第6章 业务层战略
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战略管理MBA-6业务层战略
第六讲 业务层战略
课程内容
Strategic Management
第一讲 战略管理导论
第二讲 企业使命、愿景与战略目标
第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析
第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力 分析
第五讲 公司层战略
第六讲 业务层战略
第七讲 战略实施与控制
Management school of SDU
Strategic Management
要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低 于竞争对手的累积成本。实现途径有二个：
控制价值链活动中的成本驱动因素。 改造或重组价值链，省略或跨越一些高成本的价
值链活动。
Management school of SDU
By Chen Zhenhua, PhD
Management school of SDU
By Chen Zhenhua, PhD
Strategic Management
山东大学管理学院
6.1 顾客与顾客价值
Strategic Management
一个企业只有向顾客提供比竞争对手更能满足 顾客需要的产品和服务，才能赢得竞争优势， 从而击败竞争对手。
取行动，或采取与竞争对手不同的行动
➢ 业务层战略的目的：取得竞争优势，击败竞争对
手，获取超额利润
Management school of SDU
By Chen Zhenhua, PhD
山东大学管理学院
主要内容：
6.1 顾客与顾客价值 6.2 成本领先战略 6.3 差异化战略 6.4 集中战略 6.5 成本领先与差异化的整合
Strategic Management
Management school of SDU
课程内容
Strategic Management
第一讲 战略管理导论
第二讲 企业使命、愿景与战略目标
第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析
第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力 分析
第五讲 公司层战略
第六讲 业务层战略
第七讲 战略实施与控制
Management school of SDU
Strategic Management
要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低 于竞争对手的累积成本。实现途径有二个：
控制价值链活动中的成本驱动因素。 改造或重组价值链，省略或跨越一些高成本的价
值链活动。
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By Chen Zhenhua, PhD
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By Chen Zhenhua, PhD
Strategic Management
山东大学管理学院
6.1 顾客与顾客价值
Strategic Management
一个企业只有向顾客提供比竞争对手更能满足 顾客需要的产品和服务，才能赢得竞争优势， 从而击败竞争对手。
取行动，或采取与竞争对手不同的行动
➢ 业务层战略的目的：取得竞争优势，击败竞争对
手，获取超额利润
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By Chen Zhenhua, PhD
山东大学管理学院
主要内容：
6.1 顾客与顾客价值 6.2 成本领先战略 6.3 差异化战略 6.4 集中战略 6.5 成本领先与差异化的整合
Strategic Management
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业务层战略
一些先行企业为什么没有发展出成为长期 的市场领导者的商业模式？ 这在于它们没有理解创新者和早期使用者 同早期从众者在需求上的截然不同。在实施商 业模式中失去了自己的战略优势。
创新者、赶时髦者与早期从众者的区别
创新者和赶时髦者
早期从众者
拥有技术能力，能容忍产 品技术和工程缺陷
专门渠道接触产品，销售 来自口碑和集中促销
福特的战略
非现金折扣
现金折扣
通 用 的 战 略
（800，800）
非现金折扣
（200，1000） （1200） （400，400） （800）
（1600） （1000，200）
现金折扣
（1200）
原因分析
为什么给现金折扣能够获得的收益最大而两家公 司并不这么做呢？ （1）不能实现价格同盟，这样违背美国的反托 拉斯法；
看重便捷性和可靠性
销售依靠大众市场渠道 和大众媒体广告
对价格不敏感，小规模生 产也能赚钱
基于大规模生产的低成 本商业模式更为流行和 有效
策略
（1）识别和正确判断早期市场和大众市场
的不同，预见大众市场的发展趋势；
（2）适时调整自己的商业模式，包括调整 自己的产品设计、渠道、营销、价格等。 （3）只有实现成本领先或差异化才能够在 大众市场占领优势地位。
6.4 产品生命周期的成熟阶段
（1）技术已经成熟， 行业进入的技术壁垒基
本消失；
（2）行业的生产能力达到最大； （3）市场需求已经达到峰值，很多需求是更 新性或换代性需求，需求增长率基本停滞； （4）技术或工艺已经完全成熟，创新的产品 很难出现； （5）价格战开始出现，一些弱势企业开始被 强势企业兼并。
早期从众者 赶时髦者 创新者 萌芽 成长
创新者、赶时髦者与早期从众者的区别
创新者和赶时髦者
早期从众者
拥有技术能力，能容忍产 品技术和工程缺陷
专门渠道接触产品，销售 来自口碑和集中促销
福特的战略
非现金折扣
现金折扣
通 用 的 战 略
（800，800）
非现金折扣
（200，1000） （1200） （400，400） （800）
（1600） （1000，200）
现金折扣
（1200）
原因分析
为什么给现金折扣能够获得的收益最大而两家公 司并不这么做呢？ （1）不能实现价格同盟，这样违背美国的反托 拉斯法；
看重便捷性和可靠性
销售依靠大众市场渠道 和大众媒体广告
对价格不敏感，小规模生 产也能赚钱
基于大规模生产的低成 本商业模式更为流行和 有效
策略
（1）识别和正确判断早期市场和大众市场
的不同，预见大众市场的发展趋势；
（2）适时调整自己的商业模式，包括调整 自己的产品设计、渠道、营销、价格等。 （3）只有实现成本领先或差异化才能够在 大众市场占领优势地位。
6.4 产品生命周期的成熟阶段
（1）技术已经成熟， 行业进入的技术壁垒基
本消失；
（2）行业的生产能力达到最大； （3）市场需求已经达到峰值，很多需求是更 新性或换代性需求，需求增长率基本停滞； （4）技术或工艺已经完全成熟，创新的产品 很难出现； （5）价格战开始出现，一些弱势企业开始被 强势企业兼并。
