ob领导风格分析
组织行为学企业分析
组织行为学企业分析组织行为学（Organizational Behavior，简称OB）是研究人类行为与组织的关系的学科，它包括了人的思维、情感和行为等方面。
企业分析则是对企业进行评估和研究，了解企业的内部运作、决策过程和问题等。
本文将结合这两个概念，分析组织行为学在企业分析中的应用。
在企业分析中，组织行为学提供了理论和框架来解释和理解企业内部的行为和互动。
它研究组织的内部结构和文化，员工的动机和行为等方面，帮助企业了解自身的优势和劣势，制定适合的战略和政策。
首先，组织行为学提供了对企业文化和价值观的分析。
企业文化是一个企业的核心价值和信念，它影响着员工的思维方式和行为。
通过组织行为学的研究，企业可以了解自身的文化和价值观是否与员工的需求和期望一致，是否能够激励员工的工作热情和创造力。
例如，一家注重创新和自主的企业文化可能吸引更多有创造力和自我驱动力的员工。
再次，组织行为学提供了对组织结构和决策过程的分析。
组织的结构和决策过程直接影响着信息流动和权力分配，进而影响组织的效率和决策质量。
通过组织行为学的分析，企业可以了解自身的组织结构是否灵活和适应变化、决策过程是否合理和公正。
例如，一家拥有扁平化组织结构和弹性决策过程的企业可能更加容易适应市场变化和创新。
最后，组织行为学提供了对团队合作和领导力的分析。
团队合作和领导力是企业成功的重要因素。
通过组织行为学的研究，企业可以了解团队合作的要素和领导力的特质，培养具备团队合作精神和有效领导力的员工，提升团队的工作效能和组织的竞争力。
例如，贝尔宾和吉德的领导行为理论提出了任务导向型和人际导向型领导的特点，企业可以根据不同的情境选择适应的领导风格来激励和引导团队成员。
综上所述，组织行为学在企业分析中具有重要的应用价值。
它提供了分析企业文化、员工动机、组织结构和团队合作等方面的理论和框架，帮助企业更好地了解和改进自身的组织行为，提升绩效和竞争力。
企业应该积极借鉴组织行为学的理论和研究成果，将其运用到实际的管理实践中，实现组织的长期发展。
OB重点知识点2013-05-03-14_42_35
●OB重点研究组织内部行为的三大决定因素：个体、群体、组织结构●态度三大构成要素：认知、情感、行为●认知失调理论用来解释态度与行为间的关系●OB研究做多的三种态度：工作满意度、工作投入度、组织承诺●组织承诺的三个维度：情感承诺，留守承诺，规范承诺●提升工作满意度的因素：工作本身、报酬、提升机会、监管，同事等●满意和不满意的员工对工作的影响：满意度与工作绩效快乐的员工未必就是高生产率的员工.快乐的组织是更高产的组织.满意度与缺勤率满意感与缺勤率之间呈负向关系.满意度与流动率满意的员工较少离职.组织会努力挽留高绩效的员工，辞退低绩效的员工.工作满意度与组织公民行为(OCB)感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织、帮助他人，在工作中也做得比正式期望更多。
满意度与客户满意感服务性组织中管理层需要关注顾客的满意感员工的满意度与积极的顾客结果之间有关系满意度与工作场所的越轨行为要想控制工作场所不满所带来的不良后果，最好的办法就是解决问题的根源—不满意。
●影响OB的主要人格要素：1.核心自我评价2.马基雅维里主义3.自恋4.自控5.冒险性6.A型人格和前瞻性人格●人—职匹配（霍兰德）—个体人格与工作要匹配●影响知觉的因素：知觉者本身、目标物、情境●归因主要取决三个因素：区别性：指个体是否在不同的情境下有不同的行为。
一致性：如果其他人在相似情境下有相同的反应，我们说该行为具有一致性。
一贯性：行为一贯性越高，知觉者越容易把它归为内因。
●判断他人时常用捷径：选择性知觉，晕轮效应，对比效应，投射，刻板印象●理性决策过程：1.确认问题 2.明确决策标准3.给尚不确定的决策标准分配权重4.设计可能解决问题的备选方案5.评估备选方案6.挑选最佳方案●创造性的三因素模型：专业知识，创造性思维技能，内在任务动机●决策中常见的偏差与失误：过度自信偏差、定锚偏差、证真偏差、可获性偏差、代表偏见、承诺升级、随机误差、后见之明偏误●问题：试用决策心理偏差理论解释为什么传销总是屡禁不止，总是有许多人加入到非法传销的行列？●使用直觉决策的八种情况：1.存在高度不确定性2.几乎没有先例可遵循3.各种变化很难科学预测时 4.“事实”有限时 5.事实的指向性不明确 6.分析性的数据毫无用处7. 存在多个不错的备选方案，并且每个方案都有可取之处8.时间有限、做出决策的压力很大●组织约束：绩效评估、奖赏体系、规章制度、系统强加的时间有限、历史先例●伦理决策标准：1.功利主义：最大限度地提供最佳效益.2.人权：尊重和保护个体的基础权利.3.公正：个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失●.激励理论包括：需求层次理论、X和Y理论、双因素理论（激励-保健）●需求层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要●麦克利兰的需要理论：成就需要、权力需要、合群需要●目标设置理论：该理论探讨了目标的具体化、挑战性和绩效反馈的作用。
