学习型组织的落地
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• • • •
知识库；
基于内部网的KM系统 信息发布 协作与交流 知识检索与推送
知识 应用 与管 理
知识传播 与交流
• 最佳实践 • 经验与心得 • 市场与竞争对手动态
eLearning系统
[案例]联想的组织学习促进与保障机制
愿景
企业 文化 战略
捕获学识
领导
组织 基础 设施
Fra Baidu bibliotek
制度/ 流程 技术
组织学习鱼——创建学习型组织的系统生态方 法
• "创争活动"得 到了全国各地 各级政府、企 事业单位的积 极响应，极大 地促进了学习 型组织的普及 和实践
• 学习型组织 • 学习型组织研修中 • 心等学习型组织研 理论于90年 究与推进机构成立 代中期前后 传入中国， • 早期一些企业开始 创建学习型组织的 早期传播者 探索，如江淮汽车、 活动 莱钢、兖矿兴隆庄 煤矿、鲁南水泥等
内部
创新转 型，开 拓新局
外部
开源节 流
融资或 巩固合 作
防守
“
建设学习型组织—— 不仅没有过时，反而 更加紧要！
—— 邱昭良
”
学习型组织的四重功效
活出生命的意义
活的更灵活
学习型组织
Learning Organization
活下来
活的更强壮
（邱昭良，2003）
学习型组织：全球风靡一时的“显学”
从合作中学习；
• HP、Intel：联想的两位“公司老师”； • 众多合作伙伴； • 咨询公司：德勤、麦肯锡
捕获学识
向他人学习；向客户学习； 从过去经验中学习（复盘）； 知识总结与沉淀；
“开会”； 教育与培训体系； 领导班子的议事制度； 委员会与项目小组； 群件、工作流与协同； 在线交流社区；
知识门户；
”
电子化学习面临的挑战
学习设计 与开发
• 内容 • 形式、媒体 • 教学设计
学习过程
• 参与性 • 学习体验 • 知识建构
学习结果
• 学习者满意度 • 知识记忆率 • 学习转化率
学习效果是E-LEARNING持续健康发展的关键
如何提升学习产品/ 项目的设计质量， 让学习更有针对性， 并有更好的学习体 验？
source: Training Magazine, 2011
E-LEARNING热点不断
• • • • • 移动学习 社会化学习 非正式学习 云学习 ……
E-LEARNING“内伤”仍在
“
远程教育最大的一个问题就是： 如何在物理分离的情况下，鼓励 学生主动参与。(Moore &
Kearsley, 1996)
培训见效慢， “隔靴搔痒”
培训形式单一， 培训不成体系， 单调枯燥 零星分散
学习活动设计 不佳
培训从业者的困惑
业务部门 不参与、 不支持
员工学习 积极性不 高
领导不重 视，无法 参与业务 与战略
专业性不 够，对业 务不了解
走出困境的一些探索与努力……
职场学习 (Workplace Learning) 学习路径图 (Learning Path/Roadmap) 结构化在岗培 训(Structured OJT)
投入 + 教学设计与 开发质量
如何提升学习 的体验，激发 学习者的积极 性？
+
R3 学习效果 + R1
+ 领导的重 视与支持 R2
+
+ 学习者的 + 参与热情
如何提升业务绩效， 让各级领导真正重 视并主动推动学习？
企业培训普遍面临的困境
培训缺乏针对 性，与工作关 联度不大
课堂上学的东 西难以应用和 转化
基于E-LEARNING系统，打造成学习型组织
• 通过在线学习、问答和 协作空间，激发员工的 创意，促进分享 • 通过协作空间，促进团 队协同创新 • 通过在线学习和非正式 交流，统一思想，推动 组织变革
• 通过资料中心，实现知 识文档的管理与共享 • 通过快速课件制作和资 料中心，促进工作经验 沉淀和最佳实践分享 • 通过问答、微博、协作 等，实现经验的传递和 协作
创新 适变
持续创 造未来
知识 管理 能力 提升
• 通过基于岗位胜任力和 工作任务、公司业务与 战略的学习，提升员工 能力，推动人才发展战 略落地 • 通过协作空间，提升团 队协同作战能力
E-LEARNING发展迅猛
2011年美国企业培训方式构成