早期从众者 赶时髦者 创新者 萌芽 成长
战略布局业务层战略ppt课件
使得替代品无法在性能上与之匹敌。
16
二.差异化战略
差异化战略的战略利益、风险及误区
• 风险
– 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对
某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认 同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地 击败差异化战略；
– 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾
客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差 异化要求，转而选择价格较低的产品；
组价值链的探索和努力；
–过度降价导致利润率降低。
12
二.差异化战略
差异化战略的含义：
是指企业为满足顾客特殊的需求， 形成自身竞争优势，而提供与众不同的产 品和服务的战略。
或：是指企业向顾客提供的产品或 服务与其他竞争者相比独具特色、别具一 格，从而使企业建立起独特竞争优势的一 种战略。
13
二.差异化战略
致企业对市场变化的不敏感，丧失预见产品的市场变化的能 力。顾客需求的改变可能使低成本毫无价值。
11
一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
• 误区 –只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； –忽视采购； –忽视间接的或规模小的活动； –对成本驱动因素的错误判断； –缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； –只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重
10
一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
弱点： （1）生产技术的变化或新技术的出现可能使过去的设备
投资或产品学习经验变得无效。 （2）竞争对手开发出更低成本的生产方法，形成新的低
成本优势。 （3）竞争对手采取模仿的方法，形成与本企业相似的产
品和成本，使企业丧失低成本优势。 （4）顾客需求的改变。企业过分追求低成本战略，会导
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二.差异化战略
差异化战略的战略利益、风险及误区
• 风险
– 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对
某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认 同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地 击败差异化战略；
– 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾
客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差 异化要求，转而选择价格较低的产品；
组价值链的探索和努力；
–过度降价导致利润率降低。
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二.差异化战略
差异化战略的含义：
是指企业为满足顾客特殊的需求， 形成自身竞争优势，而提供与众不同的产 品和服务的战略。
或：是指企业向顾客提供的产品或 服务与其他竞争者相比独具特色、别具一 格，从而使企业建立起独特竞争优势的一 种战略。
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二.差异化战略
致企业对市场变化的不敏感，丧失预见产品的市场变化的能 力。顾客需求的改变可能使低成本毫无价值。
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一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
• 误区 –只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； –忽视采购； –忽视间接的或规模小的活动； –对成本驱动因素的错误判断； –缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； –只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重
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一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
弱点： （1）生产技术的变化或新技术的出现可能使过去的设备
投资或产品学习经验变得无效。 （2）竞争对手开发出更低成本的生产方法，形成新的低
成本优势。 （3）竞争对手采取模仿的方法，形成与本企业相似的产
品和成本，使企业丧失低成本优势。 （4）顾客需求的改变。企业过分追求低成本战略，会导
企业战略管理重点
第一章、战略管理概论企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
二、企业战略的特征：全局性与复杂性；未来性及风险性；系统性及层次性；竞争性及合作性；稳定性及动态性三、企业战略的层次1、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司层战略的主要任务：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2、业务层战略业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。
3、职能层战略职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
四、企业战略观念1、传统战略观念：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的职责；保持战略过程的正式性和刚性。
2、战略权变观念：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略。
3、战略的控制观念：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。
4、战略进化观念：战略符合企业的设立目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。
1、战略管理(特指战略制定)是一个有控制、有意识的思想过程。
战略管理不能凭直觉，也不能带有应急性。