MBA十日读》(组织行为)
经理们的办公程序⑷
■ 适应你的老板
■ 工作上成功的第一步就是理解老板及其背 景，其中包括：
1 他们所说明和未说明的目标； 2 他们所承受的压力； 3 他们的强项、弱点和盲点； 4 他们喜欢的工作风格。
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第二步是反省、评价自己的需要，包括： 1 你自己的强项和弱点； 2 你的个人风格； 3 你对依赖或的干权威人士的倾向性。
副总裁 （营销）
副总裁 （财务）
副总裁
副总裁
（经营） （行政）
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■ 产品型
首席执行官 各种 职员职能
副总裁 （营销）
产品经理 产品1
产品经理 产品经理
产品2
产品3
副总裁 （行政）
产品经理 产品4
销售
市场
广告
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■ 顾客型
首席执行官
各种 职员职能
总经理 产业
经营
总经理 顾客
总经理
总经理
零售连锁店 行政
董事长 高层管理人员 中层管理人员
管理人员
调整和留置 命令调出 技能缺陷 激励问题
提升极限
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㈦系统理论和机构分析
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■ 管理子系统—是制定目标计划和控制充实 的器官。
■ 适应值系统—是公司的眼睛，监视着环境。 ■ 范围内控制系统—是公司的嘴巴，它控制
着机构的进食。包括人员的招聘、购买原 材料以及资金筹措。 ■ 生产子系统—是公司的肠子。它将投入变 成产品和服务。 ■ 范围外廓子系统—营销班子、人事部门、 公共关系部。
■ 指导与发展—是评价工作的首要目标。
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经理们的办公程序⑶
■ 惩戒
■ １ 首先查清事实。问一下你自己，是不是 你导致了问题的产生。
OB(2012秋导论)
前言
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组织行为学 ORGANIZATION BEHAVIOR
□第6页□
6、对于一个美国商人来说，用手接触来自哪个国家的商人是不被接受的? a．日本； b.意大利； c．斯洛文尼亚；d．委内瑞拉， e．法国. 7、下面哪项是最合适的礼物? a．在中国送钟；b．在埃及送一瓶甜酒；c．在阿根廷送一套组合刀； d．在中国设宴请客； e．上述答案都不对。 8、下列哪—个国家有着最严格的社会等级? a．英国； b．美国； c．日本； d．印度； c．德国。 9、传统的西方银行业在下列哪一个国家中运行困难，因为这个国家的法律严禁给付利息? a.巴西；b. 沙特阿拉伯; c.蒙古; d．印度；e.希腊. 10、加拿大的首都是： a．多伦多；b. 渥太华 ; c.温哥华; d．安大略；e.蒙特利尔。
▲有效管理
弗雷德〃路桑斯(Fred Luthans)和他的同事们研究了450多名管理人员发现，这些管 理者都卷入了4类管理活动: 1、传统的管理： 决策、计划和控制； 2、沟通活动： 交换日常信息并处理书面资料； 3、HRM： 激励、训练、管理冲突、安臵、培训； 4、网络活动： 社交、政治活动、与外部交往。
第一章 组织行为学的研究对象
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组织行为学 ORGANIZATION BEHAVIOR
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二、管理者的角色——做什么事情?