1. 面授培训仍占近4成 的比例，但在大型企 业中却不到30%； 2. 电子化学习占比超过 30%，而在大型企业 中超过40%； 3. 混合式学习增长迅速， 超过20%（大型企业 使用率超过25%）；
培训部门是公司的一个管理 部门或成本中心 属于人力资源范畴 关注培训项目的实施 关注正式学习
学习是如何做好工作的核心途径，与工作 密不可分 学习是个人主动进行知识构建的过程 从培训走向学习，以学习者为中心 培训（或学习与发展）应由业务部门和学 习者主导
培训部门要成为战略伙伴、绩效顾问、学 习教练和知识管家 要有经营意识，注重价值创造 将培训作为一个系统，注重培训前的学习 活动、培训过程以及培训后的跟进实施 注重正式学习和非正式学习的平衡
学习型组织的持续创新与落地 —善用E-LEARNING 搭建组织学习体系
邱昭良 管理学博士 学习型组织研修中心 · 中国学习型组织网 创始人 上海时代光华教育发展有限公司 副总裁， CKO ，研究院院长
2012.12.18· 杭州
个人简介
管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心·中国学习型组织网创始人、 中国学习型组织促进联盟主席、首席专家，国际组织学习协会会员、美国 项目管理协会会员、项目管理认证专家（PMP），现任上海时代光华教育 发展有限公司副总裁、首席知识官、研究院院长。 师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院长李维 安教授，是我国最早开始研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之 一，硕士与博士研究方向均为组织学习（学习型组织），具有深厚的理论 功底与学术造诣。 曾任联想控股董事长业务助理、万达学院副院长、东方道迩集团首席运营 官、北京学而管理咨询有限公司总裁，为中石化、中移动、中国航天、中 国银行、国家电网、首钢、中联水泥、创维、高等教育出版社、北京市工 商局、北京团市委等数百家客户提供学习型组织、知识管理、组织能力提 升等方面的咨询与培训服务，具有丰富的企业管理与运作实务经验。 著有《学习型组织新实践：持续创新的策略与方法》、《系统思考实践 篇》、《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》、《企业 信息化的真谛》，译著包括《创建学习型组织5要素》、《学习型组织行 动纲领》、《系统思考》、《情景规划》、《欣赏式探询》、《U型理 论》、《系统之美》等8部 ，在国内外专业刊物上发表论文80多篇。 电子邮件：qiuzhaoliang@21tb.com
技术
制度驱动 扁平化、柔性化 自主式团队
(邱昭良，1998)
善用E-LEARNING 搭建组织学习体系
要想让学习型组织建设落地、深化并持续创新，就需要善用方法 与工具，并结合实际，系统规划，精心运营。如果运用得当，包 括 E-LEARNING 在内的众多组织学习技术，可以对构建组织学 习体系起到积极的支撑作用。
“当今最前沿的管理理论之一”
“美国前25家企业的80 %、世界前100家企业的 40%”都在创建学习型组织：
• Ford, GM, GE, AT&T, Motorola, Microsoft, DuPont, Apple, Xerox, Exxon, Mobil, Intel, Dow Corning, FedEx, Wal-Mart, 3M, World Bank, Buckman Labs, McKinsey, Shell, BP, ABB, Rover, SFS……
理论、原理、理念
泛化 研究 范围不断扩大，内容 日益庞杂 实践 挪用概念，乱贴标签 虚化 浮躁、不踏实 形式化、表面化
（邱昭良，2003）
学习型组织实践面临“四重挑战”
认识不清
障碍一 障碍二
难以深化
障碍三 障碍四
开局不当
难以持久
如何让学习型组织落地？
很多人都认为“学习型组织”很好，但大多数人对如何创建学习型组织却 一片茫然。 —— 事实上，在现实生活中，人们在创建学习型组织的过程中将面临很多 挑战！
扭转不利局面，而且敢把话说在前面？
