）缺乏战略性思考，无法提供产品质量、客户呼应 度和柔性等方面的信息； 3）鼓励局部优化而不是组织全局最优化； 4）鼓励管理人员不出现偏差，而不是持续改进； 5）无法提供客户、市场、竞争对手的信息，为企业 决策提供的支持有限； 6）只能提供历史绩效，无法预测未来的发展趋势。
关键绩效指标的意义
➢ 关键绩效指标的意义
1）KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立 在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系 是做好绩效管理的关键。
2）KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”。 在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工 身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的 关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之 进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。。
➢ 在供应链系统层次上的绩效评价指标，比现行的 企业评价指标更为广泛。在衡量供应链绩效时应 遵循如下原则：
1）要对关键绩效指标进行分析； 2）要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系； 3）指标要能反映整个供应链的运营状况，而不仅仅 反映单个节点企业的运营情况； 4）应尽可能采用实时分析与评价的方法； 5）要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的 绩效评价指标； 6）能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和 竞争能力。
现代绩效评价指标的特征
➢ BH Maskell（1991）认为绩效评价指标应具有如 下的特征：
1）直接与生产战略相关联； 2）主要应用非财务指标； 3）指标在不同的应用环境应有所不同； 4）可以在需求变化时，随时间而改变； 5）简单易用； 6）为操作者和管理者提供快速反馈； 7）相对于监视绩效的变化，它们更倾向于激励绩效 的改善。
理想评价指标的原则
➢ 文献中对理想评价指标的选取原则很不统一，但 至少应满足如下几个原则：
1）能够反映客户、企业和供应链自身的需求； 2）易于理解； 3）应用广泛； 4）使用成本低; 5）能够做出前后一致的解释； 6）能综合反映评价对象的真实价值； 7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度。
供应链绩效评价的原则