60年代后期，麻省理工学院亨利〃明茨伯格 (Henry Mintzberg) 对5位高层经理研究得出结论： 管理者扮演着三大类（人际、信息和决策的角色）10种不同而又互相关联的角色。
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领导领导能力/ຫໍສະໝຸດ 导风格/领导类型/领导理论等；前言
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MBA组织行为学实战指南
MBA组织行为学实战指南组织行为学（Organizational Behavior，简称OB）是管理学中的重要分支，研究员工个体和群体在组织中的行为与互动。
MBA学习者在实际的工作场景中，需要灵活应用组织行为学的理论和原则，以帮助他们更好地管理团队和组织。
本文将为MBA学习者提供一份实战指南，介绍如何运用组织行为学的知识来提升领导力、优化团队效能，并建立积极的组织文化。
第一部分：领导力的实战运用1.1 了解不同领导风格的特点与适应性在实际工作中，一位优秀的领导者需要具备适应不同情境的能力。
不同领导风格适用于不同的情境和员工群体，了解每种领导风格的特点和优缺点，有助于MBA学习者在实战中选择合适的领导方式。
1.2 建立有效的沟通渠道作为领导者，良好的沟通技巧至关重要。
通过有效的沟通，可以明确目标、激发团队士气，并解决潜在的冲突和问题。
MBA学习者可以学习和运用沟通技巧，如倾听、表达和非语言沟通，以提升领导力，促进团队合作。
1.3 培养人际关系管理能力组织行为学强调团队合作和有效的人际关系管理。
作为领导者，MBA学习者应该学会建立积极的人际关系，包括发展信任、建立合作关系，并处理潜在的冲突。
通过培养人际关系管理能力，可以改善团队氛围，提高团队绩效。
第二部分：团队效能的优化2.1 设定明确的目标和角色在组织中，明确的目标和角色分工对于团队的高效运作至关重要。
通过设定明确的目标，团队成员可以聚焦于共同的目标，提高工作效率。
同时，明确的角色分工可以消除团队内部的不确定性和冲突。
2.2 建立有效的团队沟通机制团队内部的沟通是保证工作顺利进行的关键环节。
MBA学习者可以引入有效的团队沟通机制，如定期团队会议、使用共享工具和技术平台等，以促进信息的流动和团队之间的互动。
2.3 培养团队合作精神和文化团队合作和共享文化是促进团队效能的重要因素。
MBA学习者可以通过培养团队合作精神和塑造积极的组织文化，激发团队成员之间的互信与合作，提高工作效能。
组织行为学(清华大学经济管理学院,张德)OB七章
第七章领导者与组织行为§7.1 领导行为理论基础§7.2 领导者的权威观与人员能动性§7.3 领导者的人才观与队伍素质§7.4 领导班子的心理结构与领导集体的优化§7.5 领导者是组织文化的缔造者§7.1 领导行为理论基础领导者行为：品质、行为理论和情景理论品质理论：侧重领导者个人的品质、性格、特征与领导行为的有效性之间的关系。
行为理论：个人的品质难以说明领导有效性，进一步考察领导者的行为，哪些是优秀的领导行为，哪些是失败的领导行为。
情景理论：领导者如何在环境变化的情况下改变领导行为，从而提高领导行为的有效性。
典型领导行为理论一、领导方格理论Robert R. Blake和Jane Mouton 管理方格图：横坐标---领导对生产的关心程度；纵坐标---对人的关心程度。
各分9个刻度，81种组合，形成81个方格。
对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态度。
政策决定质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量等。
对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；良好工作环境及具有满意感的人际关系。
5种典型的领导方式 1.1型方式―“贫乏型管理”；下属素质高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种方式可行，“无为而治” 9.1型方式―对工作极为关心，但忽略对人的关心；“独裁的、重任务型的管理”或“权威型管理” 1.9型方式，对人关心，重视关系、强调感情，建立舒适友好的组织氛围。
忽视工作的进行和效果。
“乡村俱乐部型管理”。
9.9型方式，“团队型管理” 5.5型方式，“中庸型的管理”二、三种极端领导方式理论怀特（Ralph K. White）和李皮特（Ronald Lippett）把领导方式分为三种：权威式、民主式和放任式。
权威式领导（Authoritarian）：所有政策均由领导者决定；所有工作的进行步骤和技术的采用，也均由领导者发号施令；工作分配及组合，也多由领导者单独决定；领导者较少接触下属，如有奖惩往往对人不对事。
人员管理 模型
人员管理模型
人员管理模型是用于描述和分析组织中人员管理过程和行为的模型。
它可以帮助组织理解员工的行为、态度、动机和绩效，以及如何通过有效的管理策略来提高员工的绩效和组织效率。
常见的人员管理模型包括：
1. 人力资源管理（HRM）模型：该模型将人员管理视为一个系统，包括招聘、选拔、培训、薪酬、绩效评估等环节，通过这些环节来吸引、保留、激励和开发人才。
2. 组织行为学（OB）模型：该模型关注员工在组织中的行为、态度和互动，包括沟通、冲突、压力等，通过研究这些因素来优化组织结构和员工关系。