为什么 联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元
化领域，在十年后取得相当的成功？
学习型组织：联想成功的秘密
“联想集团是学习型企业。” ——柳传志，1998.11
联想的成功很大程度上取决于其强烈的学习能力。 ——邱昭良，1998.5
[案例]联想集团的组织学习机制
看培训的“四只眼”
CEO
学习设 计与组 织者
培训
业务领 导
学习者
学习那些事儿
学习是一个社 会化的主动建 构过程 学习是一个系 统
1984年，中科院计算所出资20万元，柳传志 等11名科研人员在这间传达室创办了联想。
2011年，联想控股营业额1470 亿元，总 资产1149亿元，净利润近百亿元。 员工总数35000人（含国际员工7000人）
联想集团27年快速成长
单位：亿港币
经济危机
并购IBM PCD
+27%
1,275
1,685
组织学习机制
环境
观念
组织学习促进与保障机制
行动
（邱昭良，1998）
组织学习机制
竞争情报 标杆学习
经验学习
知识管理
创新
行动学习
持续改善
营造适宜学习的组织环境
热情驱动 高层领导支持 中层领导纽带 基层员工参与
人员
文化
文化驱动 重视、奖励学习 鼓励冒险
全面规划 分步实施
组织
技术驱动 电子化学习与KM系统 共享与协作 专家系统与决策支持
学习型组织的价值：从“过冬” 说起
现在，很多企业认为“学习型组织”已经过时了。真的是这样吗？ 在剧烈动荡的市场环境中，组织学习与应变能力从来都是企业持续 创新适变、提升竞争力的关键成功要素。尤其是在当前经济低迷期， 学习型组织建设不是过时了，而是更为紧要！
面对经济低迷的困局，企业应该应对？
进攻
增强能 力
行动学习 (Action Learning)
培训/学 习效果
绩效改进技术 (Human Performance Technology)
关于学习的一些传统观念与新观念
传统观念 新观念
学习的本质
谁来主导？ 培训部门的 定位 工作重点
学习是与工作无关的“另外 一项工作” 学习是讲授或传播知识 企业的培训（或学习与发展） 工作由培训部门主导 具体培训活动由讲师主导
邱昭良
内容提纲
学习型组织的价值：从“过冬”说起 • 学习型组织对组织发展的四重价值 • 学习型组织实践面临的四重挑战 如何防范“泛虚”、让学习型组织落地？ • 案例分析：联想的学习型组织实践 • 学习型组织“落地”的关键要素 善用e-Learning，建设学习型组织 • 基于e-Learning搭建组织学习体系 • E-Learning应用的最佳实践
全国各地掀起了一股 创建学习型组织的热 潮，学习型组织在中 国受到了来自政府、 企业、研究机构和行 业协会组织等的广泛 关注，包括党的十六 大、中央人才会议等
2010年2月， 中共中央办 公厅印发 《关于推进 学习型党组 织建设的意 见》，要求 各地区各部 门结合实际 认真贯彻执 行
学习型组织开始“泛虚”？！
学习型组织在中国的发展
萌芽
快速发展
1994年 《第五项 修炼》被 引进出版
2001年5月18日，江 泽民在亚太经合组织 人力资源高峰会议上 提出了“构筑终身教 育体系，创建学习型 社会”的号召
2004年初， 中央九部委 启动“创建 学习型组织， 争做知识型 职工”活动
2009年9月， 中共十七届四 中全会明确提 出“建设马克 思主义学习型 政党”
1,295
1,138 1,036
1,162
分拆
+83%
270 67 77 125 176 203
232 225 193 202
业收入
0
0
1
2
4
5
8
18
30
48
19851986198719881989199019911992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010
联想的发展脉络
成立融科置地 成立联想投资 成立弘毅投资
公司创立
香港上市
分拆，并成立 联想控股
分拆神州数码
控股中期战略出台
联想集团 并购IBM PC业务
入选世界 500强
联想“为什么”
为什么 27年的联想还能持续保持旺盛的发展活力？ 为什么 并购IBM PCD业务整合成功，顺利实现国际化？ 为什么 金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本
