出色主管的培训资料.ppt
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如何做一名出色主管(PPT 85张)
时间管理的 80/20原则
20%的工作占80%的价值，那么集中80%的 精力做20%的工作！ 公司80%的销售额来自于20%的客户！ 你80%的电视时间是看20%你喜欢的节目！ 部门80%的请假是在20%的员工中发生的！ 酒店80%的宴会重复20%的食谱！ ……
工作重要性和紧急性分析
工作重要性分析——将工作事项分四档标准：
非常重要——绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项） 重 要——应该做（你不做就要出问题） 不很重要——可做可不做（做比不做好一点） 不 重 要——可不做（做也不见得好）
工作紧急性分析——将工作事项的紧急性分四档标准： 非常紧急——马上要做（马上放下其他事情开始做）
——某公司经理提职！
二、先管好人，后理事
什么是管理？
从管理的作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力 等资源以达到组织的目标。从管理过程来说，管理是计 划、组织、领导和控制。 管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划 （或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划 去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进 行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过 检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定； 再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防 措施，以持续改进。
指挥链上的上下级。 沟通的形式就是以什么样的方式进行沟通？ 面对面沟通（文字、语言和肢体动作）、电话沟通和书 面沟通（或E-Mail）
沟通的渠道就是通过什么样的途径进行沟通？一般有
一对一的方式、会议方式。
——案例讨论！
建立信任——
信任是沟通的基础——建立信任的基础就是不断的扩大 公开区的信息。
出色的主管教程_如何做_名出色的主管(PPT126页)
工作风格测定
面世对象 人 数
管理人员 52
情境 正常
总分
平均分数
Байду номын сангаас
EASGEA S G
985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1
有压力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22.1 15.7
县经委主 29 正常 525 514 555 494 18.2 7.7 19.1 17
时间利用效率
组织好部属
工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统
职责结果标准目标计划控制评估发展系统
职务 主要 目标 SMART 目标 分析 目标 标准 要求 任务书
HRM 考评系统
职务 •时间管理
说明 •分主次
•抓缓急
•绩效管理 •绩效伙伴 •在职辅导
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
•考评目标 •考评项目 •考评技术
•考评程序
援权
人的管理
团队管理
目标 管理
目标管理是根据公司的战略规划，组织目 标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展 开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理 活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个 人目标，努力工作的过程。
如何做一个出色主管PPT演示课件
控制的投入的人、物、财与控制产生的效果要能达到平衡， 擦不至于造成资源的浪费。 E 控制要能即时调整配合实际的需求 26
控制过多与不足的征兆
控制过多的征兆 下属失去创意及主动改变的意愿 部门气氛沉闷，员工无精打采 下属抱怨公司不尊重人性 下属经常与主管发生争执 工作缺乏弹性 遮掩问题 下属缺乏自主性，不敢决定任何 突发事件
第三部分 指导你的下属
16
训练步骤
发现下属的训练需求 制定下属训练计划
严格执行下属的训练计划
17
下属在职训练的需求核查表
18
态度 是否有问题意识，并主动提出改善方案 是否愿意和别人协调合作 是否对事情都能积极地处理 是否对交办的事情注重达成的期望，具有强烈的责任感 工作上是否具有客户导向的观念 是否尊重公司的规定 知识 对自己负责的业务程序、公司规定、作业守则等是否都十分清楚
7
如何在管理层的眼中变得“可靠”
A 充分理解部门的使命 B 能够保留住他们的好员工 C 有能力控制部门内绝大多数问题的事态 D 总是处在前锋的位置 E 在需要的时候会坦诚地表露他们的意见 F 能与其他部门主管很好地相处 G 能够排除难题，使工作顺利完成 H 总能出现在管理层需要他的地方 I 勇于负责，不借故推诿 J 在准则范围内行事
8
员工对主管的期望
公平待人 对人尊重 发挥员工所长、帮助员工成功 理解员工的苦衷
9
员工对主管的期望
让下属发泄心中的不满，做一个倾听者 恢复员工的自信 善解人意 帮助员工度过难关
10
主管的基础工作
规划者 运营者
沟通者 团队领袖 教练员
11
不能仅仅满足于做个骨干员工
骨干员工
组织中的位置 执行层
职责范围
控制过多与不足的征兆
