打造产业链协同平台(海尔)ppt课件
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《海尔现代物流》PPT课件 (2)
2021/4/24
海 尔海尔现现代代物流物 流
141 12
海尔物流计算机信息技术应用模块结构图
BBP
2021/4/24
CRM 海 尔海尔现现代代物流物 流
151 13
海尔物流的支持流程——物流技术
物流科技：海尔物流能力的技术保证
MSC:标准化、单元化、集装化技术
搬运机械化自动化 条形码识别技术 RF无线数字通信技术
2021/4/24
现代化的全自动物流中心 激光导引技术
海 尔海尔现现代代物流物 流
161 14
初步成果－－与用户零距离
顾客
销售 计划
采购
订单
材料 配送
制 造
成品 发运
顾客
原 来
现 在
2021/4/24
15天
+
10天 + 1天 + n天 + = 7--10天 36+n天
(为库存生产）
4--5小时
+
3天 +
订货数量 海 尔海尔现现代代物流物 流
131 11
海尔物流的支持流程——计算机信息网络
集成化信息平台--- 实现信息的同步性，强化了订单的执行能力
产品客户 商流本部 材料供应商
物流本部
分供方
客户关系管理 CRM
销售管理 SD
资金流本部
电子商务平台
企业间销售 BBS
产品本部
生产控制/质量管理 Production/QM
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规 模定制产品的生产
◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上
海尔COSMOPlat工业互联网PPT
两大能力：1迭代创新-3生态创新
◼ 开放生态：用户生态、创客生态、开发者生态、供应链生态、合作者生态、运营者生态、监管者生态等。 ◼ 聚合全球1500+家一流产、学、研、用、金资源，开放合作、共创共建共享
产品及服务 提供作者
解决方案 集成商
技术支持 指引
技术合作 资源
用户流量
终身 用户
基础服务 提供商
天津洗衣机5G互联工厂：3类虚拟体验+5类实体应用体验
先进智造
网络工程
数字化工程
物联网
大数据
人工智能
高精度
⚫ 联全要素
工业网络&5G100%覆盖，15000+传感器： ， 12000+RFID等实现全流程互联互通
⚫ 联网器
自诊断自通知自控制自优化
⚫ 联全流程
以用户为中心七大节点流程和资源并联，实现大 规模制造向大规模定制转型
开发平台及工具
行业/区域云 (场景方案)
模块云 (SaaS)
工业云 （开发云）
端边缘
家电
家居
机械
化工….
房车….
青岛
上海
天津
江苏
西安…
Hive社群交互 Unicon精准营销
大规模定制APP套件-18个
Hope开放创新
DIY定制中心
Raphl设计中心
HDY模块采购
IM智能生产 RRS智慧物流…
应用市场
共享资源
可拓展性
实时可用
多租户 流程透明
计费计量服务
订阅式服务
数据管理
COSMOPlat技术基础模块
内存计算
网格大规模尺度
自动拓展
SLA履约
海尔平台化建设.ppt
己的 CEOห้องสมุดไป่ตู้】
关于海尔组织变革的一般性借鉴
观念
战略
组织
观念改变的不是事实本 身，而是对事实的认识。 海尔的领先最重要的是 源自观念领先，随时应 变，自我颠覆。
专注于用户，而非对手； 坚持以用户为中心；洞 悉用户需求变化，随需 应变。海尔人单合一模 式基于战略需求而创新， 而非为了“人单合一”。
战略决定组织，组织制 约战略；海尔人单合一 模式下自主经营单元的 构建方法、整体组织形 态的颠覆均为满足“随 需应变、速决速胜”的 战略要求。
机制
工具
以机制设计为核心构建 人单合一模式，用机制 驱动文化落地，而不是 简单归因于文化。
具是利器，可借鉴利用， 驾驭工具而不沦为工具 的奴隶。
运营管理
信息 集成
平台
外部 开放
价值
交易 平台
技术
支持
“产 +X”支持
信息对
称
服务
交易
选择
撮合
成本 管理
其他支撑
内部业务孵化平台的核心特征是总部与创业团队灵活又紧密的平台合作关系 外部开放交易平台的核心特征是面向全行业开放资源，部分企业只将自身产品做了O2O化，并非平台化企业
组织平台化标杆——海尔模式
? 投资驱动平台 是将企业从管控组织颠覆为生生不息的 创业生态圈 ，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。 ? 用户付薪平台 是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭
代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。
组织平台化标杆——海尔模式
海尔要建成并联的生态圈,“外去中间商，内去隔热墙”，现在的海尔，没有层 级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。
关于海尔组织变革的一般性借鉴
观念
战略
组织
观念改变的不是事实本 身，而是对事实的认识。 海尔的领先最重要的是 源自观念领先，随时应 变，自我颠覆。
专注于用户，而非对手； 坚持以用户为中心；洞 悉用户需求变化，随需 应变。海尔人单合一模 式基于战略需求而创新， 而非为了“人单合一”。
战略决定组织，组织制 约战略；海尔人单合一 模式下自主经营单元的 构建方法、整体组织形 态的颠覆均为满足“随 需应变、速决速胜”的 战略要求。
机制
工具
以机制设计为核心构建 人单合一模式，用机制 驱动文化落地，而不是 简单归因于文化。
具是利器，可借鉴利用， 驾驭工具而不沦为工具 的奴隶。
运营管理
信息 集成
平台
外部 开放
价值
交易 平台
技术
支持
“产 +X”支持
信息对
称
服务
交易
选择
撮合
成本 管理
其他支撑
内部业务孵化平台的核心特征是总部与创业团队灵活又紧密的平台合作关系 外部开放交易平台的核心特征是面向全行业开放资源，部分企业只将自身产品做了O2O化，并非平台化企业
组织平台化标杆——海尔模式
? 投资驱动平台 是将企业从管控组织颠覆为生生不息的 创业生态圈 ，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。 ? 用户付薪平台 是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭
代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。
组织平台化标杆——海尔模式
海尔要建成并联的生态圈,“外去中间商，内去隔热墙”，现在的海尔，没有层 级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。
海尔物流产业链模式
海尔物流产业链模式随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。