知识库；
基于内部网的KM系统 信息发布 协作与交流 知识检索与推送
知识 应用 与管 理
知识传播 与交流
• 最佳实践 • 经验与心得 • 市场与竞争对手动态
eLearning系统
[案例]联想的组织学习促进与保障机制
愿景
企业 文化 战略
捕获学识
领导
组织 基础 设施
Fra Baidu bibliotek
制度/ 流程 技术
组织学习鱼——创建学习型组织的系统生态方 法
• "创争活动"得 到了全国各地 各级政府、企 事业单位的积 极响应，极大 地促进了学习 型组织的普及 和实践
• 学习型组织 • 学习型组织研修中 • 心等学习型组织研 理论于90年 究与推进机构成立 代中期前后 传入中国， • 早期一些企业开始 创建学习型组织的 早期传播者 探索，如江淮汽车、 活动 莱钢、兖矿兴隆庄 煤矿、鲁南水泥等
内部
创新转 型，开 拓新局
外部
开源节 流
融资或 巩固合 作
防守
“
建设学习型组织—— 不仅没有过时，反而 更加紧要！
—— 邱昭良
”
学习型组织的四重功效
活出生命的意义
活的更灵活
学习型组织
Learning Organization
活下来
活的更强壮
（邱昭良，2003）
学习型组织：全球风靡一时的“显学”
从合作中学习；
• HP、Intel：联想的两位“公司老师”； • 众多合作伙伴； • 咨询公司：德勤、麦肯锡
捕获学识
向他人学习；向客户学习； 从过去经验中学习（复盘）； 知识总结与沉淀；
“开会”； 教育与培训体系； 领导班子的议事制度； 委员会与项目小组； 群件、工作流与协同； 在线交流社区；
知识门户；
”
电子化学习面临的挑战
学习设计 与开发
• 内容 • 形式、媒体 • 教学设计
学习过程
• 参与性 • 学习体验 • 知识建构
学习结果
• 学习者满意度 • 知识记忆率 • 学习转化率
学习效果是E-LEARNING持续健康发展的关键
如何提升学习产品/ 项目的设计质量， 让学习更有针对性， 并有更好的学习体 验？
source: Training Magazine, 2011
E-LEARNING热点不断
• • • • • 移动学习 社会化学习 非正式学习 云学习 ……
E-LEARNING“内伤”仍在
“
远程教育最大的一个问题就是： 如何在物理分离的情况下，鼓励 学生主动参与。(Moore &
Kearsley, 1996)
培训见效慢， “隔靴搔痒”
培训形式单一， 培训不成体系， 单调枯燥 零星分散
学习活动设计 不佳
培训从业者的困惑
业务部门 不参与、 不支持
员工学习 积极性不 高
领导不重 视，无法 参与业务 与战略
专业性不 够，对业 务不了解
走出困境的一些探索与努力……
职场学习 (Workplace Learning) 学习路径图 (Learning Path/Roadmap) 结构化在岗培 训(Structured OJT)
投入 + 教学设计与 开发质量
如何提升学习 的体验，激发 学习者的积极 性？
+
R3 学习效果 + R1
+ 领导的重 视与支持 R2
+
+ 学习者的 + 参与热情
如何提升业务绩效， 让各级领导真正重 视并主动推动学习？
企业培训普遍面临的困境
培训缺乏针对 性，与工作关 联度不大
课堂上学的东 西难以应用和 转化
基于E-LEARNING系统，打造成学习型组织
• 通过在线学习、问答和 协作空间，激发员工的 创意，促进分享 • 通过协作空间，促进团 队协同创新 • 通过在线学习和非正式 交流，统一思想，推动 组织变革
• 通过资料中心，实现知 识文档的管理与共享 • 通过快速课件制作和资 料中心，促进工作经验 沉淀和最佳实践分享 • 通过问答、微博、协作 等，实现经验的传递和 协作
创新 适变
持续创 造未来
知识 管理 能力 提升
• 通过基于岗位胜任力和 工作任务、公司业务与 战略的学习，提升员工 能力，推动人才发展战 略落地 • 通过协作空间，提升团 队协同作战能力
E-LEARNING发展迅猛
2011年美国企业培训方式构成
