联想集团企业组织创新研究
创新对企业核心竞争力的影响
创新对企业核心竞争力的影响创新对企业核心竞争力的影响创新是一个企业进步的灵魂，是一个企业不断兴旺发展的不竭动力，是一个企业永葆生机的源泉。
一个企业想要做大做强，不仅仅要有一个独特的核心竞争力，更要有一个敏锐的创新意识和创新精神，不仅要敢想，更要敢做，把这种敢为天下先的创新带到企业生产管理营销的各个领域，才能使得自己的核心竞争力永葆活力，才能使得核心竞争力在世界的大舞台上焕发出强大的能量，才能使企业在市场中占据主导地位。
1 创新和企业核心竞争力的理论研究1.1 核心竞争力概述“核心竞争力”一词最早是来源于英国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔于1990年在著名的《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文。
核心竞争力是一个企业、人才或者国家参与竞争的个体，能够长期获得竞争优势的能力。
是一个企业所特有的，能够经受起时间和市场的考验，具有延展性和突破性，并且是企业所特有的，难以被竞争对手所模仿的技术或者能力。
我国复旦大学的芮明杰曾经定义核心竞争力，说它是“企业所独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使得企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源”。
核心竞争力的贡献在于它能实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，它是难以被对手所负债和模仿的。
而要提高企业的核心竞争力，一定要有一个优秀的创意设计，这是一个企业赖以生存强化的生长点。
可以说，企业核心竞争力的有无、大小都是由此发端的。
可见，企业的创新能力，对于企业的核心竞争力有着至关重要的作用。
1.2 核心竞争力的构成要素企业的核心竞争力可以说是由内部能力与外部能力共同组成的。
内部能力包括了企业的技术改革产品创新能力和内部的管理创新能力，外部能力则可以说是市场营销能力，而企业的文化则贯穿企业的整个经营管理过程当中，并在潜移默化的影响着企业员工的发展和进步。
当然，我们可以将企业的核心竞争力分解为：产品与技术创新能力、市场营销能力、管理组织能力和企业文化。
1.3 创新概述创新：我们常说的创新，一种新的思维，新的发明或者新的描述为特征的一种概念化过程。
关于各公司的创新阶段的调查
关于各公司的创新阶段的调查学院：城建与环境学部专业：地理学成员：冯亮、颜文、罗文磊本次调查主要抽取了三家公司为调查对象，分别为中兴通讯股份有限公司、常熟市波司登企业、联想集团,以下为各公司创新概况和创新阶段概况。
中兴通讯股份有限公司中兴通讯股份有限公司（英语：ZTE Corporation，全称：Zhongxing Telecommunication Equipment Corporation，简称中兴通讯，ZTE，深交所：000063、港交所：0763）是中国大陆研发生产通讯设备和终端的公司。
全球第四大手机生产制造商，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。
中兴通讯为全球160多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，满足全球不同运营商的差异化需求。
中兴通讯股份有限公司主要属于第五代创新模式，即系统整合和利用广泛的网络开发，客户灵活响应机制，不断的创新。
同时中兴通讯坚持以市场为驱动的研发模式进行自主创新。
通过独立自主的开发主体，层次分明、科学规范的创新体系、持续的研发投入，中兴通讯在技术开发领域取得一系列的重大科技成果。
中兴通讯是中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地，承担了近30项国家“863”重大课题，是通信设备领域承担国家863课题最多的企业之一，公司每年投入的科研经费占销售收入的10%左右，并在美国、印度、瑞典及国内设立了14个研究中心。
从其发展历程来看：1985年中兴通讯前身深圳市中兴半导体有限公司成立。
1986年深圳研究所成立，中兴通讯开始自主研发。
1990年自主研发的第一台数据数字用户交换机ZX500，成功面市。
1998年设立美国研究所（新泽西、圣地亚哥、硅谷3家），获巴基斯坦交换总承包项目，金额为9700万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大一个通信“交钥匙”工程项目。
联想企业五力模型分析报告
联想企业五力模型分析报告一、联想企业简介LEGEND，联想集团公司，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
作为中国IT领导，世界500强，国际奥委会全球合作合伴，十大绿色环保品牌，科技奥运先进集体，联想在中国乃至世界都占据了一定的市场，但是随着市场竞争的激烈，联想也面临着很多挑战。
下面将运用五力模型来分析认识联想企业的优劣势。
二、五力分析1)供应商的议价能力联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。
供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。
IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