业务层战略
业务层战略
竞争战略； 行业生命周期阶段；
本章主要问题： 本章主要问题：
• 竞争优势有哪些类型？ 竞争优势有哪些类型？ • 如何构造竞争优势？ 如何构造竞争优势？ • 如何实现竞争优势的可持续？
本章主要内容： 本章主要内容：
• 波特的三种通用竞争战略； 波特的三种通用竞争战略； • 产业生命周期不同阶段的竞争战略； 产业生命周期不同阶段的竞争战略；
三、成熟行业中的竞争战略 • 什么是成熟行业？ • 成熟行业的主要特征： • 战略选择： 产品组合合理化 合理定价 开拓国际市场
• 四、衰退行业中的竞争战略 • 衰退行业的特点 • 行业为什么衰退？ • 衰退行业的战略选择： 领导战略 局部领导战略； 收割战略 撤资
第一节
竞争战略
一、竞争战略的分类 回顾：企业的竞争战略有哪些类型？
竞争优势
低成本 异化
竞 争 范 围
目标广泛
1、成本领先
2、差异化
目标狭窄
3A、集中成本领先 3B、集中差异化
二、成本领先战略 • 什么是成本领先？它的优势在那里？
• 成本领先的途径 • 风险
三、差异化 • 差异化的优势 • 来源 • 风险
四、集中战略 • 概念：主攻某个特定的顾客群体、某产品 系列的一个细分区段或某地区市场。 • 形式：集中成本领先、集中差异化 • 优势 • 风险
• 五、整合战略
第二节 行业生命周期阶段
一、行业生命周期 • 导入期 • 增长期 • 成熟期 • 衰退期
二、新兴行业中的战略 新兴行业中的战略 什么是新兴行业？
• 新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成 新形成的产业，其形成的原因是技术创新、 本关系的变化、新的消费需求的出现等。 本关系的变化、新的消费需求的出现等。
竞争战略； 行业生命周期阶段；
本章主要问题： 本章主要问题：
• 竞争优势有哪些类型？ 竞争优势有哪些类型？ • 如何构造竞争优势？ 如何构造竞争优势？ • 如何实现竞争优势的可持续？
本章主要内容： 本章主要内容：
• 波特的三种通用竞争战略； 波特的三种通用竞争战略； • 产业生命周期不同阶段的竞争战略； 产业生命周期不同阶段的竞争战略；
三、成熟行业中的竞争战略 • 什么是成熟行业？ • 成熟行业的主要特征： • 战略选择： 产品组合合理化 合理定价 开拓国际市场
• 四、衰退行业中的竞争战略 • 衰退行业的特点 • 行业为什么衰退？ • 衰退行业的战略选择： 领导战略 局部领导战略； 收割战略 撤资
第一节
竞争战略
一、竞争战略的分类 回顾：企业的竞争战略有哪些类型？
竞争优势
低成本 异化
竞 争 范 围
目标广泛
1、成本领先
2、差异化
目标狭窄
3A、集中成本领先 3B、集中差异化
二、成本领先战略 • 什么是成本领先？它的优势在那里？
• 成本领先的途径 • 风险
三、差异化 • 差异化的优势 • 来源 • 风险
四、集中战略 • 概念：主攻某个特定的顾客群体、某产品 系列的一个细分区段或某地区市场。 • 形式：集中成本领先、集中差异化 • 优势 • 风险
• 五、整合战略
第二节 行业生命周期阶段
一、行业生命周期 • 导入期 • 增长期 • 成熟期 • 衰退期
二、新兴行业中的战略 新兴行业中的战略 什么是新兴行业？
• 新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成 新形成的产业，其形成的原因是技术创新、 本关系的变化、新的消费需求的出现等。 本关系的变化、新的消费需求的出现等。
第6章业务层战略
新兴产品消费者—这类产品； 成熟阶段消费者—这个企业的产品
3、强调成本竞争和服务竞争；
4、行业生产能力开始过剩；
5、由于技术更加成熟，变革主要是生产与经方式的 变革；
6、国际竞争；
7、利润下降，是趋势还是暂时现象无法确定；
8、中间商的利润下降—价格谈判能力提高。
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第6章业务层战略
行业战略的选择
分销渠道差异化 价值链角度实现成本领先战略P128
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第6章业务层战略
差异化战略的适用条件
消费者需求的差异化 行业内生产的差异化 企业的能力
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第6章业务层战略
聚焦战略（集中化战略）
•31
•聚焦战略的概念
•2
•聚焦战略的类型
•3 •聚焦战略的优势和风险
•4 •聚焦战略的实现途径
第6章业务层战略
新兴行业的早期进入壁垒
专有技术 分销渠道 适当成本与质量的原材料或其他投入 经验导致的成本优势 资本壁垒
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第6章业务层战略
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新兴行业竞争战略的重点
集中资源 塑造行业规则 引领行业发展 供应商与分销商能量的挖掘 构造新的进入壁垒 选择恰当的进入时间
第6章业务层战略
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第6章业务层战略
行业战略选择思路
1、克服“分散”； 1）创造规模经济或经验曲线； 2）使多样化的市场需求标准化； 3）尽早发现产业未来趋势； 2．对付“分散” 1）集中管理条件下的分散经营； 2）增加附加值—深度加工； 3）专门化：产品专门化、顾客类型、市场（区域） 专门化。
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第6章业务层战略
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《业务层战略》课件
与企业整体战略的关系
探讨业务层战略与企业整体战 略的互动关系，帮助学员理解 它们之间的紧密联系。
制定流程和方法
介绍业务层战略的制定流程和 方法，提供实用的指导，使学 员能够顺利制定战略。
常见业务层战略类型
1 集中战略
2 多元化战略
3 竞争策略
讲解集中战略的特点和适用 场景，帮助学员了解如何在 特定领域集中资源实现竞争 优势。
业务层战略的关键成功因素
细分市场
详细解析细分市场的概 念和作用，引导学员在 选择细分市场时做出明 智决策。
优化供应链
探讨优化供应链对业务 层战略成功的重要性， 启发学员寻找提升供应 链效率的方法。
提高产品或服 务的附加值
讲解提高产品或服务附 加值的策略和实施途径， 帮助学员增强市场竞争 力。
创新与研发
指导学员在业务层战略 中加强创新和研发能力， 实现持续创新与成长。
业务层战略的实施与评估
1
实施的具体步骤
详细描述业务层战略实施的具体步骤和关键要点，帮助学员顺利推进实施计划。
2
监控与评估指标
介绍业务层战略实施过程中需要监控和评估的关键指标，帮助学员了解战略绩效 评估的方法。
3
分析与总结
对业务层战略实施结果和效果进行分析和总结，为下一步调整和改进提供指导。
