精益六西格玛培训(第二课)
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精益六西格玛培训 第二部分
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning • Lean介绍
• Gamba • Lean案例介绍
目录（二）
基本财务讨论
• 如何处理偏差 • 财务是如何计算的 • 验证流程是什么 • 谁负责确保维持收益
• 精益六西格玛
精益六西格玛总结
– 以客户为核心
集思广益
关联
分清主次
协调和分配
重点一
负责人： 领导： 需要的结果： 指标： 治理：
活动：节奏和跟进动作 (业务管理系统)
配合
• 应该采用什么样的节奏？
• 您是否应该将跟进动作纳入到现有业务管理系统中？
项目选择
配合
您要我们先处理哪一部 分？
商业利益
V
主次指标
商业利益
4
1 V1
S
3
否 非常
有点
非常、有点、否
• Gamba • Lean案例介绍
目录（二）
69-115 页
精益概述
▪ 五个主要精益原则：
1. 明确价值。此因素只能由顾客定义 2. 明确价值流。需要一套核心的行动来提供产品或服务 3. 使价值流动起来 (调整流程以促进重要路径流动的方法) 4. 根据需要“抽取”产品 5. 追求完美开发并不断完善流程，以追求完美
– 验证现有的战略和计划，集思广益，分清主次，制定决策，达成共识，协调和分配资源
• 基于 80/20 法则
– 20% 的努力产生 80% 的结果 – 确定并专注于几个重要的项目
• 无论在哪一级别，战略、计划、措施、行动均应限制在 3 – 5 个
– 大多数战略和规划理念强调，超过 5 个就说明你主次不分 – 即使只有 3 – 5 个，方针规划也包含 125 个重要行动
– 是一个业务决策平台
– 是数据驱动的方法
– 配合的战略
– 是影响我们战略举措的一种方式
下面来看看如何实现！
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning
－ Hoshin Planning的介绍 － Hoshin Planning与项目的产生
• Lean介绍
• Gamba • Lean案例介绍
再想想您的电脑。 您的笔记本电脑中 有哪些形式的校错功能？
GEMBA
▪ Gemba 是指可以创造价值的地方 ▪ Gemba 理论认为，问题是可见的 ▪ 最佳的改进想法将来自于Gemba ▪ Gemba Walk 类似于 MBWA 或走动管理 ▪ Gemba 包括情况、条件和时机
学会观察
▪ 有多少张脸？ ▪ 越熟悉越容易忽视 ▪ Gemba 是指 “多走走多看看” ▪ 观察熟悉的事物 ▪ 让陌生人观察
有没有增加价值 （根据“精益”的定义）？
检查键盘 员工薪水 测试一台成品的台式机 安装硬盘 包装笔记本电脑 发运外设 下载软件 平衡每月收支 招聘新员工 销售产品
活动：查明和减少浪费
▪ 列出您在“我爱露西”视频中看到的浪费情况
-
▪ 列举两个例子说明您如何避免/减少浪费
-
•D •O •W •N •T •I •M •E
方针规划
配合
• 它是什么？
• 为什么要进行方针规划？
– 方针是指 方向，在日语中为政策
– 组织调整
– 在各级组织贯彻企业战略
– 以不同的方式完成工作，为客户和企业创造更多 价值
– 优先处理少数关键的业务需求
• 专注于变革，而不是日常业务运作
– 取得业务成效
总 体 战略
职能级别战 略
评测 和 负责人
有些行动对于结果的影响比 其它行动大
专注于几个对于实现预期结果最有利的 重要行动。
顾客至上
配合
• 您的战略规划有没有最先考虑客户
• 您如何向组织汇报客户的期望
• 您已引进的客户反馈回路是什么（如果有的话）
• 为什么在所有组织规划顾客满意度
活动：方针流程的工作原理是什么？
配合
• 推荐用于制定计划的流程将遵循以下模式：
8 种浪费情况
缺陷 生产过剩 等待 创造力未得到利用 运输 库存 移动 额外处理
利用 5S 防止浪费
分类
错落有致
维持
规范
摆整齐 擦亮
也可以是： 分类
摆整齐 擦亮 规范 维持
可视化管理
• 什么是可视化管理？ • 如何将可视化管理应用到您的环境？ • 为什么需要可视化管理？
可视化指标