控制过多的征兆 下属失去创意及主动改变的意愿 部门气氛沉闷，员工无精打采 下属抱怨公司不尊重人性 下属经常与主管发生争执 工作缺乏弹性 遮掩问题 下属缺乏自主性，不敢决定任何 突发事件
第三部分 指导你的下属
16
训练步骤
发现下属的训练需求 制定下属训练计划
严格执行下属的训练计划
17
下属在职训练的需求核查表
18
态度 是否有问题意识，并主动提出改善方案 是否愿意和别人协调合作 是否对事情都能积极地处理 是否对交办的事情注重达成的期望，具有强烈的责任感 工作上是否具有客户导向的观念 是否尊重公司的规定 知识 对自己负责的业务程序、公司规定、作业守则等是否都十分清楚
7
如何在管理层的眼中变得“可靠”
A 充分理解部门的使命 B 能够保留住他们的好员工 C 有能力控制部门内绝大多数问题的事态 D 总是处在前锋的位置 E 在需要的时候会坦诚地表露他们的意见 F 能与其他部门主管很好地相处 G 能够排除难题，使工作顺利完成 H 总能出现在管理层需要他的地方 I 勇于负责，不借故推诿 J 在准则范围内行事
8
员工对主管的期望
公平待人 对人尊重 发挥员工所长、帮助员工成功 理解员工的苦衷
9
员工对主管的期望
让下属发泄心中的不满，做一个倾听者 恢复员工的自信 善解人意 帮助员工度过难关
10
主管的基础工作
规划者 运营者
沟通者 团队领袖 教练员
11
不能仅仅满足于做个骨干员工
骨干员工
组织中的位置 执行层
职责范围
如何做一名出色的主管(PPT 42张)
角色原则（职务与心态相匹配原则）
采取符合角色要求的行为（业务工作与管理工 作）
主管角色错位特征
常见的错位：
一、低定位：心态依旧 把自己视为干活人 行动依然 将自己等同为一般业务或 技术人员 二、高定位： 心态高涨 将主管（中层管理人员）等同为高 层管理人员，行为跋扈 号呼御旨。
主管角色错位表现
行政 总监
HR 总监
研发 总监
运营 总监
财务 总监
行 政 部
法 务 部
培 训 开 发
薪 酬 规 划
绩 效 考 核
研 发 1 部
研 发 2 部
业 务 1 部
业 务 2 部
会 计 部
财 务 部
作
业
层
面
主管工作的二重性
Why
由于主管在组织结构中所处的层级位置及
其承担的作用决定了主管工作的性质。 二重性：（既是领导又是下属 ） 业务工作的性质（是上级的下属） 管理工作 的性质（是下级的领导）
期望理论（了解）
个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的
发挥
需求理论（了解）
马斯洛需求层次理论： 生理需要������ 安全需要������ 社会需要������ 尊重需要������
自我实现需要 • 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是 保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、 晋升、发展 2.保健因素：公司政策、工作条件、报酬、人际 关系、工作安全感
什么是“主管”
What
主管的英文释意（Person in charge）
Director
如何做一名出色的主管培训课件(PPT 126页)
工作风格测定
面世对象 人 情境 数
管 理 人 员 52 正 常
总分
平均分数
EA SG EA SG
985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1
有 压 力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22.1 15.7
县 经 委 主 29 正 常 525 514 555 494 18.2 7.7 19.1 17
案例分析
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、2象限为重要；3、4象限为不重要。
第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、 4为急迫的；2、3为不急迫的。
重要
重要，不急
重要，紧急
紧急
不重要，不急
不重要，急
四象限工作性质分析
急迫
不急迫
I
重
紧 急 状 况
II 准 备 工 作 计 划
目标的内容
目标的内容
共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展
企业在目标管理中遇到的问题
目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡
目标管理的特点一
与华金公司讨论定价3H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H
急
人事部明天要上报新员工试工期表现 结果报告
不重要
案例分析
第四步 问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二
做一名出色的主管经理PPT课件
• 一个组织系统管理的质量;直接影响了产 出的结果
• 由于管理不当而不能达成组织的目标;没 有增长销售与利润;就是在浪费资源
• 管理者的责任重大 例：国有的改革就是管理的革命
管理的职能
投入资源
计划
控制
人员
领导
培训
产出结果
卓越的主管经理
管理者的角色认识 时间管理 目标管理 绩效管理 有效沟通
培训的区别
理论 技能 思维方式
自我学习 练习;工作中的情景演练 悟性;小组学习
管理的三个层面
管理性 业务性 原有的经济模式
策略性 管理性 业务性 新经济与互联网时代
管理者的夹板角色
管理层施压 目标
指标 纪律 约束
中层
中层管理者将其分解
传递出去;目标下达 部下的问题困难;情绪混乱
员工反弹
如何做一名出色的主管
激励的方法