3. 人力资源管理与组织行为学整合模型：该模型将HRM和OB 结合起来，强调综合运用HRM策略和组织行为学理论来提高员工绩效和组织效率。
4. 领导力模型：该模型关注领导者如何激发、指导和影响员工的行为，以提高组织的整体表现。
领导力模型通常包括领导风格、技能和价值观等方面。
5. 人员管理过程模型：该模型关注人员管理的各个阶段，包括招聘、选拔、培训、绩效评估、反馈和激励等，通过分析这些阶段来
优化人员管理的流程和效果。
这些模型的应用可以帮助组织更好地理解员工需求，提高员工满意度和绩效，同时也可以帮助组织制定更加科学和有效的管理策略。
OB八章 领导理论
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
OB 名词解释 及知识点
第一章什么是组织行为学1、组织：是对完成特定使命的人的系统性安排2、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的的资源进行有效地计划、组织、激励、领导和控制，以达到既定组织目标的过程。
3、管理：指同别人一起、或通过别人使活动完成得更有效的过程。
4、组织：是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个连续的基础上运作，以达到共同的目标。
5、管理的四种职能①计划:设定目标，制定实现目标的方案。
②组织:实施计划制定的行动方案。
③领导:影响成员，营造氛围，提升士气。
④控制:对组织的各项活动进行检查，纠正偏差。
6、任何组织的安排都必须具备以下三个条件：（1）组织是人组成的集合2)组织是适应于目标的需要3）组织通过专业分工和协调来是实现目标。
7、管理人员应具备的管理技能：1)技术技能是指某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
2）概念技能是指综观全局，洞察组织与环境相互影响的复杂性的能力，具体包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力等。
3）人际技能是指与处理人事关系有关的技能，及理解、激励他人并与他人共事的能力。
4）诊断技能：管理者面对问题时把握因果关系和找出最优方案的能力。
8、管理者角色（名茨伯格）：1）人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼仪和象征性的义务。
（头面人物、领导者、联络者）2）信息传递角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织机构接受和收集信息（监控者、传播者、发言人）3）决策制定角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）9、组织行为学OB定义：OB是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
第二章个体行为的基础1、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。
2、人格特质：个体所具有的一些持久的、稳定的特点。
个体在不同的情境下均表现出这些特点。
3、人格特质的五维度模型：①外倾性：指个体喜好社交的倾向性②随和性：描述一个人随和、合作、信任方面的特点③责任心:描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人各维度。
考研管理学题库完整版
考研管理学题库完整版一、组织与组织行为1. 什么是组织（Organization）？组织是指通过人员、物质、技术和信息等资源相互协调、相互结合并以一定的目标为导向进行活动的社会关系系统。
在组织中，人员通过明确的角色和职责来实现协作，共同达成组织的目标。
2. 什么是组织行为学（Organizational Behavior，简称OB）？组织行为学是研究个体、团队和组织之间行为关系的学科。
它关注个体决策、团队协作、组织设计和文化等方面的现象，通过研究这些行为来分析组织绩效和员工满意度，进而提出相应的管理策略和方法。
3. 请解释组织的设计原则（Organizational Design Principles）。
组织的设计原则是指在组织的构建过程中需要遵循的一些基本原则，这些原则能够帮助管理者实现清晰的组织结构、明确的工作职责和高效的协作。
常见的组织设计原则包括分工原则、统一指挥原则、权责一致原则等。
4. 什么是组织文化（Organizational Culture）？组织文化是指组织内部的共同信念、价值观、行为规范和思维方式等方面的共同特征。
它可以通过形成共同的价值观和共享的标识符（如组织标志、理念等）来凝聚组织成员之间的认同感和归属感，进而影响组织内部的行为和绩效。
二、领导与管理1. 请解释领导（Leadership）和管理（Management）的区别。
领导和管理是两个不同但相互关联的概念。
领导强调影响力和激励他人实现共同目标，追求变革和创新；而管理则侧重于规划、组织、协调和控制各项资源，以实现组织的目标。
领导强调对人的关注，而管理更注重对事务的处理。
2. 请介绍几种具体的领导风格。
（1）强制性领导风格：强制性领导风格强调对下属的严格要求和指导，通过明确的指令和规定来管理团队。