可视化管理（北卡罗莱纳州罗利内和周边）
活动：精益重点
▪ 精益侧重于减少 _____ _____ 和避免 _____
▪ 一个主要的概念是价值的定义
- 为成为一个增值流程，流程必须符合 3 个条件
-
-
▪ 流程要么是增值流程 (VA)，要么是非增值流程 (NVA)
- 如果是非增值流程 (NVA)，则应该按照以下顺序来处理
-
活动：增值流程
▪ 两两一组，根据“精益”的定义共同 确定这些流程是否为增值流程
项目 和 负责人
– 满足客户需求
– 快速、高效、互动的过程
• 通常为1个半到4个小时，具体取决于组织级别
精益六西格玛和方针规划的基础
配合
您想要实现/改进 采取什么行动可以更快地达到预期结果？ 的结果？
(x1 , 10x2 , 2x3 ... )
Y = 输出 x = 输入 f = 函数
我们的输出是输入的函数
• 根据专家评估结果分清实施重点。 • 对业务的影响应该由领导决定。
52 6 S
5
3 6
否
从容程度
否 低
• 不做
配合
4 • 绿带
• JDI（只管去
做） • 黄带
2
• 以后做
中
高
能力
低、中、高
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning • Lean介绍
－ 增值与非增值及案例探讨 － 八大浪费及案例探讨 － 防错及案例探讨 － 如何避免非增值及案例探讨
可视化管理示例
小组委员会
Gisela Schmidt
小组委员会
目标
指标
评测
Gisela Schmidt
Patrick Dietrich
Sandra Müller
Vanessa Tan
Ralf Mongberg
职责 资格审核 规划者
活动：校错
▪ 校错是什么意思？ ▪ 例如：
- 使用下拉菜单而非输入 - 附属气油盖
目录（二）
69-115 页
活动：数方格子
配合
• 一个一个地数方格 子数相对比
练习：格子数汇报
配合
• 与您的同桌讨论：
– 最初是什么使您不能看到所有格子？
– 这与您的人员遵循您的战略举措和/或 4P 的能力有何关联？
数据
配合
• 只有 15% 的员工了解战略/目标 • 只有 20% 对目标感到兴奋 • 50% 不知道如何达到目标 • 50% 的时间用于达到目标
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning • Lean介绍
• Gamba • Lean案例介绍
目录（二）
基本财务讨论
• 如何处理偏差 • 财务是如何计算的 • 验证流程是什么 • 谁负责确保维持收益
• 精益六西格玛
精益六西格玛总结
– 以客户为核心
集思广益
关联
分清主次
协调和分配
重点一
负责人： 领导： 需要的结果： 指标： 治理：
活动：节奏和跟进动作 (业务管理系统)
配合
• 应该采用什么样的节奏？
• 您是否应该将跟进动作纳入到现有业务管理系统中？
项目选择
配合
您要我们先处理哪一部 分？
商业利益
V
主次指标
商业利益
4
1 V1
S
3
否 非常
有点
非常、有点、否
• Gamba • Lean案例介绍
目录（二）
69-115 页
精益概述
▪ 五个主要精益原则：
1. 明确价值。此因素只能由顾客定义 2. 明确价值流。需要一套核心的行动来提供产品或服务 3. 使价值流动起来 (调整流程以促进重要路径流动的方法) 4. 根据需要“抽取”产品 5. 追求完美开发并不断完善流程，以追求完美
– 验证现有的战略和计划，集思广益，分清主次，制定决策，达成共识，协调和分配资源
• 基于 80/20 法则
– 20% 的努力产生 80% 的结果 – 确定并专注于几个重要的项目
• 无论在哪一级别，战略、计划、措施、行动均应限制在 3 – 5 个
– 大多数战略和规划理念强调，超过 5 个就说明你主次不分 – 即使只有 3 – 5 个，方针规划也包含 125 个重要行动
– 是一个业务决策平台
– 是数据驱动的方法
– 配合的战略
– 是影响我们战略举措的一种方式
下面来看看如何实现！
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning
－ Hoshin Planning的介绍 － Hoshin Planning与项目的产生
• Lean介绍