一、海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。
战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。
另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
二、海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。
对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2022年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔供应链PPT课件
海尔 FCD-HM50HI(E) 1140
海尔 FCD-HM60HI(E) 1234
海尔 FCD-H60H(E) 1082
史密斯 CEWH-50PEZ5 2364
史密斯 CEWH-50P5
1878
2010年5月最新热水器十大品牌排名
1、海尔 2、美的 3、A.O.史密斯 4、阿里斯顿 5、万家乐 6、万和 7、奥特朗 8、帅康 9、西门子 10、斯狄渢
生产模式的转变
MTS
MTO
AIM:现代物流同步
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提 出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999 年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再 造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资 金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现 了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为 中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同 步流动，为定单信息流的增值提供支持。
S
索赔
S
索酬
T
跳闸
ＳＢＵ
海尔根据供应链管理思想创造性推出SBU （Strategical Business Unite战略事业单位），即不同 的业务流程之间通过供应链结合起来，不管是核心 流程还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流 程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是 “等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一 个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程 的效益都有市场支持，这样大大提高流程的积极性 和响应市场要求的速度。
商流 物流 信息流
海尔本部
供 应
Ｅ Ｒ
物 流
分 销
链
Ｐ
配
系
系
系
送
海尔集团介绍PPT课件
之间。
国内的长虹对 海尔的威 胁
M1
海外企业对海 尔的威胁
M2
.
18
海尔企业利润分配
利润的概念：
利润是企业在一定时期的经营成果。它包括营业利润、 投资净收益、营业外收支净额。
利润的内容： 营业利润
营业利润
利润
投资净收益
营业外收支净额
营业 利润
=
主营业务 利润
+
其他业 务利润
—管理 费用
—
财务 — 营业 费用 费用
默地奉献。
.
11
海尔企业行业环境分析
海尔的企业内部资源优势
1.实物资源优势
海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了
现代化物流中心,实现了成品零库存,原材料仅维持3
天的库存量,流动资金周转速度仅为160天。一流的品
质保证与极低的库存规模,使产品的价格质量比具有
非常强的竞争优势。海尔通过引入国外先进的自动化
控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量
、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。在科技
投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士
后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上
,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高
到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年
2005年——2012年
全球化品牌战略阶段
.
海尔通过战略的演变来看发 展， 纵观全局，抓大局势、大发展， 来提高企业的经营模式的销量
8
海尔企业发展趋势
多元化 A
信息产品家电 化、家电产品 C 信息化
企业的发 展方向
国内的长虹对 海尔的威 胁
M1
海外企业对海 尔的威胁
M2
.
18
海尔企业利润分配
利润的概念：
利润是企业在一定时期的经营成果。它包括营业利润、 投资净收益、营业外收支净额。
利润的内容： 营业利润
营业利润
利润
投资净收益
营业外收支净额
营业 利润
=
主营业务 利润
+
其他业 务利润
—管理 费用
—
财务 — 营业 费用 费用
默地奉献。
.
11
海尔企业行业环境分析
海尔的企业内部资源优势
1.实物资源优势
海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了
现代化物流中心,实现了成品零库存,原材料仅维持3
天的库存量,流动资金周转速度仅为160天。一流的品
质保证与极低的库存规模,使产品的价格质量比具有
非常强的竞争优势。海尔通过引入国外先进的自动化
控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量
、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。在科技
投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士
后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上
,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高
到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年
2005年——2012年
全球化品牌战略阶段
.