1. 面授培训仍占近4成 的比例，但在大型企 业中却不到30%； 2. 电子化学习占比超过 30%，而在大型企业 中超过40%； 3. 混合式学习增长迅速， 超过20%（大型企业 使用率超过25%）；
培训部门是公司的一个管理 部门或成本中心 属于人力资源范畴 关注培训项目的实施 关注正式学习
学习是如何做好工作的核心途径，与工作 密不可分 学习是个人主动进行知识构建的过程 从培训走向学习，以学习者为中心 培训（或学习与发展）应由业务部门和学 习者主导
培训部门要成为战略伙伴、绩效顾问、学 习教练和知识管家 要有经营意识，注重价值创造 将培训作为一个系统，注重培训前的学习 活动、培训过程以及培训后的跟进实施 注重正式学习和非正式学习的平衡
学习型组织的持续创新与落地 —善用E-LEARNING 搭建组织学习体系
邱昭良 管理学博士 学习型组织研修中心 · 中国学习型组织网 创始人 上海时代光华教育发展有限公司 副总裁， CKO ，研究院院长
2012.12.18· 杭州
个人简介
管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心·中国学习型组织网创始人、 中国学习型组织促进联盟主席、首席专家，国际组织学习协会会员、美国 项目管理协会会员、项目管理认证专家（PMP），现任上海时代光华教育 发展有限公司副总裁、首席知识官、研究院院长。 师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院长李维 安教授，是我国最早开始研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之 一，硕士与博士研究方向均为组织学习（学习型组织），具有深厚的理论 功底与学术造诣。 曾任联想控股董事长业务助理、万达学院副院长、东方道迩集团首席运营 官、北京学而管理咨询有限公司总裁，为中石化、中移动、中国航天、中 国银行、国家电网、首钢、中联水泥、创维、高等教育出版社、北京市工 商局、北京团市委等数百家客户提供学习型组织、知识管理、组织能力提 升等方面的咨询与培训服务，具有丰富的企业管理与运作实务经验。 著有《学习型组织新实践：持续创新的策略与方法》、《系统思考实践 篇》、《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》、《企业 信息化的真谛》，译著包括《创建学习型组织5要素》、《学习型组织行 动纲领》、《系统思考》、《情景规划》、《欣赏式探询》、《U型理 论》、《系统之美》等8部 ，在国内外专业刊物上发表论文80多篇。 电子邮件：qiuzhaoliang@21tb.com
技术
制度驱动 扁平化、柔性化 自主式团队
(邱昭良，1998)
善用E-LEARNING 搭建组织学习体系
要想让学习型组织建设落地、深化并持续创新，就需要善用方法 与工具，并结合实际，系统规划，精心运营。如果运用得当，包 括 E-LEARNING 在内的众多组织学习技术，可以对构建组织学 习体系起到积极的支撑作用。
“当今最前沿的管理理论之一”
“美国前25家企业的80 %、世界前100家企业的 40%”都在创建学习型组织：
• Ford, GM, GE, AT&T, Motorola, Microsoft, DuPont, Apple, Xerox, Exxon, Mobil, Intel, Dow Corning, FedEx, Wal-Mart, 3M, World Bank, Buckman Labs, McKinsey, Shell, BP, ABB, Rover, SFS……
理论、原理、理念
泛化 研究 范围不断扩大，内容 日益庞杂 实践 挪用概念，乱贴标签 虚化 浮躁、不踏实 形式化、表面化
（邱昭良，2003）
学习型组织实践面临“四重挑战”
认识不清
障碍一 障碍二
难以深化
障碍三 障碍四
开局不当
难以持久
如何让学习型组织落地？
很多人都认为“学习型组织”很好，但大多数人对如何创建学习型组织却 一片茫然。 —— 事实上，在现实生活中，人们在创建学习型组织的过程中将面临很多 挑战！
扭转不利局面，而且敢把话说在前面？
为什么 联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元