• Gamba • Lean案例介绍
再想想您的电脑。 您的笔记本电脑中 有哪些形式的校错功能？
GEMBA
▪ Gemba 是指可以创造价值的地方 ▪ Gemba 理论认为，问题是可见的 ▪ 最佳的改进想法将来自于Gemba ▪ Gemba Walk 类似于 MBWA 或走动管理 ▪ Gemba 包括情况、条件和时机
学会观察
▪ 有多少张脸？ ▪ 越熟悉越容易忽视 ▪ Gemba 是指 “多走走多看看” ▪ 观察熟悉的事物 ▪ 让陌生人观察
有没有增加价值 （根据“精益”的定义）？
检查键盘 员工薪水 测试一台成品的台式机 安装硬盘 包装笔记本电脑 发运外设 下载软件 平衡每月收支 招聘新员工 销售产品
活动：查明和减少浪费
▪ 列出您在“我爱露西”视频中看到的浪费情况
-
▪ 列举两个例子说明您如何避免/减少浪费
-
•D •O •W •N •T •I •M •E
方针规划
配合
• 它是什么？
• 为什么要进行方针规划？
– 方针是指 方向，在日语中为政策
– 组织调整
– 在各级组织贯彻企业战略
– 以不同的方式完成工作，为客户和企业创造更多 价值
– 优先处理少数关键的业务需求
• 专注于变革，而不是日常业务运作
– 取得业务成效
总 体 战略
职能级别战 略
评测 和 负责人
有些行动对于结果的影响比 其它行动大
专注于几个对于实现预期结果最有利的 重要行动。
顾客至上
配合
• 您的战略规划有没有最先考虑客户
• 您如何向组织汇报客户的期望
• 您已引进的客户反馈回路是什么（如果有的话）
• 为什么在所有组织规划顾客满意度
活动：方针流程的工作原理是什么？
配合
• 推荐用于制定计划的流程将遵循以下模式：
8 种浪费情况
缺陷 生产过剩 等待 创造力未得到利用 运输 库存 移动 额外处理
利用 5S 防止浪费
分类
错落有致
维持
规范
摆整齐 擦亮
也可以是： 分类
摆整齐 擦亮 规范 维持
可视化管理
• 什么是可视化管理？ • 如何将可视化管理应用到您的环境？ • 为什么需要可视化管理？
可视化指标
可视化管理（北卡罗莱纳州罗利内和周边）
活动：精益重点
▪ 精益侧重于减少 _____ _____ 和避免 _____
▪ 一个主要的概念是价值的定义
- 为成为一个增值流程，流程必须符合 3 个条件
-
-
▪ 流程要么是增值流程 (VA)，要么是非增值流程 (NVA)
- 如果是非增值流程 (NVA)，则应该按照以下顺序来处理
-
活动：增值流程
▪ 两两一组，根据“精益”的定义共同 确定这些流程是否为增值流程
项目 和 负责人
– 满足客户需求
– 快速、高效、互动的过程
• 通常为1个半到4个小时，具体取决于组织级别
精益六西格玛和方针规划的基础
配合
您想要实现/改进 采取什么行动可以更快地达到预期结果？ 的结果？
(x1 , 10x2 , 2x3 ... )
Y = 输出 x = 输入 f = 函数
我们的输出是输入的函数
• 根据专家评估结果分清实施重点。 • 对业务的影响应该由领导决定。
52 6 S
5
3 6
否
从容程度
否 低
• 不做
配合
4 • 绿带
• JDI（只管去
做） • 黄带
2
• 以后做
中
高
能力
低、中、高
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning • Lean介绍
－ 增值与非增值及案例探讨 － 八大浪费及案例探讨 － 防错及案例探讨 － 如何避免非增值及案例探讨
可视化管理示例
小组委员会
Gisela Schmidt
小组委员会
目标
指标
评测
Gisela Schmidt
Patrick Dietrich
Sandra Müller
Vanessa Tan
Ralf Mongberg
职责 资格审核 规划者
活动：校错
▪ 校错是什么意思？ ▪ 例如：
- 使用下拉菜单而非输入 - 附属气油盖
目录（二）
69-115 页
活动：数方格子
配合
• 一个一个地数方格 子数相对比
练习：格子数汇报
配合
• 与您的同桌讨论：
– 最初是什么使您不能看到所有格子？
– 这与您的人员遵循您的战略举措和/或 4P 的能力有何关联？
数据
配合
• 只有 15% 的员工了解战略/目标 • 只有 20% 对目标感到兴奋 • 50% 不知道如何达到目标 • 50% 的时间用于达到目标