（2）激励性领导风格：激励性领导风格注重激发下属内在的动力和积极性，通过正向激励和鼓励来推动团队发展。
（3）参与式领导风格：参与式领导风格强调与下属的合作和共同决策，通过团队的参与和共识来增强团队成员的归属感和动力。
T型、O型、P型、K型四种类型的行为领导风格
T型、O型、P型、K型四种类型的行为领导风格行为风格分为四大象限，第一象限属于tiger（老虎）风格，第二象限属于owl（猫头鹰）风格、第三象限属于peacock（孔雀）风格，第四象限属于koala（考拉）风格，四个单词的第一个大写字母组成TOPK。
四种行为风格分别是：T型：喜欢结果导向（不在乎过程），野心勃勃，自信，喜欢指挥他人，有紧迫感。
抗压能力强，也喜欢给他人压力。
意志顽强，为达成目标不惜代价，看重结果和效率等。
O型：擅长分析研究，规律性强，严谨专心，追求精确，自律能力强，感情不外露，对事情的细节特殊敏感，能明察秋毫之末。
看重细节和过程等。
P型：活泼任性，爱自我表现，擅长表达，跳动式思维，不喜欢被约束，喜欢新奇好玩的事物，他们看重变化和名望等。
K型：对人敏感，注意他人感受，富有同情心，进取心不足，但富有耐心，逆来顺受，像“棉花糖”一样抗“击打”。
把行为风格运用于领导力，就有了四种类型的领导风格：T型领导的口号是“我们现在就去做，用我们的方式去做”，他们做事当机立断，大部分依据事实进行决策，敢于冒风险，在做决策前，会查找几个替代方案，更多地关注现在，忽视将来与过去。
对事情特别敏感，而对人不敏感，属于工作导向型，注意结果而忽视过程，工作节奏特别快，很简单与下属起摩擦。
O型领导特别崇尚事实、原则和规律，他们的口号是“我们的证据在这里，所以我们要去做”，他们做事情深思熟虑，有条不絮，意志坚决，很有纪律性，很系统地分析现实，把过去作为预估将来事态的依据。
追求周密与精确，没有证据极难说服他们。
对事情特别敏感，而对人不敏感，也属于工作导向型，但注意工作证据，决策速度比较缓慢，为人很严肃，难以通融。
遇到快速变化的环境时，很简单与下属起摩擦。
P型领导热忱奔放，精力旺盛，简单接近，有语言天赋，擅于演讲，经常天马行空，做事比较直观，喜欢竞争，对事情不敏感，而对人很敏感并很感兴趣，他们更关注将来，把他们的时间和精力放在如何去完成他们的幻想，而不关注现实中的一些细节。
OB资料——精选推荐
OB资料OB⼀、名词解释Organizational behavior 组织⾏为学A field of study that investigates the impact that individuals,Groups,and structures have on behavior within organizations,for the purpose of applying such knowledge toward improving an organizations effectiveness.是⼀种研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部⾏为的影响，⽬的是应⽤这些只是改善组织绩效。
Organization citizenship behavior ：组织公民⾏为Discretionary behavior that is not part of an employee’s formal job requirements but that nevertheress promotes the effective functioning of the organization.组织公民⾏为是⼀种由员⼯⾃由决定的⾏为，它不包括在员⼯的正式⼯作要求当中，但这种⾏为⽆疑会促进组织的有效运作和作⽤。
Job satisfaction 员⼯满意度A positive feeling about one’s job resulting from an evaluation of its characteristics.翻译：由于对⼯作特点进⾏评估⽽产⽣的对⼯作的积极感觉。
fundamental attribution error 基本归因错误The tendency to underestimate the influence of external factors and overestimate the influence of internal fabtors when making judgments about the behavior of others.在评价他⼈的⾏为时有充分的证据⽀持，但是我们总是倾向于低估外部因素的影响，⽽⾼估内部或者个⼈因素的影响。
OB教学大纲(2010-2012)
《组织行为学》课程教学大纲（MBA适用）编著：夏清华一、教学目的和要求有效地领导个体和群体是管理卓越的关键。
然而，它也是作为一个管理者最困难的挑战。
组织行为学这门课程旨在帮助管理者和未来管理者首先获取和理解组织中与人类行为相关的概念和理论知识，然后学会怎样在实践中运用这些知识。
具体来说，这门课程能够： 帮助你理解和管理组织中的个人和人与人之间的行为。
通过提供群体动力学和团队建立方面的理论和经验知识，帮助你管理群体去实现高绩效。
帮助你理解领导和变革组织所面临的挑战。
新的OB体系以“领导力开发与组织行为”为逻辑，属于品格塑造与软技能培养课程，新的课程体系融合了组织行为理论、领导力理论二方面的内容。
在以往的MBA课程中，组织行为与领导力开发这两方面往往是分离的，并又有很多重合。