探讨多元化战略的意义和风 险，引导学员评估多元化战 略对企业的影响。
介绍竞争策略的不同类型和 实施方法，帮助学员在激烈 竞争中脱颖而出。
4 合作及联盟伴选择的关 键因素，帮助学员理解联盟战略的意义。
探讨服务创新战略的关键要素和实施方法，激发 学员在服务领域的创新思维。
《业务层战略》PPT课件
本课程介绍了业务层战略的重要性和制定流程，帮助您深入了解业务层战略 的概念和实施方法。通过本课件，您将掌握实施和评估业务层战略的关键要 素。
chapter.6 企业竞争战略(业务层)(案例)
最初的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉 价的点对点的空运服务。 在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航都始 终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向， 并为此严格进行成本控制，不曾偏离。如在《北美自由贸易 协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航 最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有 诱惑力的航线；1994年，美国有51个城市希望西南航将服务 带入它们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍然不受 干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛 选，只有那些通常每天都有10－20个航班客运量的城市才会 成为西南航办事处的设立点；西南航在20世纪70年代仅飞1 个州，80年代仅飞5个州，90年代扩大到15个州，而且即使 是在繁荣期，也控制年增长率在10％－15％。
我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐 形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略 特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是“专注”：集 中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司，显然 比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司。 “专注”是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。 对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的 选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力 图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。 简单地说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且 多数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方 面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大 企业的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内企业战略风格帮 助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相 对较弱的市场。例如：美的风扇、德生收音机、明珠星石英 钟等企业都是比较典型的例子。
第6章__业务层次战略
防御能力； 与环境的协调性。
第三节 成本领先战略（cost leadership )
成本领先战略又叫低成本战略，即在 较长时期内在价值链的各环节上企业 产品的成本保持同行业中的领先水
一、成本领先战略的类型及逻辑
主要有五种类型： 简化产品型； 改进设计型； 材料节约型； 人工费用降低型； 生产创新及自动化型。
一、业务层战略及其种类
业务层战略（Business Level Strategy)是指 一系列相互协调的使命和行动，旨在为客户 提供价值，关注的是如何在某个特定的产品 市场上成功地开展竞争。
二、影响业务层战略选择的因素
竞争环境的性质 竞争的激烈程度 企业的内部资源和能力 公司治理、利益相关者的期望、商业道德以 及企业文化。
易于使用的生产技术 优化系统和程序,以发现最 低的成本原料(质量有保证)
生产/运营
利用规模经济降 低生产成本 建立与生产规模 相适应的最有效 的生产设备
发货后勤
制定送货日程以 降低成本 选择低成本的运 输公司
营销/销售
精干而受过高度 培训的销售队伍 产品定价要能产 生巨大的销售额
售后
有效而准确的产 品安装,以减少再 少检验的频率与 困难
基本活动
五、实施成本领先战略的注意事项
应避免以下常见的错误导向： 重视生产成本而忽视其他。 将采购视为次要的部分。 忽视间接的、小的活动。 对成本驱动因素的错误理解。 成本领先与产品特色的取舍。
第4节 差异化战略（Differentiation)
差异化战略是指通过为产品融入顾客需要 的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得 顾客的消费偏好，从而以较高的产品价格 占领市场，取得超过产业平均水平的收益。 营销能力
第三节 成本领先战略（cost leadership )
成本领先战略又叫低成本战略，即在 较长时期内在价值链的各环节上企业 产品的成本保持同行业中的领先水
一、成本领先战略的类型及逻辑
主要有五种类型： 简化产品型； 改进设计型； 材料节约型； 人工费用降低型； 生产创新及自动化型。
一、业务层战略及其种类
业务层战略（Business Level Strategy)是指 一系列相互协调的使命和行动，旨在为客户 提供价值，关注的是如何在某个特定的产品 市场上成功地开展竞争。
二、影响业务层战略选择的因素
竞争环境的性质 竞争的激烈程度 企业的内部资源和能力 公司治理、利益相关者的期望、商业道德以 及企业文化。
易于使用的生产技术 优化系统和程序,以发现最 低的成本原料(质量有保证)
生产/运营
利用规模经济降 低生产成本 建立与生产规模 相适应的最有效 的生产设备
发货后勤
制定送货日程以 降低成本 选择低成本的运 输公司
营销/销售
精干而受过高度 培训的销售队伍 产品定价要能产 生巨大的销售额
售后
有效而准确的产 品安装,以减少再 少检验的频率与 困难
基本活动
五、实施成本领先战略的注意事项
应避免以下常见的错误导向： 重视生产成本而忽视其他。 将采购视为次要的部分。 忽视间接的、小的活动。 对成本驱动因素的错误理解。 成本领先与产品特色的取舍。
第4节 差异化战略（Differentiation)