• 员工缺少激励不是你老板的责任;而是你 的责任 每天与代表一起工作时;及时发现 员工的事实优点;适时给予认可和鼓励
• 分享下属的成功故事;让你的老板和同事 知道 Email是最快捷的方式
• 反馈要及时;认可要具体;态度要真诚
授权不是什么
• 授权不是弃权 • 授权不是授责 • 授权不是代理职务 • 授权不是分工
丁的问题在哪 如何改进
绩效管理
绩效的因素
昨天
今天
绩效 态度 技能
明天
内
条件 外
阅读与讨论
错误40;不了解评估绩效的重要性 P3743;绩效评估 讨论：我们是如何看待绩效评估的
做的好与不好的原因是什么 如何改善绩效评估
Case study 绩效管理
某丙;DSM;工作4年 是一个仁慈型的经理 每年面对年终绩效评估时都非常痛苦;实在不想对销售团队 打分;害怕伤害了有些代表 所以就给每个人都打高分; 目的是好心;希望大家都拿奖金 获得皆大欢喜的结果 为此花在评估过程的时间很少;代表进去的时候;只是大概的 谈几句;很少有严格的评估和建议 当然所有的代表很高兴 几年下来;发现内部代表的能力提升很慢;有一些很有冲进的 代表开始想离开 丙很困惑;我这样做不都是为大家好吗 难道我做错了吗
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奖励 系统
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
第四代时间管理
• 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） • 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） • 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步
将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象
限为重要；3、4象限为不重要。
第二步
根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急
• 卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量
• 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同 的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同 的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环 境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的
手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工作,反之花较
少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
主管的工作风格
• 工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作 中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构 上层管理—— 异质结构
时间管理
• 第一代时间管理——备忘录型 • 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间
安排。 • 第二代时间管理——事先规划安排行程 • 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 • 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 • 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 • 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 • 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
迫的；2、3为不急迫的。
重要
重要，不急
重要，紧急
紧急 不重要，不急
不重要，急
四象限工作性质分析
急迫
不急迫
I
重
➢ 紧 急 状 况
II ➢ 准 备 工 作 计 划
迫切的问题
➢ 预 防 措 施
要
限 期 完 成 的 会 议 或 工 作 ➢ 价 值 观 的 澄 清
➢ 人 际 关 系 的 建 立
➢ 增 强 自 己 的 能 力
主管的四种工作风格
工作
想象设计者 E 人际关系者 A 办事系统者 S
激励行动者 G
风格
优点 新颖的、富有想 群体协作者，善 认真，有条理， 进取心强，行动迅
象力的，有创造 于表达，温和、 善于分析，定量 速，办事果断、务
性的，善于探索， 忠诚、信任并支
能力强
实
规划，能纵观全
持他人
局。
缺点 不现实、理论化 易动感情，易被 严肃、保守，谨 目光短，粗心，缺
的行动.
2. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级, 以供上级决策用.
3. 横向部门之间及时交流信息、进展情况 以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色 1. 在上级面前是被领导者,完成上级指令,
在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责. 2. 在同级面前,协作者的角色. 3. 在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项职责.