化领域，在十年后取得相当的成功？
学习型组织：联想成功的秘密
“联想集团是学习型企业。” ——柳传志，1998.11
联想的成功很大程度上取决于其强烈的学习能力。 ——邱昭良，1998.5
[案例]联想集团的组织学习机制
看培训的“四只眼”
CEO
学习设 计与组 织者
培训
业务领 导
学习者
学习那些事儿
学习是一个社 会化的主动建 构过程 学习是一个系 统
1984年，中科院计算所出资20万元，柳传志 等11名科研人员在这间传达室创办了联想。
2011年，联想控股营业额1470 亿元，总 资产1149亿元，净利润近百亿元。 员工总数35000人（含国际员工7000人）
联想集团27年快速成长
单位：亿港币
经济危机
并购IBM PCD
+27%
1,275
1,685
组织学习机制
环境
观念
组织学习促进与保障机制
行动
（邱昭良，1998）
组织学习机制
竞争情报 标杆学习
经验学习
知识管理
创新
行动学习
持续改善
营造适宜学习的组织环境
热情驱动 高层领导支持 中层领导纽带 基层员工参与
人员
文化
文化驱动 重视、奖励学习 鼓励冒险
全面规划 分步实施
组织
技术驱动 电子化学习与KM系统 共享与协作 专家系统与决策支持
学习型组织的价值：从“过冬” 说起
现在，很多企业认为“学习型组织”已经过时了。真的是这样吗？ 在剧烈动荡的市场环境中，组织学习与应变能力从来都是企业持续 创新适变、提升竞争力的关键成功要素。尤其是在当前经济低迷期， 学习型组织建设不是过时了，而是更为紧要！
面对经济低迷的困局，企业应该应对？
进攻
增强能 力
行动学习 (Action Learning)
培训/学 习效果
绩效改进技术 (Human Performance Technology)
关于学习的一些传统观念与新观念
传统观念 新观念
学习的本质
谁来主导？ 培训部门的 定位 工作重点
学习是与工作无关的“另外 一项工作” 学习是讲授或传播知识 企业的培训（或学习与发展） 工作由培训部门主导 具体培训活动由讲师主导
邱昭良
内容提纲
学习型组织的价值：从“过冬”说起 • 学习型组织对组织发展的四重价值 • 学习型组织实践面临的四重挑战 如何防范“泛虚”、让学习型组织落地？ • 案例分析：联想的学习型组织实践 • 学习型组织“落地”的关键要素 善用e-Learning，建设学习型组织 • 基于e-Learning搭建组织学习体系 • E-Learning应用的最佳实践
全国各地掀起了一股 创建学习型组织的热 潮，学习型组织在中 国受到了来自政府、 企业、研究机构和行 业协会组织等的广泛 关注，包括党的十六 大、中央人才会议等
2010年2月， 中共中央办 公厅印发 《关于推进 学习型党组 织建设的意 见》，要求 各地区各部 门结合实际 认真贯彻执 行
学习型组织开始“泛虚”？！
学习型组织在中国的发展
萌芽
快速发展
1994年 《第五项 修炼》被 引进出版
2001年5月18日，江 泽民在亚太经合组织 人力资源高峰会议上 提出了“构筑终身教 育体系，创建学习型 社会”的号召
2004年初， 中央九部委 启动“创建 学习型组织， 争做知识型 职工”活动
2009年9月， 中共十七届四 中全会明确提 出“建设马克 思主义学习型 政党”
1,295
1,138 1,036
1,162
分拆
+83%
270 67 77 125 176 203
232 225 193 202
业收入
0
0
1
2
4
5
8
18
30
48
19851986198719881989199019911992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010
联想的发展脉络
成立融科置地 成立联想投资 成立弘毅投资
公司创立
香港上市
分拆，并成立 联想控股
分拆神州数码
控股中期战略出台
联想集团 并购IBM PC业务
入选世界 500强
联想“为什么”
为什么 27年的联想还能持续保持旺盛的发展活力？ 为什么 并购IBM PCD业务整合成功，顺利实现国际化？ 为什么 金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本