差异化战略是指通过为产品融入顾客需要 的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得 顾客的消费偏好，从而以较高的产品价格 占领市场，取得超过产业平均水平的收益。 营销能力
业务层战略ppt课件
通过设计一整套方案，以最低的成本生产并提 供被顾客所接受的产品或服务。
9
6.2.1成本领先战略
优势
可获得高于行业平均水平的利润； 能有效地防御来自竞争对手的抗争； 对抗强有力的买方； 提高行业进入的障碍； 有效地应付来自替代品的竞争。
10
6.2.1成本领先战略
C 0 P 0
来获得成本领先，因为前者可以
通过规模经济、市场能力和经验
波特的一般战略
曲线效益为公司带来成本优势。
成本领先战略：降 低成本，使公司成 为本行业的低成本 生产者；
竞争优势
低成本
差异化
差异化战略：在被 购买者认为极有价 值的某些行业方向 上独一无二。
集中战略：成本集 中追求目标市场内 成本优势；差异化 集中则是公司在目 标市场内追求差异 化。
6
战略制定
以什么为基础
业务层战略
成本领先 差异化 集中
哪个方向
可选的方向
退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 相关的 无关的
怎样制定 可选的方法
内部开发 收购 联合开发/联盟
7
可持续的成本领先理论：假设随
着时间的延长，公司比竞争者具
6.2业务层战略 有更低的成本。怎样才能实现？ 可以通过巨大的相对市场占有率
竞争优势的界定
竞争优势指的是企业所处的一种状态：以自身的资源 或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是 物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客 所需价值。
3
引言：企业竞争优势的来源
顾客价值定义
顾客价值=顾 客认知利益顾客认知价 格
顾客价值=顾 客认知利益/ 顾客认知价 格
9
6.2.1成本领先战略
优势
可获得高于行业平均水平的利润； 能有效地防御来自竞争对手的抗争； 对抗强有力的买方； 提高行业进入的障碍； 有效地应付来自替代品的竞争。
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6.2.1成本领先战略
C 0 P 0
来获得成本领先，因为前者可以
通过规模经济、市场能力和经验
波特的一般战略
曲线效益为公司带来成本优势。
成本领先战略：降 低成本，使公司成 为本行业的低成本 生产者；
竞争优势
低成本
差异化
差异化战略：在被 购买者认为极有价 值的某些行业方向 上独一无二。
集中战略：成本集 中追求目标市场内 成本优势；差异化 集中则是公司在目 标市场内追求差异 化。
6
战略制定
以什么为基础
业务层战略
成本领先 差异化 集中
哪个方向
可选的方向
退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 相关的 无关的
怎样制定 可选的方法
内部开发 收购 联合开发/联盟
7
可持续的成本领先理论：假设随
着时间的延长，公司比竞争者具
6.2业务层战略 有更低的成本。怎样才能实现？ 可以通过巨大的相对市场占有率
竞争优势的界定
竞争优势指的是企业所处的一种状态：以自身的资源 或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是 物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客 所需价值。
3
引言：企业竞争优势的来源
顾客价值定义
顾客价值=顾 客认知利益顾客认知价 格
顾客价值=顾 客认知利益/ 顾客认知价 格
第六章 业务层战略
Service
Ch4-21
与成本领先战略相关联的价值链活动
低成本的管理 信息系统
辅助活动
有效而准确的产 集中而有效的培训计划，以 品安装,以减少回 连续一致的政策，以减 改善工人的效率和效益 少人员周转的成本 人力资源管理 收的频率和难度
目标狭窄
集中成本 领先
集中差异化
Ch4-12
低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要 低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中 砍掉的方式和途径。
重要标准
相对标准化的产品 多数顾客可接受的特点
最低的竞争价格
Ch4-13
价值链与成本分析
要获得成本优势，公司价值链上的累 积成本必须低于竞争对手的累积成本。达 到这个目的有两个途径：
辅助活动
连续一致的政策，以减 少人员周转的成本 易于使用的生产技术
集中而有效的培训计划，以 改善工人的效率和效益 技术投资以降低与生产流程有关的 成本
系统和程序，以发现最低成本的原 材料 高效的系统，使供 利用规模经济降 货商产品和公司生 低生产成本 产流程相连接
经常性的评估，以检查供货商的工 采购 作表现 制定送货日程以 降低成本 精干而受过高级培 有效准确的产品安 训的销售队伍 装，以减少回收的 频率和难度
Ch4-6
顾客价值
• 品质只是一种吸引顾客的手段，而不是目标，顾 客的眷顾才是利润的来源。 一、制成品质：递交所承諾的品质，符合标准。 二、顾客滿意度：提供顾客需求，回应顾客抱怨。 三、顾客忠诚度：留住我們的顾客，让顾客推荐我 们。 四、顾客价值：符合目标顾客的关键需求，比竞争 对手表现优异，创造崭新独特利益。
Outbound 物流输出 Logistics
国际商务(第五版)第6章——国际企业战略
该框架下界定的国际一般战略（international generic strategies）即属于国际企业业务层的全球战略
I-R框架
全球整合压力（pressures for global integration） 当地响应压力（pressures for local responsiveness）
支撑与约束战略目标的是企业的愿景（vision）与使命（mission）。
愿景是组织期望未来达到的理想状态的精神形象，是其使命的基础。 使命是指导组织目的制定、明确其借以实现终极目的的业务核心的陈述。 价值是指引组织思想与行为，并支撑其愿景的理想与原则。 目的是以达成组织使命的广泛而长期的结果和可控的阶段性成果。 目标是在实现组织目的的过程中可实现的具体且可衡量的指标。
企业战略（business strategy）是管理人员为实现那些对 于企业未来具有重大意义的目标而在当下采取的行动。
战略是重大量级的、中长期时间跨度的、资源投入的承诺难以 逆转的。
战略定义包含目标和行动这两个基本要素，二者确定了企业战 略的框架。
企业战略的分析框架
企业战略的分析框架——战略目标
国际化战略
企业国际化是指企业的价值增值活动跨越国界，即在地 理维度扩张至新的国家或地区。
当代企业的国际化不仅限于销售或生产环节，也可以是 业务系统的其他部分，诸如采购或研发环节。
随着互联网的出现，只要企业的商业活动进行任何跨越 国界的地域扩张，不管以实物形式，还是电子形式，国 际化就会发生。
