如果我是公司的总经理讲解学习

假如我是公司的总经理

总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。以下，我就对“总经理”的认识，谈点个人观点，假如我是公司的总经理，大致应从以下几方面着手：

一、团队建设：构建人才“价值洼地”

带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。

建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。

团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。

真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。

水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。

企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。

企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。

员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。

看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。

员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。

因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。

用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。

二、战略制定：设定方向与使命感

企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。

我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。

如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。

在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。

经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。

战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。

在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：

全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；

纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；

长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；

竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长；

应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。

公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。

企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。

当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。

解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。

三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理

20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。

但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。

一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。

比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业

绩（指标），而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。

那么，怎么才能产生合格的总经理呢？

这得从考核方面来进行规范。

对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。

总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢？因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。

因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。

考核项目确定

经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润（业绩目标）。

管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。

公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。

考核指标及内容设定

经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍（企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。

管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核——

1、组织机构的合理性（是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员\缺员\重员现象、指挥系统是否畅通等）；

2、职员状态是否良好（公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等）；

3、计划与控制管理体系是否建立（年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。

公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行：