新的课程体系力求精简，让两部分内容互相强化，并以领导力开发为主线，强调对人格塑造、自我认识和自我管理的操练。
这门课的另一个亮点是教练式学习方法的引入，要求教师组在必要时候多个教师同时进入课堂，保证对学生的有效指导。
同时，将以前组织行为学中较为原理性和综合性知识、抽象的软技能变得更具有可操作性，更贴近于商业现实。
为了学好这门课程，要求学生具有很好的管理学基础知识，积极参与课堂的讨论和团队学习，认真完成案例分析和专题讨论。
通过这门课的学习，学生能够很好地理解管理学和组织行为学之间的密切关系，进而较完整地理解组织行为和管理实践的完整内容和理论框架。
二、课程内容与学时分配组织行为学课程的核心内容包括：理论框架，个体行为分析，动机与激励，群体行为与工作团队，管理沟通与冲突，领导艺术，组织结构，组织文化与组织变革。
课程内容与学时分配表讲授内容 学 时案例分析领导力与OB 4 苹果系列领导风格与模式 4 人生历练的历程领导如何对个体实施管理 4 BEHAVIOR MODIFICATION领导如何实施激励 4 联想和华为的接班人领导如何授权与组建团队 4 华为的职业化领导如何管理沟通与冲突 4 创业领袖退场与继任冲突领导如何创建企业文化 4 绩效主义毁了索尼领导如何实施变革 4 黄海液压系统公司三、教材与阅读材料教材：[1] Stephen P.Robbins：《组织行为学》（第12版），中国人民大学出版社2008 阅读材料：(1)乔治.曼宁（George Manning）等：领导的艺术，电子工业出版社，2011(2 James Kouzes, Barry Posner, 领导力（Leadership Challenge），电子工业出版社，2011(3) 彼得. 德鲁克（Peter Drucker）：卓有成效的管理者，机械工业出版社，2005(4) 金杰.拉皮德.伯格达: 九型人格与领导力，中信出版社，2010(5) 吴建国冀勇庆：《华为的世界》，中信出版社，2006（6）凌志军：联想风云，中信出版社，2005（7）南怀瑾：南怀瑾演讲录，上海人民出版社，2008（8）曾国藩：曾国藩家书精选，中央编译出版社，2008(9) (10) (11) （12）组织行为学案例，夏清华编辑，2011版四、作业和考核方式作业可见于每章课件（PPT）或教材中中的思考题。
OB02提升领导力-自我提升与选拔下属070529
本讲内容 组织行为学专题2： 提升领导力：获得权力与影响100871北京大学心理学系 张智勇 副教授 zzhang@ • 权力与影响力的来源 • 选拔管理人才1 如何提升自己的影响力？• 个人因素 • 职位因素 • 组织因素 • 行业、社会经济因素 • 其他因素（偶然性）（1）权力与影响的个人因素• 专业知识– 知道别人不知道的东西• 魅力– 招人喜欢• 真诚努力– 格外努力• 认同和欣赏他人– 让别人感觉好1）专业知识• 具备他人罕有的知识、技能和经验！– 核心技术 – 政府资源 – 市场客户2）个人魅力• 身体外表 • 宜人的行为• IT企业民主还是传统企业民主？– 为什么？——专业性！ – 专业化的工作不可替代，所以容易赢得工作自主 权，赢得尊重。
为什么“两弹一星”非常成功？1如何增加自己的人际吸引力• 时空邻近性 • 相似性 • 互惠性 • 魅力时空邻近性• 你有哪些相对熟悉、亲近的人？ • 邻近是了解的外部条件！ • 但，“仅仅曝光效应” 启示：多走近我们的 同事、客户！– 美国人对日本汉字的喜欢程度 – 大学生对女助手的喜好程度相似性• 价值观与人格 • 人际风格 • 兴趣和经验启示： 1、提高自己的包容性（价值多元性) 2、不要争执或者强加自己的观点 3、培养多种兴趣爱好 4、注意对方的感受和特点互惠性• 社会交换理论 • 公平理论严以律己 反思他人为我付出了什么 我对他人能做什么回报 宽以待人 不指望他人为我付出了什么 不指望他人的感激躯体魅力• 美貌效应：美丽即美好！ • 初浅社会交往：第一印象 • 人员招聘、晋升、薪酬待遇启示： 评估自己的相貌优势决定受人喜欢程度的特征我们喜欢他们，当我们有理由相信他们将： 倾向一种开放、诚实，并且忠诚的关系 通过情感上的易接近性培养亲密关系 提供无条件、积极的关注和认可 在必要的情况下，他们能作出一些牺牲 以同情或移情的方式提供社会支持 积极维持关系而进行必要的社会交换 来源：节选自 Canfield & LaGaipa, 1970。
ob12领导理论与领导行为
(5)采取一些新奇，违背常规的行为，当他们 成功时，会引起下级的惊讶和赞叹； (6)对环境的变化非常敏感，并采取果断措施 改变现状；他们能对环境的约束和变革的机会 作出客观的评价。 (7)经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只 用合法权力； (8)经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常 的手段达到远大的目标； (9)被认为是改革创新的代表人物。
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领导特质理论主要是研究一名优秀而成 功的领导所具有的内在品质与领导相关行为 及绩效方面的关系。领导者的主要特质包括： 智力水平、自信心、决心、正直、社会交往 能力。20世纪中期，领导特质理论受到了挑 战，当时，大量的研究使可以得出这样的结 论：具备某些特质确实能提高领导者成功的 可能性，但没有一种特质一定就是成功的保 证。