寻求自然资源、效率、战略性资产的方式选项 虽然制造业寻求自然资源、效率、战略性资产的目的可通过非股权形式（
如长期合同、外包、交叉授权等）实现，但不同于寻求市场，国际化战略 对于这些动机仅意味着股权形式的对外直接投资方式。
I-R框架
全球整合压力（pressures for global integration） 当地响应压力（pressures for local responsiveness）
支撑与约束战略目标的是企业的愿景（vision）与使命（mission）。
愿景是组织期望未来达到的理想状态的精神形象，是其使命的基础。 使命是指导组织目的制定、明确其借以实现终极目的的业务核心的陈述。 价值是指引组织思想与行为，并支撑其愿景的理想与原则。 目的是以达成组织使命的广泛而长期的结果和可控的阶段性成果。 目标是在实现组织目的的过程中可实现的具体且可衡量的指标。
企业战略（business strategy）是管理人员为实现那些对 于企业未来具有重大意义的目标而在当下采取的行动。
战略是重大量级的、中长期时间跨度的、资源投入的承诺难以 逆转的。
战略定义包含目标和行动这两个基本要素，二者确定了企业战 略的框架。
企业战略的分析框架
企业战略的分析框架——战略目标
国际化战略
企业国际化是指企业的价值增值活动跨越国界，即在地 理维度扩张至新的国家或地区。
当代企业的国际化不仅限于销售或生产环节，也可以是 业务系统的其他部分，诸如采购或研发环节。
随着互联网的出现，只要企业的商业活动进行任何跨越 国界的地域扩张，不管以实物形式，还是电子形式，国 际化就会发生。
寻求自然资源、效率、战略性资产的方式选项 虽然制造业寻求自然资源、效率、战略性资产的目的可通过非股权形式（
如长期合同、外包、交叉授权等）实现，但不同于寻求市场，国际化战略 对于这些动机仅意味着股权形式的对外直接投资方式。
第六章-业务层战略
21
22
23
成本领导者还经常忽视产业内众多的细分市场， 定位于吸引“普通”顾客。这一选择的理由在于 为不同的细分市场生产差异化产品是一种代价高 昂的做法。 这类企业的战略经理们致力于生产或提供数目最 少的能够满足最大多数顾客需要的产品。因此， 尽管顾客可能无法获得自己真正想要的，但低价 本身已经足以保证赢得更多的顾客。
36
差异化与忠诚还创造了进入这一产业的壁 垒。新的企业必须拥有自己独特的企业竞 争力，这是一种代价高昂的投入。
最后，替代产品的威胁取决于竞争对手的 产品能否同样满足顾客的需求，破坏消费 者的品牌忠诚。这种情况当然是有可能的： 电话公司就面临着来自数字光缆、卫星和 互联网的威胁。这里的问题是企业为自己 的独特性产品收取多少溢价才不至于让顾 客流失。
31
一般来说，差异化企业选择进入许多细分市场和 利基市场。战略经理们致力于加强在每一细分市 场上吸引更多的愿意支付溢价的顾客的能力。 最后，在选择企业应当建立的独特竞争力时，差 异化企业专注于提供差异化优势的职能。基于创 新和技术能力的差异化依赖于研发功能；改善顾 客服务的努力取决于销售部门的品质。 由于建立具备差异化优势的独特企业竞争力往往 是代价高昂的，差异化企业的成本结构通常比成 本领导者来得高。
20
战略选择
相对于竞争对手，成本领先者选择较低或 中等程度的差异化。差异化是昂贵的，企 业投资于产品独特性的资源越多，成本越 高。
成本领导者的目标是在不低于(实行差异 化战略的)竞争对手的差异化水平下保持 低成本。成本领导者并不试图在差异化方 面成为产业领导者，只有当顾客需要某一 特性或服务时才提供。
32
在职能部门建立新的企业竞争力以保持差 异化吸引力并不意味着可以忽视成本控制。 差异化竞争者研究成本领导者的经营方式， 试图模仿节省成本的创新，从而在保持自 己竞争优势的同时降低成本。
22
23
成本领导者还经常忽视产业内众多的细分市场， 定位于吸引“普通”顾客。这一选择的理由在于 为不同的细分市场生产差异化产品是一种代价高 昂的做法。 这类企业的战略经理们致力于生产或提供数目最 少的能够满足最大多数顾客需要的产品。因此， 尽管顾客可能无法获得自己真正想要的，但低价 本身已经足以保证赢得更多的顾客。
36
差异化与忠诚还创造了进入这一产业的壁 垒。新的企业必须拥有自己独特的企业竞 争力，这是一种代价高昂的投入。
最后，替代产品的威胁取决于竞争对手的 产品能否同样满足顾客的需求，破坏消费 者的品牌忠诚。这种情况当然是有可能的： 电话公司就面临着来自数字光缆、卫星和 互联网的威胁。这里的问题是企业为自己 的独特性产品收取多少溢价才不至于让顾 客流失。
31
一般来说，差异化企业选择进入许多细分市场和 利基市场。战略经理们致力于加强在每一细分市 场上吸引更多的愿意支付溢价的顾客的能力。 最后，在选择企业应当建立的独特竞争力时，差 异化企业专注于提供差异化优势的职能。基于创 新和技术能力的差异化依赖于研发功能；改善顾 客服务的努力取决于销售部门的品质。 由于建立具备差异化优势的独特企业竞争力往往 是代价高昂的，差异化企业的成本结构通常比成 本领导者来得高。
20
战略选择
相对于竞争对手，成本领先者选择较低或 中等程度的差异化。差异化是昂贵的，企 业投资于产品独特性的资源越多，成本越 高。
成本领导者的目标是在不低于(实行差异 化战略的)竞争对手的差异化水平下保持 低成本。成本领导者并不试图在差异化方 面成为产业领导者，只有当顾客需要某一 特性或服务时才提供。
32
在职能部门建立新的企业竞争力以保持差 异化吸引力并不意味着可以忽视成本控制。 差异化竞争者研究成本领导者的经营方式， 试图模仿节省成本的创新，从而在保持自 己竞争优势的同时降低成本。
战略管理第06讲
市场开发与顾客群体
创新者和早期从众者在产业的萌芽期进入市场
不同顾客细分的市场份额
绝大多数市场需求和产业利润位于 早期从众者和晚期从众者区间
跨越成长的断层
跨越
跌入
在早期使用者和创新者为主的萌芽市场中竞争的商业模式和战略与早 期从众者为主的高成长大规模市场所需要的商业模式与战略完全不同
战略要点：跨越断层
天下风华 传递有思想的信息 6 | 35
战略关注的要点
1、产业周期阶段的变化 2、市场结构的变化 3、与环境变化匹配的战略
产业成长的生命周期
萌芽期
零散型产业
零散型产业由大量小型的和中型的企业构成 产业呈现零散型的原因
由于缺乏规模经济，产业进入壁垒低 进入壁垒低导致新企业不断进入 顾客需求专门化导致生产批量低－－无法实现大规模制造 规模不经济 连锁经营 －－通过由大量店面构成的 网络实现成本领导 特许经营－－适用于已经得到证明的商业概念、声誉、管理 技能的快速成长和实现规模经济 水平兼并－－通过收购实现规模经济和增长 IT和互联网－－开发新的商业模式
业务层的竞争定位
商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过 差异化、成本和定价创造价值的方法
Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, ―The Dynamics of Business-Level Strategy,‖ (unpublished manuscript, 2002).