2)购买者的议价能力买方的竞争方式是压低价格，要求较高的产品质量或获得更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，这些都将导致企业利润减少。
随着IT产业的蓬勃发展，电子产品不断更新，供给也不断增多。
供大于求的买方市场提高了消费者地位，不断提出要求更高的质量、更低的价格。
联想作为国产品牌的代表，在奥运会期间负责了整个奥运会的电脑设备的配置，因而在很多时候联想的一大客户是面对政府部门，购买者的总数较少，但是购买者的购买量大。
另一方面电子产业由大量相对来说规模不是很大的企业所组成，不像电信行业会形成垄断，而且购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也是可行的，只是产品的品牌差异。
联想集团的学习型组织研究
联想集团的学习型组织研究【摘要】本文首先对联想的背景情况进行概述；然后对学习型组织的概念、特征进行分析；最后从多种不同的角度分析说明联想实施学习型组织并获得成功的原因。
【关键词】联想；学习型组织一、联想背景介绍联想集团有限公司（Lenovo）成立于1984年，主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、手机、平板电脑、打印机、投影机以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。
公司成立以来，联想集团一直以稳健的速度成长。
目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。
联想具有极具特色的组织管理模式以及学习实践，是中国第一家建立学习型组织的企业。
其总裁柳传志提出了“鸵鸟理论”来鼓励联想集团不断地学习，取长补短，不自高自大，使自己得到不断地提升，使联想越来越强大，越来越充满活力。
联想集团还创立了符合自身特点的学习机制以及组织学习实践，使得组织能够在学习型组织方面获得巨大的成功。
因此，联想一直都是国内组织建立学习型组织的模范以及榜样。
二、学习型组织（一）学习型组织的概念学习型组织首次是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉提出的，他写了《第五项修炼》一书，指出学习组织具备五项修炼，即：系统思考（核心）、改变心智模式、建立共同的愿景、自我超越以及团队学习。
学习型组织是鼓励企业的个人、团队以及整个组织不断地学习、不断地思考，自主的获得、创造、共享知识的组织。
对于学习型组织来说，整个组织都具有共同的愿景，组织成员之间不断地自我超越，并使得组织绩效高于个人绩效，团队绩效高于个人绩效。
学习型组织具有良好的学习氛围，是一个有机整体，有利于员工的创新，并且能够获得持续的发展。
（二）学习型组织的特点1.持续的学习在当今的知识经济社会，学习已经成为一个组织获得知识，创造知识的源泉，一个失去学习能力的组织，势必会成为一个失败的组织。
具有持续的学习能力，对于一个组织来说势在必行，这不仅有利于组织获得长期的竞争优势，还可以使组织不断地创新，长久的经营下去。
联想集团渐进创新的企业文化
联想集团渐进创新的企业文化快速积分？包月下载？音象资料下载？点击查看各类解决方案！关于增加资料上传限制的通告“2021（中国）管理趋势发布会”入场券免费派发！“古井贡”杯2021年度行业总结分析与2021年行业展望PPT制作大赛奖项与规则重大调整！博锐推荐：五星级管理——总裁五十四张王牌博锐推荐：如何建立有效的企业集团财务管理体系博锐推荐：如何构建成功的现代成本管理体系博锐推荐：如何构建成功的现代成本管理体系博锐推荐：企业品牌的致胜之道——培训正确的品牌观全免费一联想渐进创新的发展历程?联想的发展过程是不断创新的过程。
?创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。
技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场；管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等；制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红股制度，以中科院计算所为基础建立联想中央研究院。
?观念创新。
创新以观念创新为前提。
观念创新的实质是产生新的认识和观点。
支持观念创新的两个基础是：经验知识和勇于冲破传统束缚的勇气。
经验知识需要通过边干边学的过程不断积累。
而勇于冲破传统束缚的勇气则与人的素质和企业机制有关。
十几年来最重要的观念创新是明确了必须“市场导向”、管理的重要性、企业的关键在人，是认识到首先必须解决机制和制度问题。
?创新和管理结合。
创新过程是动员使用资源的过程，自然包含管理。
中国专业管理人才较少，创新者必须同时承担管理的职责。
因此柳传志特别看重管理，看重保证管理有效性的机制建设。
?创新过程同时是人才成长过程。
柳传志常讲“小公司做事，大公司做人”。
联想最宝贵的财富，是通过发展和创新，培养出了一批懂得市场、重视为客户服务的业务人才和中高级经理人员，以及一些具有企业家创新精神的“领军人物”。
中国企业家最艰巨的任务就是要边创新边培养各种人才。
柳传志等创业者对联想的最大贡献可能是创造了一个由中高级经理人员管理并有效运作的大企业。
联想集团的技术创新与企业文化简析
联想集团的技术创新与企业文化简析联想集团是一家以计算机技术为核心的全球性科技公司，拥有强大的专利技术和创新实力，同时还具备一套独特的企业文化，这让联想集团得以在激烈的竞争环境中不断发展壮大。
技术创新是联想集团一直以来所坚持的核心竞争力。