(5)承担个人风险。个人风险包括经济上的 损失或事业上的失败。领导者为共同的事业 所承担的个人风险越大，他们在追随者眼里 就越有魅力。 (6)展示非常规行为。在带领追随者实现愿 景的过程中，魅力型领导者所展示的行为往 往是新奇的、非常规的、与众不同的。也就 是说，这些行为与他们所在组织、行业或社 会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。
康格
组织情境下魅力型领导风格兴起的原因主要有 两个： 一是在复杂动荡的环境中，组织需要魅力型领 导者来有效地实施变革，以适应外界环境；
二是组织面临着不断提高员工忠诚度和绩效的 挑战，魅力型领导者与下属之间基于情感依附形 成的领导者一下属关系，能够改变下属的价值观、 信仰和态度，使其对领导者高度忠诚、信任和服 从，进而取得超越组织期望的业绩。
9.9 型领导方式最有效
代表人及理论
支持关系 理论
坦南鲍姆 和施米特 的领导行 为连续统 一体理论
OB重点
• 组织行为学（organizational behavior, OB）——是系统研究组织环境中所有成员的行为，以及成员个人、群体、整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为规律的科学[研究个体、群体以及组织内部结构对组织内部行为的影响]能力：指个体要完成工作中各项任务而需要具备的素质的综合，它是对一个人能做什么的评估。
智力：包括思考、推理、解决问题等精神活动，是所有工作中最好的预测绩效的指标态度：是关于物、人或事的评价性陈述，可能是讨人喜欢的，也可能时令人不快的工作满意度（job satisfaction）可以定义为因对工作特征的评价而产生的对工作的愉悦的感觉组织承诺（organizational commitment）：员工认同特定的组织和组织目标，并愿意留在该组织中的状态被称为组织承诺组织支持感（perceived organizational support，POS）是指员工认为组织重视他们的贡献、关心他们的生活的程度工作满意度与工作绩效的关系：它们之间相关关系很强，当我们从个体层面转向组织层面时，有较多满意员工的组织比有较少满意员工的组织有效人格：可以理解成个体回应他人、跟他人互动的所有方式的总和。
通常用个体外显的可衡量特质来描述一个人的人格。
人格特质（personality traits）：当一个人的某些特征在多个场合都出现时，就被称为核心自我评价（core self-evaluation）包括两个因素▫自尊(self-esteem)：是指个体喜欢或不喜欢自己的程度，以及认为自己有价值或没有价值的程度。
▫控制点（内控/外控）(locus of control)：是指人们在多大程度上相信自己可以支配命运。
内控（internal）的人相信他们可以控制发生的一切。
外控（external）的人认为所发生的一切都受外力的控制，比如运气或机会马基雅维利主义(Machiavellianism)：获取权力，控制他人；得分高的个体注重实效、保持情感距离、相信为达目的可以不择手段，“只要行得通就用”前瞻性人格（proactive personality）：具备的人懂得识别机会，表现主动、行动积极、坚持不懈知道事情产生有意义的变化。
ob研究领域英文文献
ob研究领域英文文献【原创实用版】目录1.引言：介绍 OB 研究领域英文文献的重要性2.OB 研究领域的英文文献概述3.如何查找和筛选 OB 研究领域的英文文献4.如何阅读和理解 OB 研究领域的英文文献5.总结：对 OB 研究领域英文文献的建议和展望正文【引言】组织行为学（OB）是一个研究人类在组织中的行为和互动的领域，对于理解工作场所中的员工动机、领导风格、团队合作和决策制定等方面具有重要意义。
在学术界和实践中，OB 研究领域的英文文献被广泛引用和研究，为我们提供了丰富的理论和实证研究成果。
本文将探讨如何查找、筛选、阅读和理解 OB 研究领域的英文文献。
【OB 研究领域的英文文献概述】OB 研究领域的英文文献涵盖了广泛的主题，包括个体心理和行为、团队和组织行为、领导和决策、跨文化管理等。
这些文献可以分为以下几类：1.理论性文献：这类文献主要关注理论的构建和发展，提出了许多有关组织行为学的理论模型和假设。
2.实证研究文献：这类文献基于实际数据和案例，对理论进行验证和检验，提供了有关 OB 领域的实证研究成果。
3.方法论文献：这类文献关注研究方法和数据分析，为研究者提供了如何进行有效数据收集和分析的指导。
4.综述和元分析文献：这类文献对已有文献进行梳理和总结，提供了对某一主题的全面和深入理解。
【如何查找和筛选 OB 研究领域的英文文献】查找和筛选 OB 研究领域的英文文献可以采用以下方法：1.使用学术数据库：如 CNKI、Web of Science、Google Scholar 等，输入关键词（如 organizational behavior、leadership、decision making 等）进行检索。
2.查阅专业期刊和出版物：如 Administrative Science Quarterly、Journal of Applied Psychology、Academy of Management Journal 等，关注最新的研究成果。