重要
•共进午餐，讨论促销会策略1.5H •商讨索赔案处理1H
不急
•阅读内部刊物1H •打电话给12客户30分钟 •聆听电话留言10分钟 •完成文件归档1H
与华金公司讨论定价3H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H
如何做一名出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认
时 间 管
自 目标 绩效 我 管理 管理 认
人员 团队 管理 管理
知
理
知 计划 在职辅导 激励 建立有
管理 解决问题
沟通 效的工 作网络
授权
员工
职业 年终绩效评估 生涯
规划
主管扮演的三大角色 (一)
• 信息沟通角色 1. 及时将上级指令传达到下级,变为部属
不
III
IV
➢ 造 成 干 扰 的 事 、 电 话 ➢ 忙 碌 琐 碎 的 事
重
➢ 信 件 、 报 告
➢ 广 告 函 件
➢ 会 议
➢ 电 话
要
➢ 许 多 迫 在 眉 睫 的 的 急 ➢ 浪 费 时 间
事
➢ 逃 避 性 活 动
➢ 符 合 别 人 期 望 的 事
案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
绩效管理流程图
公司文化 理念
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 规划 目标 目标 目标 解标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何 何人
计划 计划 职务分
•输出（职责）析说明
•输入 •转换
书
•关联
职务
评估
年度评估 评估面谈
薪酬
发展 系统
明年目标
•工作目标 •个人发展
目标
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色 1. 将上级下达任务转化为部门目标,并有
效解决目标实施中的问题. 2. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 3. 要善于发现将来的问题,并将问题转化
为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保 障
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
他人影响
小慎微
乏分析
工作出 发点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我管理
1 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本 人 的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协 作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的 人 放到合适岗位。
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
第四代时间管理
• 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） • 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） • 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步
将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象
限为重要；3、4象限为不重要。
第二步
根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急
• 卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量
• 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同 的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同 的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环 境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的
手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工作,反之花较
少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
主管的工作风格
• 工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作 中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构 上层管理—— 异质结构
时间管理
• 第一代时间管理——备忘录型 • 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间
安排。 • 第二代时间管理——事先规划安排行程 • 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 • 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。 • 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 • 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 • 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
迫的；2、3为不急迫的。
重要
重要，不急
重要，紧急
紧急 不重要，不急
不重要，急
四象限工作性质分析
急迫
不急迫
I
重
➢ 紧 急 状 况
II ➢ 准 备 工 作 计 划
迫切的问题
➢ 预 防 措 施
要
限 期 完 成 的 会 议 或 工 作 ➢ 价 值 观 的 澄 清
➢ 人 际 关 系 的 建 立
➢ 增 强 自 己 的 能 力
主管的四种工作风格
工作
想象设计者 E 人际关系者 A 办事系统者 S
激励行动者 G
风格
优点 新颖的、富有想 群体协作者，善 认真，有条理， 进取心强，行动迅
象力的，有创造 于表达，温和、 善于分析，定量 速，办事果断、务
性的，善于探索， 忠诚、信任并支
能力强
实
规划，能纵观全
持他人
局。
缺点 不现实、理论化 易动感情，易被 严肃、保守，谨 目光短，粗心，缺
的行动.
2. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级, 以供上级决策用.
3. 横向部门之间及时交流信息、进展情况 以便更好协作,并与市场发生联络.
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色 1. 在上级面前是被领导者,完成上级指令,
在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责. 2. 在同级面前,协作者的角色. 3. 在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项职责.
重要
•共进午餐，讨论促销会策略1.5H •商讨索赔案处理1H
不急
•阅读内部刊物1H •打电话给12客户30分钟 •聆听电话留言10分钟 •完成文件归档1H
与华金公司讨论定价3H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H
如何做一名出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认
时 间 管
自 目标 绩效 我 管理 管理 认
人员 团队 管理 管理
知
理
知 计划 在职辅导 激励 建立有
管理 解决问题
沟通 效的工 作网络
授权
员工
职业 年终绩效评估 生涯
规划
主管扮演的三大角色 (一)
• 信息沟通角色 1. 及时将上级指令传达到下级,变为部属
不
III
IV
➢ 造 成 干 扰 的 事 、 电 话 ➢ 忙 碌 琐 碎 的 事
重
➢ 信 件 、 报 告
➢ 广 告 函 件
➢ 会 议
➢ 电 话
要
➢ 许 多 迫 在 眉 睫 的 的 急 ➢ 浪 费 时 间
事
➢ 逃 避 性 活 动
➢ 符 合 别 人 期 望 的 事
案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
绩效管理流程图
公司文化 理念
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 规划 目标 目标 目标 解标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何 何人
计划 计划 职务分
•输出（职责）析说明
•输入 •转换
书
•关联
职务
评估
年度评估 评估面谈
薪酬
发展 系统
明年目标
•工作目标 •个人发展
目标
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色 1. 将上级下达任务转化为部门目标,并有
效解决目标实施中的问题. 2. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 3. 要善于发现将来的问题,并将问题转化
为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保 障
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
他人影响
小慎微
乏分析
工作出 发点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我管理
1 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本 人 的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协 作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的 人 放到合适岗位。