自从1994年联想进军计算机领域以来，一直注重技术创新，不断推出高品质的电脑、手机、智能硬件等产品，并在全球范围内取得了不俗的市场份额，成为全球计算机行业的佼佼者。
在技术研发方面，联想的投入也始终不遗余力。
公司每年都会投入大量的研发费用，持续推进技术创新和研发成果的转化，不断提升自身的自主创新能力。
对于联想集团来说，技术创新不仅仅是产品本身的创新，更是在研发、生产、销售全过程中的创新体现。
公司一直秉承“不断创新、满足客户需求”的理念，鼓励员工不断地研究和探索，激励各个团队进行更多的创新实践。
同时，联想也与全球顶尖的科技公司合作，共同探讨技术革新和创新应用，促进新兴技术和产业生态的繁荣发展。
例如，联想与英特尔、微软等公司开展合作，共同推进人工智能、5G等领域的技术创新和应用，成为全球科技创新的领跑者之一。
除了技术创新外，联想的企业文化也是其成功发展的重要因素之一。
联想集团一直推崇“一切从客户出发”的企业文化，公司始终把客户的需求作为业务发展的起点和终点，致力于为用户提供更加先进、实用、高品质的产品和服务。
此外，公司还注重员工的激励和培养，积极倡导“开放、创新、进取、协作”的企业文化，提倡“敢闯敢拼”的创新思维和工作态度，激发员工的创新热情和干事创业的精神。
一方面，联想公司为员工提供晋升和奖励机制，让员工有更多的发挥空间和提升机会；另一方面，联想注重培养企业文化，定期举办各种活动，如技术交流、优秀员工表彰等，让员工感受到公司的关怀和尊重。
此外，联想公司也秉持社会责任意识，将“关爱社会，回馈社会”作为企业文化的一部分，以创造更为美好的社会为目标，积极履行社会责任，关注公益慈善和环境保护等方面，贯彻可持续发展的理念。
联想集团国际化经营战略研究
联想集团国际化经营战略研究联想集团国际化经营战略研究引言随着全球化的推进，企业国际化成为迈向成功的必然选择。
作为中国民营企业的代表之一，联想集团以其国际化经营战略著称。
本文将探讨联想集团的国际化经营战略，分析其战略的优势与挑战，并对联想集团进一步发展的前景做出评估。
1. 背景联想集团成立于1984年，由刘军创立于中国北京。
最初，联想主要是一家计算机硬件公司，但随着时间的推移，它逐渐发展成为一家在全球范围内提供技术产品和服务的跨国企业。
联想集团通过积极的国际化战略，不仅在全球范围内建立了市场地位，还成功实现了品牌战略升级。
2. 联想集团的国际化经营战略优势2.1 全球布局联想集团采取了全球化布局的经营战略，通过在全球范围内建立子公司和研发中心，有效推动了跨国业务拓展。
截至2021年，联想已在超过60个国家和地区设有分支机构，拥有全球120个研发中心。
2.2 品牌推广联想集团在国际化过程中，成功实现了品牌战略升级。
通过收购IBM个人电脑业务，联想一举成为全球个人电脑市场的领导者。
此外，联想还签约了全球知名演员杨洋，成为其品牌形象代言人，提升了品牌的知名度和影响力。
2.3 创新驱动联想集团一直将创新作为发展的核心驱动力。
例如，联想在人工智能领域的持续投入，使其成为全球领先的人工智能技术公司之一。
此外，联想还积极开展与全球合作伙伴的创新合作，加强了技术研发和市场拓展。
3. 联想集团的国际化经营战略挑战3.1 竞争压力联想集团在国际化过程中面临来自竞争对手的压力。
全球技术品牌市场竞争激烈，竞争对手如戴尔、惠普等也在不断推出创新产品并加强品牌宣传。
为了保持竞争优势，联想需要不断提升产品质量和创新能力。
3.2 品牌建设尽管联想在国际化过程中取得了一些成功，但其品牌形象仍需进一步巩固和提升。
尤其是在全球市场中，联想的品牌知名度相对较低，需要加大品牌推广力度，提高品牌美誉度和认可度。
3.3 跨文化管理由于联想的业务覆盖范围广泛，其全球化经营战略还面临跨文化管理的挑战。
对企业组织结构创新设计的探究
对企业组织结构创新设计的探究摘要：一个古老的争论：整合还是分化。
组织所追求的目标如何效用最大化？如何设计组织结构？特别是处在环境不断变化中的企业。
我们这里将讨论的是：企业规模的变迁中，企业组织机构的创新设计，以便更有效的发挥组织的效用、效果最大化。
主要采用实践、理论、逻辑等方法来研究企业组织的创新设计。
导言：从20世纪80年代初开始，中国企业大都从灰头土脸开始，从黑暗中摸索开始，虽然举步维艰，却能历经困难，展现出可敬的韧性和弹性，涌现出华为、海尔、联想、平安等这些优势的企业。
但我们也注意到，20多年来，中国的企业就像时装换代，一季比一季更接近国际水平。
越来越残酷，换掉的也就立即被忘记了。
而且企业更替、汰淘的速度也越来越快。
企业要生存、必须要发展、要适应环境的变化，组织就必须持续的变革和创新、不断提升企业的核心竞争力，甚至要提前适应未来预将到来的竞争与汰淘。
组织结构创新的含义：所谓组织结构创新包含两方面的含义：第一、企业可以对其中的一个或多个关键要素加以变革。
例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理幅度，使组织扁平化或机构更少；可以制定更多的规章制度，提高组织的正规化程度；通过提高分权化程度，加快决策制定的过程等。
第二、也可以对实际的企业组织结构做颠覆性的设计创新。
关键是要适应企业和市场，组织能产生更大的绩效。
正文：企业发展阶段分为三个阶段：企业的初创爆炸式发展阶段、企业稳步发展阶段、企业的衰退阶段。
企业组织机构设计往往伴随着企来的生长过程中进行设计与创新。
当然企业的行业特征也是也会改变组织机构的构成，本文不做专门讨论。