海尔通过战略的演变来看发 展， 纵观全局，抓大局势、大发展， 来提高企业的经营模式的销量
8
海尔企业发展趋势
多元化 A
信息产品家电 化、家电产品 C 信息化
企业的发 展方向
海尔之道——以创新为灵魂的公司文化课件
组织创新成果
海尔在组织创新方面取得了重要突破，通过变革组织架构和人力资源管理模式， 激发企业活力。
海尔实行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和执行力。同时，海尔还推 行员工持股计划和内部创业计划，激发员工的创新精神和创业激情，为企业发展 注入新的动力。
营销创新成果
海尔在营销创新方面独具匠心，通过多元化营销手段拓展市场份额。
海尔将不断优化内部组织 架构，提高决策效率和执 行力。
营销模式创新
探索新的营销模式，利用 大数据、社交媒体等手段 ，提升品牌知名度和市场 占有率。
客户关系管理
加强客户关系管理，提高 客户满意度和忠诚度，实 现长期合作共赢。
拓展国际市场和创新合作
全球化战略布局
国际交流与人才培养
海尔将进一步拓展国际市场，实现全 球化战略布局。
海尔注重知识产权保护，通过加强知识产权管理，保护企业的创新成果，激发企业 创新的积极性。
海尔通过建立开放式创新平台，吸引外部创新资源，与合作伙伴共同开展创新活动 ，推动企业不断创新和发展。
培养和引进创新型人才
海尔注重人才培养和引进，通过 建立完善的人才培养机制和引进 渠道，吸引和留住创新型人才。
海尔注重人才的多样性和包容性 ，鼓励不同背景和文化的人才共 同开展创新活动，为企业创造更
02
CATALOGUE
海尔的创新文化
创新文化的内涵和特点
创新文化的内涵
创新文化是指在组织内部形成一种鼓 励创新、支持创新、奖励创新的文化 氛围，它包括创新思维、创新实践和 创新成果等多个方面。
创新文化的特点
创新文化具有开放包容、鼓励尝试、 追求卓越等特点，它能够激发员工的 创新精神，推动组织不断向前发展。
03
海尔公司宣传PPT
BCD252KCF
BCD-536法式加酒柜
BCD228WSV
BCD628WACZ
空调 海尔空调是海尔品牌旗下名牌产品，海尔集 团是世界第四大白色家电制造商、中国最具 价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球 员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨 国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业 额1220亿元。
海尔集团
公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建 立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工 立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工 总数超过6 总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战 略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段— 略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段— —全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围 全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围 的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以 的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以 来，海尔品牌价值连续8 来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下 冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个 冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首 批中国世界名牌。2008年 月，海尔第二次入选英国《金融时报》 批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选 的“中国十大世界级品牌”。2008年 月，在《福布斯》 的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望 大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。 大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。 2008年 月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中， 2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中， 海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔 已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔企业文化ppt课件
事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的 冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类 似问题。 员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员 工。但张瑞敏的决定却是:砸了！这个当时被不少人认为是“ 败家”的砸冰箱事件，却砸出了海尔员工“零缺陷”的质量意识！宣布了海尔全面质量 管理的开始。其产生的效果是：1989年，当市场供大于求，冰箱纷纷降价时，海尔冰箱 不可思议的提价12%，用户还排着队购买。
7
海尔作风
❖ 迅速反应 马上行动 ❖ “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的
市场观念，以迅速快捷的态度对待市场， 绝不对市场说“不”。 ❖ 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快 速排除用户烦恼到零。
8
海尔的理念
❖ 生存理念 ❖ 用人理念
人人是人才 赛马不相马 ❖ 质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的 ❖ 营销理念
5
海尔的核心目标
海尔的核心目标是——创中国的世界名牌，为 民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追 求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔 世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追 求。
6
海尔精神
敬业报国 追求卓越 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
10
❖ 资本运营理念 东方亮了再亮西方
❖ 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂
❖ 技术创新理念 创造新市场 创造新生活
❖ 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准
11
海尔CEO
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级 经济师。1995 年获中国科技大学工行官。
3
海尔的核心价值观
7
海尔作风
❖ 迅速反应 马上行动 ❖ “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的
市场观念，以迅速快捷的态度对待市场， 绝不对市场说“不”。 ❖ 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快 速排除用户烦恼到零。