研发、销售 与营销
低（一个或 少数细分市 场）
任何一种独 特竞争力
独特企业竞 争力
为什么有这么多种的集中战略
目录
一、竞争性定位 二、基本的业务层战略 三、动态竞争中的业务层战略 四、不同产业环境的业务层战略
战略管理-业务层战略
• 2014年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议， 小米12.7亿元入股美的集团。
• 2014年12月29日，小米科技创始人雷军今日在微博透露，小米上周刚完成最 新一轮融资，估值450亿美元，总融资额11亿美元。
• 2015年1月15日下午2点，小米新品发布会在北京举行，发布小米新系列手 机—小米Note 。
铺租赁成本，并由凡客下属如风达配送。 • 国人思维定势严重，配置再高价格也无法超越iSO
系统价格，要抢占市场份额必须走最险的低价策 略。
（2）实施成本领先战略的条件
（3）成本领先战略的优势与劣势
三、差异化战略
• 涵义：为使企业产品与竞争对手产品有明显的区 别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
• 目标：通过差别化的产品和属性的供给，确保顾 客长期保持支付产品溢价的能力，实现差别化竞 争优势。
• 指导思想：在价值链的某些环节上，企业提供的 产品与服务在整个产业中具有特色。
（1）差异化分类
• （1）产品差异化战略: 产品差异化的主要因素有：特
征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式 样和设计。
• 2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿 元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一。
• 2014年11月12日，优酷土豆集团在上海宣布与小米公司达成资本和业务方面 的战略合作。合作内容包括两个方面，一是双方将在互联网视频领域开展内 容和技术的深度合作，共同研发视频移动端播放等技术；二是小米公司将向 优酷土豆投资并在自制内容及联合制作、出品和发行方面紧密合作。
联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷 兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新 技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的 广告主之一，联合利பைடு நூலகம்每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。
• 2014年12月29日，小米科技创始人雷军今日在微博透露，小米上周刚完成最 新一轮融资，估值450亿美元，总融资额11亿美元。
• 2015年1月15日下午2点，小米新品发布会在北京举行，发布小米新系列手 机—小米Note 。
铺租赁成本，并由凡客下属如风达配送。 • 国人思维定势严重，配置再高价格也无法超越iSO
系统价格，要抢占市场份额必须走最险的低价策 略。
（2）实施成本领先战略的条件
（3）成本领先战略的优势与劣势
三、差异化战略
• 涵义：为使企业产品与竞争对手产品有明显的区 别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
• 目标：通过差别化的产品和属性的供给，确保顾 客长期保持支付产品溢价的能力，实现差别化竞 争优势。
• 指导思想：在价值链的某些环节上，企业提供的 产品与服务在整个产业中具有特色。
（1）差异化分类
• （1）产品差异化战略: 产品差异化的主要因素有：特
征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式 样和设计。
• 2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿 元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一。
• 2014年11月12日，优酷土豆集团在上海宣布与小米公司达成资本和业务方面 的战略合作。合作内容包括两个方面，一是双方将在互联网视频领域开展内 容和技术的深度合作，共同研发视频移动端播放等技术；二是小米公司将向 优酷土豆投资并在自制内容及联合制作、出品和发行方面紧密合作。
联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷 兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新 技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的 广告主之一，联合利பைடு நூலகம்每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。
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引领行业发展
供应商与分销商能时间
成熟行业的概念
成熟行业：是指由于行业竞争环境的变化，使得
行业增长速度减慢，行业内技术和产品都趋向成
熟的行业。
成熟行业的特性
进入差异化经营阶段 行业增长缓慢，竞争加剧 竞争趋向成本和服务 行业盈利能力下降 职能策略面临新的调整
国际性竞争加剧
最大效率地发挥其有限资源的一种经营模式。
虚拟经营特点
虚拟经营可以实现管理职能与实物资产的分离。 虚拟经营实行“大幅度、少层次”的扁平式管理， 节省交易费用。
虚拟经营可以使企业将大公司的优势与小公司的
长处兼收并蓄。
虚拟经营的基本运作方式
虚拟生产 虚拟销售网络
虚拟行政部门
业务外包的涵义
1990年，美国学者普拉哈拉德（C．K． Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在其《 企业核心能力》一文中正式提出业务外包概念。 业务外包（Outsourcing），也称资源外包、 资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专 业化资源，从而达到降低成、提高效率、充分发 挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变 能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用 内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由 合作企业完成。
成本领先战略的优势 可以抵挡住现有竞争对手的对抗； 企业可拥有更大的主动权； 企业的灵活性增强； 可形成进入障碍； 可增强与替代品的竞争。
成本领先战略的优势与风险
成本领先战略的风险
研发风险
新进入者（模仿者的进入）
消费者需求的多样化
外部环境的变化
行业内差异化的出现
成本领先战略的实现途径
1、控制规模 2、控制采购
、新能源产品、新型建材、精细化工产品等。
新兴行业的基本特征
技术不稳定
缺乏完善的社会协作体系
缺乏统一的产业标准
对资本的需求较大
行业发展的风险性
战略的不确定性
新兴行业的早期进入壁垒
专有技术
分销渠道
适当成本与质量的原材料或其他投入
经验导致的成本优势
资本壁垒
新兴行业竞争战略的重点
集中资源 塑造行业规则
缩减产品系列
创新
降低成本
提高现有顾客的购买量
发展国际化经营
企业的竞争位次分类
1 3 2
领导型企业的经营战略 挑战者企业的经营战略
3 4
追随者企业的战略
市场弱小者企业的战略
领导型企业的经营战略
领导型企业：是在集中行业中处于市场领导地位， 实力较强的少数企业。在资金、技术、规模等方面 占有绝对的优势。 特征：
4、进攻战略 5、直接放弃战略 6、联合战略
行业生命周期与竞争战略
1 3 2 3