其一、企业组织的规模由初创开始，沿着不断向上发展阶段，组织机构将按照以下的顺序进行设计与创新：1、初级扁平化直线制组织结构2、职能专业化的过程3、分权的过程4、参谋、智囊团的激增其二、企业的持续稳定发展阶段，更有效的组织机构的发展则向着：5、机构精简，再次集权，向着有限的扁平化方向发展其三、企业的衰退阶，组织迈入：6、组织机构的再次重组与取舍（注：此不在本文的讨论范围之内）下我们先简单比较一下几种简单的组织结构的优缺点：企业刚刚建立的第一阶段，大多采用简单的：一、初级扁平化直线制组织形式1、直线制。
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究以联想集团为例
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究以联想集团为例一、本文概述Overview of this article随着全球化竞争的加剧和技术的飞速发展，组织结构变革已成为企业持续发展的关键因素。
路径依赖与路径创造机制在组织变革中扮演着重要角色，对于理解变革过程、预测变革结果以及指导变革实践具有重要意义。
本文以联想集团为例，深入探讨组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，以期为相关研究领域提供新的视角和启示。
With the intensification of global competition and the rapid development of technology, organizational structure change has become a key factor for the sustainable development of enterprises. Path dependence and path creation mechanisms play important roles in organizational change, and are of great significance for understanding the change process, predicting change outcomes, and guiding change practices. This article takes Lenovo Group as an example to explore in depth the path dependence and path creation mechanism in organizationalstructure change, in order to provide new perspectives and insights for related research fields.本文将对路径依赖和路径创造机制的概念进行界定，并阐述它们在组织结构变革中的重要性。
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例引言：随着社会的不断发展和进步，企业面临着日益激烈的市场竞争，维持组织动态平衡和持续发展的能力成为企业领导者必须面临的核心挑战之一。
在这样的背景下，探索组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，对于企业适应环境变化、实现可持续竞争优势具有重要意义。
本文将以中国IT行业的领军企业联想集团为例，探讨在其组织结构变革过程中，路径依赖和路径创造机制的应用和作用。
一、路径依赖的概念与特征路径依赖是指在组织发展过程中，过去的决策和做法对当前和未来的决策产生持续而有约束力的影响。
在组织结构变革中，路径依赖主要表现为以下几个特征：首先，过去的决策和惯性行为会导致某种结构或机制在组织中形成固化的路径；其次，路径依赖可能导致组织难以适应外部环境的变化，增加变革的难度；最后，路径依赖带来的规范、文化和利益的惯性也可能阻碍组织内部的创新和变革。
二、联想集团组织结构变革的背景与路径依赖分析联想集团是中国最大的IT企业之一，成立于1984年，历经近40年的发展。
在这期间，联想集团遇到了许多路径依赖的问题。
首先，联想在初创阶段以PC制造和销售为主，形成了以生产、营销和渠道体系为核心的路径依赖。
这种路径依赖导致了联想长时间固守传统业务，无法适应移动互联网时代的变革。
其次，联想在国际化进程中也遇到了路径依赖的困境。
过去中国企业国际化往往倾向于模仿与学习，缺乏创新能力，这种路径依赖导致联想在全球市场中遭遇了种种困难。
三、联想集团组织结构变革中的路径创造机制在组织结构变革中，路径创造机制扮演着重要的角色，帮助组织摆脱路径依赖束缚，打破固化的结构和机制。
在联想集团的变革过程中，路径创造机制主要有以下几个方面。
首先，联想加大科技创新力度，积极引进与培养创新人才，打造具有创新能力的组织文化。
其次，联想积极与国际顶尖科研机构和企业开展合作，学习先进的管理理念和技术创新，不断引进新的业务模式和技术创新。
学习型组织理念创新与员工管理问题研究_以联想集团为例_吕焰
2013年第08期吉林省教育学院学报No.08，2013第29卷JOUＲNAL OF EDUCATIONAL INSTITUTE OF JILIN PＲOVINCEVol .29（总332期）Total No .332收稿日期：2013—06—06作者简介：吕焰（1989—），男，河北衡水人，西北工业大学人文与经法学院，硕士在读，研究方向：公共政策与公共管理。
学习型组织理念创新与员工管理问题研究———以联想集团为例吕焰(西北工业大学人文与经法学院，陕西西安710129)摘要：进入21世纪以来，学习型组织的兴起改变了新时期人力资源管理的基本内容及其目的，它解决了传统企业组织的缺陷，并为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。
