出色主管的培训资料.ppt
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4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构 上层管理—— 异质结构
时间管理
• 第一代时间管理——备忘录型 • 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间
安排。 • 第二代时间管理——事先规划安排行程 • 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 • 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 • 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 • 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 • 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
迫的；2、3为不急迫的。
重要
重要，不急
重要，紧急
紧急 不重要，不急
不重要，急
四象限工作性质分析
急迫
不急迫
I
重
➢ 紧 急 状 况
II ➢ 准 备 工 作 计 划
迫切的问题
➢ 预 防 措 施
要
限 期 完 成 的 会 议 或 工 作 ➢ 价 值 观 的 澄 清
➢ 人 际 关 系 的 建 立
➢ 增 强 自 己 的 能 力
主管的四种工作风格
工作
想象设计者 E 人际关系者 A 办事系统者 S
激励行动者 G
风格
优点 新颖的、富有想 群体协作者，善 认真，有条理， 进取心强，行动迅
象力的，有创造 于表达，温和、 善于分析，定量 速，办事果断、务
性的，善于探索， 忠诚、信任并支
能力强
实
规划，能纵观全
持他人
局。
缺点 不现实、理论化 易动感情，易被 严肃、保守，谨 目光短，粗心，缺
• 卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量
• 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同 的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同 的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环 境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色 1. 将上级下达任务转化为部门目标,并有
效解决目标实施中的问题. 2. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 3. 要善于发现将来的问题,并将问题转化
为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保 障
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
奖励 系统
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
绩效管理流程图
公司文化 理念
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 规划 目标 目标 目标 解承诺 任务
政程规
策序章
•目标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何 何人
计划 计划 职务分
•输出（职责）析说明
•输入 •转换
书
•关联
职务
评估
年度评估 评估面谈
薪酬
发展 系统
明年目标
•工作目标 •个人发展
目标
第四代时间管理
• 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） • 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） • 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步
将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象
限为重要；3、4象限为不重要。
第二步
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急
的行动.
2. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级, 以供上级决策用.
3. 横向部门之间及时交流信息、进展情况 以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色 1. 在上级面前是被领导者,完成上级指令,
在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责. 2. 在同级面前,协作者的角色. 3. 在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项职责.
不
III
IV
➢ 造 成 干 扰 的 事 、 电 话 ➢ 忙 碌 琐 碎 的 事
重
➢ 信 件 、 报 告
➢ 广 告 函 件
➢ 会 议
➢ 电 话
要
➢ 许 多 迫 在 眉 睫 的 的 急 ➢ 浪 费 时 间
事
➢ 逃 避 性 活 动
➢ 符 合 别 人 期 望 的 事
案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的
手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工作,反之花较
少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
主管的工作风格
• 工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作 中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
他人影响
小慎微
乏分析
工作出 发点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我管理
1 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本 人 的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协 作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的 人 放到合适岗位。
如何做一名出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认
时 间 管
自 目标 绩效 我 管理 管理 认
人员 团队 管理 管理
知
理
知 计划 在职辅导 激励 建立有
管理 解决问题
沟通 效的工 作网络
授权
员工
职业 年终绩效评估 生涯
规划
主管扮演的三大角色 (一)
• 信息沟通角色 1. 及时将上级指令传达到下级,变为部属
重要
•共进午餐，讨论促销会策略1.5H •商讨索赔案处理1H
不急
•阅读内部刊物1H •打电话给12客户30分钟 •聆听电话留言10分钟 •完成文件归档1H
与华金公司讨论定价3H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H
时间管理
• 第一代时间管理——备忘录型 • 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间
安排。 • 第二代时间管理——事先规划安排行程 • 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 • 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 • 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 • 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 • 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
迫的；2、3为不急迫的。
重要
重要，不急
重要，紧急
紧急 不重要，不急
不重要，急
四象限工作性质分析
急迫
不急迫
I
重
➢ 紧 急 状 况
II ➢ 准 备 工 作 计 划
迫切的问题
➢ 预 防 措 施
要
限 期 完 成 的 会 议 或 工 作 ➢ 价 值 观 的 澄 清
➢ 人 际 关 系 的 建 立
➢ 增 强 自 己 的 能 力
主管的四种工作风格
工作
想象设计者 E 人际关系者 A 办事系统者 S
激励行动者 G
风格
优点 新颖的、富有想 群体协作者，善 认真，有条理， 进取心强，行动迅
象力的，有创造 于表达，温和、 善于分析，定量 速，办事果断、务
性的，善于探索， 忠诚、信任并支
能力强
实
规划，能纵观全
持他人
局。
缺点 不现实、理论化 易动感情，易被 严肃、保守，谨 目光短，粗心，缺
• 卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量
• 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同 的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同 的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环 境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色 1. 将上级下达任务转化为部门目标,并有
效解决目标实施中的问题. 2. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 3. 要善于发现将来的问题,并将问题转化
为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保 障
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
奖励 系统
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
绩效管理流程图
公司文化 理念
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 规划 目标 目标 目标 解承诺 任务
政程规
策序章
•目标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何 何人
计划 计划 职务分
•输出（职责）析说明
•输入 •转换
书
•关联
职务
评估
年度评估 评估面谈
薪酬
发展 系统
明年目标
•工作目标 •个人发展
目标
第四代时间管理
• 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） • 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） • 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步
将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象
限为重要；3、4象限为不重要。
第二步
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急
的行动.
2. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级, 以供上级决策用.
3. 横向部门之间及时交流信息、进展情况 以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色 1. 在上级面前是被领导者,完成上级指令,
在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责. 2. 在同级面前,协作者的角色. 3. 在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项职责.
不
III
IV
➢ 造 成 干 扰 的 事 、 电 话 ➢ 忙 碌 琐 碎 的 事
重
➢ 信 件 、 报 告
➢ 广 告 函 件
➢ 会 议
➢ 电 话
要
➢ 许 多 迫 在 眉 睫 的 的 急 ➢ 浪 费 时 间
事
➢ 逃 避 性 活 动
➢ 符 合 别 人 期 望 的 事
案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的
手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工作,反之花较
少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
主管的工作风格
• 工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作 中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
他人影响
小慎微
乏分析
工作出 发点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我管理
1 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本 人 的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协 作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的 人 放到合适岗位。
如何做一名出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认
时 间 管
自 目标 绩效 我 管理 管理 认
人员 团队 管理 管理
知
理
知 计划 在职辅导 激励 建立有
管理 解决问题
沟通 效的工 作网络
授权
员工
职业 年终绩效评估 生涯
规划
主管扮演的三大角色 (一)
• 信息沟通角色 1. 及时将上级指令传达到下级,变为部属
重要
•共进午餐，讨论促销会策略1.5H •商讨索赔案处理1H
不急
•阅读内部刊物1H •打电话给12客户30分钟 •聆听电话留言10分钟 •完成文件归档1H
与华金公司讨论定价3H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H