新兴行业的竞争战略选择 成熟行业的竞争战略选择 衰退行业的竞争战略选择
新兴行业概念
新兴行业：是指随着技术创新、消费者新需求的 出现以及促使新产品和潜在经营机会不断产生的 行业。
如：电子信息产品、激光产品、生物医学产品
销量小，市场占有率低
差别化的余地小
伪造
差异化战略的实现途径
产品内在因素差别化
企业在性能、设计、质量及附加功能等方面的独 特性。
产品外在因素差别化
定价、包装、品牌差异化 广告差异化
服务差异化
分销渠道差异化 价值链角度实现成本领先战略P128
差异化战略的适用条件
消费者需求的差异化 行业内生产的差异化 企业的能力
易形成差别化，获得竞争优势，减轻财务开支，获得大 规模广告，分销与管理的经济效益。Eg：必胜客快餐店 企业在经营层次上合并一些产业中的小企业，以形成大 企业。
2、特许经营
3、横向联合
集中行业的竞争战略选择
1 3
2
集中行业的特点
行业战略选择 企业的竞争位次分类
3
集中行业的特点
1、市场增长放慢，竞争更趋激烈； 2、企业间的竞争：争夺老客户；
聚焦战略（集中化战略）
1 3 2
聚焦战略的概念 聚焦战略的类型
3 4
聚焦战略的优势和风险
聚焦战略的实现途径
聚焦战略的概念
聚焦战略：是指企业通过满足特定消费群体的特 殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而
建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战
略。 聚焦战略的类型：
产品线集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略
战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，它
指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力 量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全 球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优 势。它强调的是竞争战略中的集中与后发，以及
职能战略中的市场细分。
利基战略
利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞
争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业
整体成本领先/差异化战略
成本领先战略
1 3 2
成本领先战略的概念 成本领先战略的优势与风险
3 4
成本领先战略的实现途径
成本领先战略适用条件
成本领先战略的概念
成本领先战略，是指企业在较长的时期内，通过
加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率，
从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略。
成本领先战略的优势与风险
主要内容
1 3 2
企业基本竞争战略 行业集中程度与竞争战略
3 4
行业生命周期与竞争战略
合作战略
企业基本竞争战略
竞争优势 成本 独特性
差异化
竞 争 范 围
宽 范 围 窄 范 围
成本领先战略 整体成本领 先/差异化 聚焦成本领先
聚焦差异化
企业基本竞争战略
1 3 2
成本领先战略 差异化战略
3 4
聚焦战略
业务外包的特点
外包偏向于后台业务
外包偏向于机械性业务
外包业务偏向于非现场业务
业务外包的主要类型
1.研发外包
研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。
2.生产外包
生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、 设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备 ，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的 合同生产企业。
行业战略选择思路
1、克服“分散”；
1）创造规模经济或经验曲线；
2）使多样化的市场需求标准化； 3）尽早发现产业未来趋势； 2．对付“分散” 1）集中管理条件下的分散经营；
2）增加附加值—深度加工；
3）专门化：产品专门化、顾客类型、市场（区域） 专门化。
行业的战略选择
1、连锁战略
连锁经营改变以往零售店的分散布局的状态，建立连锁 网络，形成规模经济，并拥有大量的购买力；建立区域性 供配中心，减少运输、库存成本，分享共同的管理经验。 Eg：麦当劳
集中化战略的实现途径
购买者群体之间在需求上存在显著差异； 主要竞争者不关注这个市场；
对企业具有活力；
企业缺乏足够的资源用于广泛的、较宽的市场面； 行业内部存在许多不同的细分市场。
行业集中程度与竞争战略
1
分散行业的竞争战略选择
2 3
集中行业的竞争战略选择
分散行业概念
分散行业：指有大量中小型企业组成的行业。
熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，
我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知
道一些什么道理……
业务层战略概念
业务层战略
是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞 争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调
的使命和行动。
业务层战略指出了公司应当如何在独立的产品市场 竞争的选择。 业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间 形成差异。
例如：快餐业、洗衣业、照相业
在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势
，企业也不存在规模经济。没有一个企业能够对
行业的运行发生影响。
行业分散的原因
1、进入障碍低；
2、不存在规模经济或经验曲线； 3、高运输成本；
4、销售被动+高库存成本；
5、与商业合作伙伴交往时无规模优势； 6、市场需求的多样化→消费者个性化； 7、产品高度差异化； 8、其他，如政府政策，行业处在刚刚起步的阶段等。
聚焦战略的类型
成本聚焦战略 差异化聚焦战略
聚焦战略的优势和风险
聚焦战略的优势 能够集中使用整个企业的资源，服务于某一个
特定的目标；
能够使企业快速适应市场的变化；
能够简明控制战略管理过程和评价企业经营绩
效。
聚焦战略的优势和风险
聚焦战略的风险
竞争对手采取同样的战略，使原来的集中资源不 再集中。 消费者的需求趋同，失掉聚焦战略的基础。 企业失掉竞争优势
成本领先战略的适用条件
采用成本领先战略的内部条件
在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低 价位的进攻性定价策略；
低成本给企业带来高额边际收益； 企业具有先进的生产工艺技术，能够降低制造成 本；
降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促 销等方面的费用支出；
建立严格的成本控制系统；
企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构
。
差异化战略
1 3 2
差异化战略的概念 差异化战略的优势和风险
3 4
差异化战略的实现途径
差异化战略的适用条件
差异化战略的概念
差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务 ，在行业范围内与其它竞争者相比独具特色、别 具一格，这种显著的差别使企业形成了独特的竞
争优势。
差异化战略的经济含义
B 差异化厂商价格
追随者企业：是指通过模仿、改进新产品而取得 高额利润，并拥有较稳定的竞争地位的企业。 适用战略：