本文旨在介绍学习型组织理念的主要内容和核心特征，探讨学习型组织对人力资源管理的变革和促进，以及联想集团建设学习型组织《第五项修炼》的实践，从而得出学习型组织既是人力资源管理的创新性手段，也应当成为人力资源管理本身的内容和目标之一。
关键词：学习型组织;人力资源管理;人本管理;联想集团中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1671—1580(2013)08—0149—02一、学习型组织基本概述学习型组织理论产生于生产力高度发达，物质极为丰富的美国，用以解决20世纪90年代初美国等西方发达国家出现的企业“早衰”问题。
一般研究都把学习型组织理论的奠基人彼得·圣吉的《第五项修炼》视作学习型组织的经典教材。
在《第五项修炼》中，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，以充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的和能持续发展的组织。
彼得·圣吉认为组织的学习速度可能会成为唯一可持续的竞争优势来源。
因此，组织成员需要实现“自我超越”，改善“心智模式”，建立“共同愿景”，进行“团体学习”和“系统思考”，并“把系统思考与组织的适应和发挥人的潜力”结合起来。
创新案例分析——联想
企业自主创新案例分析——联想在哈佛大学商学院的案例库里,中国企业有两家,其中之一就是联想;在这个名为中国科技的奇迹--联想在中国的案例中,哈佛经济学家认为,在全球所有的发展中国家里,还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业,除了中国,除了联想;2002年12月3日,联想又一次聚焦了世人的目光,联想技术创新大会Legend World在联想大厦隆重举行,来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想,参加各种论坛和产品展示活动;”;20“爬北坡”和“爬南坡”; 所谓“爬北坡”,指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上,在研发方向上直接切入核心技术的领域,在此方面投入巨大的精力;“爬北坡”道路笔直,但比较艰险;所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发,逐渐在技术、资金上积累,逐渐向核心领域进军,最终把自身塑造成技术驱动型企业;“爬南坡”道路平缓,但比较安全;对于中国的企业而言,“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先,中国企业位于中国市场的最前端,灵感来源于用户的需求,所以,在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机;其次,一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后,必将会带来可观的利润,这就保证了研发的持续性,对于科技创新而言,坚持不懈的投入至关重要;从联想的技术发展模式而言属于后者,事实证明,在产品、应用技术层面的不断积累,在研发上的持续投入,后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年,联想万全慧眼智能监控管理系统问世,服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日,深腾1800系列发布,高性能服务器实现从无到有的跨越,机群监控系统、机群管理系统等核心技术开发成功；9月10日,联想天麒9220和开天6800双双获得IDF“PC创新奖”;8月29日,万亿次机的研制成功,更是被联想称为“技术转型的里程碑”;而消费业务方面, 10月30日,联想双模式电脑天引应用化,产品化的角色,事业部的研发机构继续保留了对能快速产生利润的本部门产品或相关服务、解决方案等的研究工作;从而一方面保证了企业在技术领域的长远竞争力,另一方面也保证了技术的随时市场化,涵盖了联想包括基础性技术和应用性产品级技术几乎所有的研发领域,同时也囊括了技术成果从基础性研发到产品级应用的各个环节;联想集团高级副总裁、联想研究院院长贺志强称这种二级研发体系能产生一种“上拉下推”的前进力量,来自直接应对市场的事业部的信息将给研究院提出更符合市场需要的研发要求;“只有二级研发体系才会产生这种未来的发展布署和与现有的产品进行良好结合的关系;任何一个企业发展到一定阶段,只要想往高处走就必然会走这一过程;这是我的一个观点;”然而,对于市场驱动型公司向技术驱动性公司的一个巨大挑战是建立一个吻合技术驱动性公司的管理体制;联想闻名业界的斯巴达方阵结构,挑明这家公司拥有一个相当严格的等级管理制度;这种制度适合于制造型和销售型的公司,而非一家需要激荡脑力的研究机构;因此,在联想研发机构尤其是研究院内部,正发生着从未有过的改变;贺志强突除了上级发号施令下级遵守执行的规定,提出“有专家没权威”的口号,他要求每一项议案都要引发建议或意见;他需要的员工不止是有学术背景,还必须具备创新能力和敏锐的市场感觉;他在一些细节方面采取宽松态度：研发人员被允许在办公室里小憩,为了让他们休息得更舒服,研究院购买了枕头；院内开辟出供自由交谈的茶水间和咖啡吧;为了培养员工的素质,贺志强,而,作为联想技术创新大会各个论坛的主角,可以称的的上是在各自领域的执牛耳者;而更重要的是,他们就相关技术问题带来了最新的技术成果,最有代表性的思想;或许大家相互激发碰撞出来的火花,在不久的将来都会变成一项可以改变人们生活的新发明;在严酷竞争,技术壁垒高树的今天,这种顶级企业之间的技术交流和碰撞思维的机会对于中国企业是何等的宝贵;。