《组织行为学》(OB,OrganizationalBehavior)
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对物的管理，称为：“人——物”关系 系统（人—机系统）：主要是劳动心理 学和工程心理学的研究对象，它的任务 是尽可能的设计出最佳的的环境，使得 人和机器达到完美的配合，从而提高生 产效率。
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对人的管理，称为“人——人”关系系 统：主要是（组织行为学）管理心理学 范畴，它是从如何调动人的生产积极性 者一整体观点上来提高生产率的。这就 体现了现代管理观念的一个显著特征， 就是“以人为中心”的管理（以人为 本）。
此外，该公司有时还会花样翻新地作出一些出人意 料的决定，以增强公司的凝聚力。有一个员工的业务 名片上有一面蓝颜色镶金边的盾牌，这是他 25 年工龄 荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字： “国际商用机器公司。 25 年的忠实服务。”这就巧妙 地告诉你，公司感谢你 25 年来的努力工作。员工拿着 这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。 对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工 的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见， IBM公司激励员工的办法何等精明。
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（2）基本观点 ①人不完全是“经济人”，除了物质条件外，社 会心理因素对调动人的积极性有很大的影响； ②霍桑试验表明，生产效率的高低主要取决于士 气，人际关系是否协调； ③非正式群体与正式群体一样具有重要的作用； ④领导者要善于倾听员工的意见和沟通。
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（3）管理原则 ①管理者不应只注意完成生产任务，应把注意重 点放在关心人满足人的需要上。 ②管理者不能只注意指挥、监督、计划控制和组 织等而应重视职工之间的关系，培养形成职工的 归属感和整体感。 ③在实行奖励时，提倡集体奖励制度，不主张个 人奖励制度。 ④管理者职能的改变：不应只限于制定计划、组 织工序、检验产品，而应积极沟通信息，了解民 情,上传下达。 ⑤参与管理：指在不同程度上让职工和下级参加 企业决策的研究和讨论。
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对比杰克·韦尔奇，乔布斯以及佩奇的领导风格
杰克·韦尔奇是原通用电气董事长兼CEO， 1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。
史蒂夫▪乔布斯是苹果公司联合创办人。
1976年乔布斯和朋友“斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克”成立苹果电脑公司，1985年在苹果高层权力斗争中离开苹果并成立了NeXT公司，1997年回到苹果接任行政总裁，乔布斯让苹果产品引领全球科技潮流，2012年8月21日，苹果以市值6235亿美元成为世界市值第一的上市公司。
佩奇是Google公司的创始人之一，2011年4月4日正式出任谷歌CEO 。
2013年，拉里·佩奇获选2013美国40岁以下最有影响力CEO，并以230亿美元资产荣登福布斯2013全球富豪榜第二十位。
毫无疑问，这三个人都是杰出的领导者，那么他们的领导风格有何异同呢？下面我将从行为理论出发，对他们的领导风格进行分析。
杰克·韦尔奇原则：我的全部工作便是选择适当的人。
他花了50%的时间在人事上，他把全然放心的把公司交给他选择的人。
因此我认为杰克·韦尔奇的风格属于一种放任型风格。
这种放任是建立在选人以及用人的基础之上，很显然，杰克·韦尔奇对于他选择的管理者的管理是依据y理论的。
他认为他所选出来的人都是喜爱工作的并且会尽自己最大的努力去工作。
而乔布斯他则是一个独裁风格的管理者，在1985年他被迫离开苹果与他的独裁是有一定关系的，尽管行为理论认为独裁风格并不利于企业的发展，但乔布斯却给了该理论迎
头痛击，在这里，我们不得不关注的是乔布斯个人的能力，乔布斯独到的眼光使苹果迎上历史发展的趋势，让苹果走在了科技发展的前线。
与杰克·韦尔奇相对的是乔布斯管理公司采用x理论，很显然，乔布斯作为一个独裁者，在他眼里员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
至于佩奇，有人说，他试图模仿乔布斯和苹果，但佩奇的领导风格却有所不同，因为有可能还受到了通用电气的影响。
所以从某个方面来说佩奇的领导风格应该是一种民主型的风格。
他总是积极的参与工作并进行反馈，多年来，他一直都坚持员工招聘，并且致力于打造团队，避免官僚化。
杰克·韦尔奇，乔布斯和佩奇属于三种不同的领导者，但他们都有一个共同点，那就是注重创新，鼓励创新。
很显然创新是一个企业经久不衰的秘诀。
唯有创新，才能够让企业适应变化多端的市场。
其次他们三者的管理与其所在的管理环境也是相一致的，这也是符合权变理论的。