现代管理专题-国家开放大学电大学习网形考作业题目答案
现代管理专题形考作业一：要求：请联系教材第53至59页案例3-1“联想:中国第一个学习型组织”进行分析.(要求:字数不少于1千字。
)做题说明:该题目为开放性题目，没有固定答案，学员可以根据自己的理解进行回答，也可以通过上网搜索的方式查找参考资料回答。
只要言之有理即可得分。
参考答案是：联想——中国第一个学习型组织联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构．近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想计算机、计算机主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的集工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
1997年，其销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中，联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。
1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一。
联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，这使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构和管理方式，因而，它能够健康成长。
早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，这对于联想成功跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内的技术合作，与计算机界的众多知名公司，如英特尔(Inter)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径学习。
形考作业二：要求：请联系教材第77页至第79页的案例4-2“小鸭:战略联盟借势起飞”进行分析。
1运用战略联盟的相关理论分析该案例.2,从战略联盟的管理方面给小鸭集团提出建议.(要求:字数不少于1千字。
企业创新和技术创新的理论和实践
企业创新和技术创新的理论和实践在当今这个时代，企业创新和技术创新是非常重要的两个话题。
许多企业都需要进行创新来保持自己的竞争力以及不断发展。
因此，企业创新和技术创新已变得极为重要。
在本文中，我们将探讨这两个话题的理论和实践方面。
一、企业创新的理论企业创新是指企业在管理、产品、服务、战略、组织结构等方面推出了新的、有创意的创新平面，这也是企业竞争力的关键之一。
企业创新的理论可概括为以下几点：1. 创造一种新市场：企业可以通过不断创新，建立起一个新市场来为自己带来更多的机会。
2. 通过技术革新，提高生产力：企业可以通过技术创新，创造出更加先进、高效的生产方式，提高生产力并且降低成本。
3. 参与全球市场，发挥自己的优势：企业可以研发出新产品，进入全球市场，通过自己的研究和发展，从而在竞争中占据优势。
二、企业创新的实践企业创新的实践和理论结合起来，是应用到企业实践中的。
下面是一些企业在实践中的案例。
1. 安利集团安利作为世界顶级的保健品和美容品专业公司，他们的成功是基于他们对于创新和科技的追求。
在2003年，安利推出了”零售与服务中心“，使得安利成为了全世界第一家直销企业科技化的升级。
在零售与服务中心的帮助下，安利集团能够更加高效的管理零售业务，同时也能够提升服务质量。
安利集团还不断投资研发，推出各种新的产品，从而吸引了越来越多的消费者。
2. 谷歌公司谷歌公司是一家世界著名的互联网搜索引擎公司，其成功秘诀在于一直保持着领先地位，不断进行创新。
如今谷歌推出了各种新的产品，例如谷歌地图、谷歌浏览器等等。
谷歌公司不仅在技术创新上取得了成功，同时在企业管理上也取得了成功。
谷歌公司采用的是”自由化“的企业文化，鼓励员工不断创新。
三、技术创新的理论技术创新是指通过一系列研究和开发，创造出新的知识、新的技术、新的产品，并应用到现实生产和社会生活中，增加经济效益、社会效益的一种活动。
技术创新的理论可概括为以下几点：1. 技术创新是企业发展的重要动力：技术创新不断推动着企业进行转型和升级，从而给企业带来获得更大发展的机会。
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联想集团企业组织创新研究一、联想集团的概况现在联想集团的母公司联想集团控股公司（简称联想控股），其前身是 1984 年 11 月中科院计算所投资 20 万元在计算所传达室成立的计算所新技术发展公司（简称“新技术公司”）。
公司成立之初，主要业务是计算机维修、培训服务、展览、承揽有关项目，1985年公司成功开发出畅销的汉卡、配上汉卡的计算机也极为畅销，联想走了依托汉化技术经销代理之路，联想迅速成长。
从一间小平房里起家、仅有 11 个人的联想集团，现已发展成为以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
目前拥有员工 12，000 余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999 年实现销售收入 203 亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；联想电脑销售连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家 120 家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一联想 QDI 主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一，成为国内最具影响力的高科技公司之一。
诞生 20 年以来，联想集团一直以稳健的速度成长。
目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。
二、联想集团的组织创新历程众所周知，联想集团持续发展，靠的是组织创新。
联想集团在组织创新上，每年都有一次大的“折腾”，其组织变化多，变化快，“直至变到连管理专家都要说‘惊人的混乱’”。
联想所在的计算机行业，技术变化快，市场变化快，人员变化快，竞争对手的竞争策略在变，如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。
企业需要不断地创新，不断地适应变化的情况。
短短的 20 年，联想经过五个战略阶段，从一家 11 人的小企业变成有一万多人、产品线很宽的大公司，其组织也经历四次大的创新过程。
（一）初创期（1984－1988）的“平底快船”结构1984－1988 年，公司组织结构比较简单，总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。
业务部包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。
公司内设ＩＢＭ代理北京中心和集体所有制的商店各一个。
这种没有权力等级的简单结构，联想称其为“平底快船”结构。
总经理直接指挥，权力集中，没有层次，能维持组织的灵活性和快速决策。
当时人员少（职工数 1985 年51 人，1987 年 182 人）；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通；资金紧张，需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制。
实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况基本适当，其原因是：（1）初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路。
（2）总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。
（3）培养了一批管理和业务骨干。
（二）第一次创新（1988－1994）——“大船结构”1988－1993 年，联想的组织结构开始逐步转为直线职能制体制。
联想称这种体制为“大船结构”模式。
1988 年 6 月，香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC 成为主打产品，同时，联想研发也“四面开花”，涉及程控交换机、打印机、主板等。
只是，所有 PC 的销售都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主，销售部门分为行业和大区，行业中又分为行业一部、二部、三部和四部，大区按地域分为华东、中南、北方、西南、西北五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标。
此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。
这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“统一指挥，专业化分工”。
组织结构的主要内容及特点如下：（1）统一协调。
公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。
（2）各业务部门，即“船舱”实行经济承包合同制。
1988 年起，公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业，实行“船舱式”管理。
（3）公司实行集团领导，董事会下设总裁（经理）室。
（4）逐步实现制度化管理。
（5）思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。
联想实行直线职有制的主要原因如下：（1）规模变大。
1987 年，联想实现销售收入 7000 万元，职工人数达 182 人，已完成了初步创业，开始收入成长期。
随着规模的扩大，继续实行高度集权，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高层管理者捉襟见肘，结果是降低决策效率，因而需要发挥职能部门的作用和分级管理及分工。
（2）实现公司发展战略的需要。
1988 年初，公司提出 6 个战略目标：抢占市场，营业额 1.3 亿元；开辟海外市场，向海外进军；在计算机领导内形成技工贸的产业结构；在全国设点办分公司，筹建生产基地；抓好研究室建设，争取推出 2-3 个有效益的产品；在非计算机领域做试探；进行内部管理体制改革，对业务部、技术部、工程部、电源部进行试点，实行承包合同制。
为实现这些战略目标，必须调整组织结构，发挥各方面的作用，使领导工作集中于基本决策上，有效利用企业资源。
（3）防止资源分散。
联想的大船结构有对下的承包授权，但仍是直线制以利集中资源，防止过度分权。
1987 年底 1988 年初，中关村街刚刚发展起来的几百家公司，许多都提出要分散经营。
有人提出联想应该像科海那样——总公司下面设大堆小公司，虽每个公司都做重复的事，但是都赚钱。
柳传志为首的大多数同志认为，兵力分散，是我国科研、企业管理上的一大弊端，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业成不了气候，形不成产业，也无从谈起进军海外市场及ＰＣ机业。
实践证明，实行大船结构体制，对联想集中资金、人力和进口渠道，确保公司形成拳头、快速成长起了重要作用。
它的另一个意义是为共同发展的信念和价值观创造了条件。
联想的企业文化是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。
（三）第二次创新（1994－1997）——“舰队”组织随着环境变化，企业规模和范围的扩大，直线制的“大船结构”已难以适应企业发展的要求。
1992 年初，公司总裁室提出了事业部的概念，北京和香港分别建立了事业部，特别是香港全面实行了事业部。
随之产生的“大船”变“舰队”的指导思想，提出旗舰领导，计划管理，独立核算的体制调整原则，为公司的改革提供了指导思想。
1992 年下半年开始，在汉字系统事业部、小型机事业部实行事业部制。
汉字系统事业部针对发时汉卡开发、生产、销售服务脱节的情况，由公司总裁室决定于 1992 年秋季成立的。
1993 年，该部全面实行事业部制，从开发、生产、销售到售后服务统一规划，统一管理，使汉卡业务有较大发展。
公司给小型事业部充分的自主权，目标是明确的：那就是完成利润上缴数。
小型机事业部采取一系列措施调动员工的积极度性，在供应、技术支持、对外合作等方面采取一系列措施，在 1993 年市场形势萎缩的情况下，他们打破了多年来小型机营业额在几百万美元徘徊的局面，跃过千万美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系统集成开发基地和销售服务体系。
1993 年，联想集团第一次没有完成计划指标，微机计划销售 3 万台，实际只销售了2 万台。
在这种背景下，引发了联想管理思想大讨论，1994 年工作会议总结事业部经验，决定全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式的体制，即向所谓舰队结构体制转变。
公司原有经营部门按产品划分为 14 个事业部。
在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。
公司设立销售总监、财务总监、成立审计部，健全人事、财务和审计等方面制度，对事业部进行“目标管理”及过程监控。
1994 年 3 月 19 日，联想集团微机事业部正式成立。
刚成立电脑事业部时（见总经理下的主要部门有：销售部、市场部、技术部，供应部、综合部、软件中心。
杨元庆出任微机事业部总经理，曹之江、袁保玑任事业部副总经理，事业部总经理被赋予经营决策、财务、人事三项权力，微机的供应生产、销售、质控、技术服务、软件支持等全部放在事业部，形成了研发、生产、销售、服务一体化的新的微机产业体系。
联想决定调整大船结构实行事业部制的主要原因，首先 1994 年以来，联想业务迅速扩张，规模也扩大很快，大船结构在企业规模扩大后，决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；大船结构将权力集中在总部，包括研发营销在内的决策层不能贴近的市场，适应不了激烈的竞争；高层管理者因精力和能力所限，妨碍企业制定合适的战略；不利于调动下属的积极性；不利于培养干部，特别是培养领军人物。
京港联想整合后，联想主要事业部的内部组织结构更加复杂。
总的看，事业部内部体制是直线职能体制。
事业部（或专业公司，如电脑公司）的职能部分为两类，一类是管理部门，主要职能是企划部下的有关部门如规划、调查等部；另一类是职能服务或运作部门，主要对基本业务提供职能服务或支持，如研发、采购、制造、物控、质控等部门。
联想全面实行事业部意义重大，也极为成功。
这是联想走向成熟的重要标志；在此过程中，联想“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素思想逐步形成。
联想微机事业部成立后，联想的主要业务，特别是ＰＣ机业务迅速成长。
事业部以微机销售为龙头，统一指挥，消除“内耗”，全方位降低成本，当时就完成了 4.5 万台的销量，取得较好的成果，开始建立全国性的分销体系；1996 年微机事业部率先在中国市场上掀起降价“狂潮”，联想台式电脑当年的销量跃居中国市场第一，从此确立了联想电脑在中国市场的优势地位。
1994 年以后，各事业部内部组织都是根据业务扩展和经验的积累不断完善的，以至各单位都视内部组织每年的内部调整为正常之事。
联想电脑公司内部体制的变化可作为代表。
1995 年随着业务扩大，调整了内部组织，主要变化：（1）为形成高质量的规模生产和采购能力，增设了独立的负责质量的质控部和管理采购及物流运作的物控部。
（2）从销售部门中分离出负责购销结算的商务部，这样，业务更专业化，还能解决过去销售人员既做单又开票、效率低且无人监督的问题。
1996 年组织体制大变化：（1）销售部和市场部合并，但为整个电脑公司造势和研究的工作上均由公司总经理直接掌管。
（2）成立研发部（研发中心）和技术服务中心，研发部承担研究、开发的职责，并入软件中心的职责，而将培训、维修等职能都交给专门技术服务中心。
（3）供应部更名为制造部，强化快速制造能力。