8
海尔的理念
❖ 生存理念 ❖ 用人理念
人人是人才 赛马不相马 ❖ 质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的 ❖ 营销理念
5
海尔的核心目标
海尔的核心目标是——创中国的世界名牌，为 民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追 求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔 世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追 求。
6
海尔精神
敬业报国 追求卓越 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
10
❖ 资本运营理念 东方亮了再亮西方
❖ 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂
❖ 技术创新理念 创造新市场 创造新生活
❖ 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准
11
海尔CEO
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级 经济师。1995 年获中国科技大学工行官。
3
海尔的核心价值观
海尔经营模式 PPT课件
• 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用 户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇
解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创 新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创 造出差异化的、可持续的竞争优势。
• 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都 应具有企业家精神，从被经营变为自主经营， 成为自己的CEO；
• 创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的 创造来源于创造新的用户资源。
企业文化
• 4、人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
• 海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只 有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为 实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具 有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“ 单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造
比如在美国大企业生产的冰箱都是200200立升以上立升以上的随着家庭结构的改变家庭人数越来越少海尔就生产了的随着家庭结构的改变家庭人数越来越少海尔就生产了6060160160立升的各种冰箱有人提出冰箱需要加锁宾馆希望冰箱立升的各种冰箱有人提出冰箱需要加锁宾馆希望冰箱除霜海尔都做到了海尔在美国市场投入除霜海尔都做到了海尔在美国市场投入200200多个规格和品种多个规格和品种的产品其中小型冰箱已占美国市场份额的的产品其中小型冰箱已占美国市场份额的5050经营理念六经营理念六海尔的服务意识海尔的服务意识海尔经营理念提出服务是销售的开始它强调了海尔经营理念提出服务是销售的开始它强调了服务的重要性
经营理念三、 海尔的品牌意识
• 张瑞敏说：一个没有名牌的企业，只能是为别人做产品加工的企业。没有自己 的名牌就没有自己的企业，也就没有自己的市场，没有自己的市场的经济，不成 为市场经济。 什么是名牌？海尔认为：名牌不是靠检测出来的，也不是靠政府部门评出来 的，名牌只能产生在市场上，在企业范围内不应有名牌的概念。按国家规定，冰 箱表面检测，在半米之内看不到划伤就算合格。海尔坚持贴近看，看不到划痕才 算合格。 海尔经营理念：谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌。作为厂 方，总是要想到自己获得更多的利益，但还必须想到最大限度的满足消费者对产 品价值的需求。满足双方的需要，才是正常的市场行为。作为企业，必须到市场 上去看自己的产品是否是真正受欢迎的好产品。 海尔经营理念提出了“先卖信誉后卖产品”的名牌意识，树立品牌美誉度。 张瑞敏说：首先是知名度，只要有钱做广告就可以打开知名度。第二是信誉度， 国家规定保修三年，你就做到保修三年，那么你就可以做到信誉度。第三最重要 是美誉度，有口皆碑，能满足用户的潜在要求，这才是真正的名牌，是海尔经营 理念的目标。
海尔产业供应链管理模式
海尔产业供应链管理模式供应商资源整合海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。
对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。
而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。
海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改，保障供货的准时性。
产业链上游优化随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
截至到2004年底，海尔在青岛城区与开发区等周边地区累计引进供应商74家，其中国外企业33家（目前位于胶州的海尔国际工业园已经聚集了三洋压缩机、爱默生电机等20多家国际化分供商），国内行业龙头企业24家，其中从珠三角地区吸引企业14家，长三角地区企业5家；组件、部件配套企业12家，零部件配套企业55家，原材料配套企业7家。
海尔供应链管理-PPT课件
海尔的产业链运作模式 之 产业链供应模式
青岛周边地区的家电产业链正在形成以下特点：
1、中国北方最大的家电用压缩机配套基地 2、全国最大的家电用塑料加工配套基地 3、全国最大的家电用钣金加工配套基地 4、全国家电最完整的产业链
5、产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框 架中
2019年目标将库存降为3个亿
统一采购后部分零部件降价达到5%到8%
物流供应链管理业务主流程图
需
物
运行MRP
求
流/供
物 流 推 进 本 部 （ 采 购 事 业 部 ）
信
应 信
息
息/增 值 流
客
商 流 海 外 推
产 品 事 业 部 （ 企 划 处 ）
Internet
采购 订单
网上订单发布 网上招标 订单状态跟踪 网上支付
海尔的产业链运作模式 之 电子采购平台
企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商的桥梁。 通过BBP采购平台，可以实现JIT供货； 供应商在网上接受图纸资料，时间缩短一倍；
与银行联合，实现网上支付。准确率与及时率达到100%，并可节约供应商上 千万元费用。
通过BBP采购平台，加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现 了双赢。
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规模 定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
第六组海尔案例分析ppt课件
三、“一流三网〞
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以 用“一流三网〞来概括。这充分表达了现 代物流的特征：“一流〞是指以订单信息 流为中心，“三网〞分别是全球供应链资 源网络、全球用户资源网络和计算机信息 网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将 遍及全球的分支机构整合之后的物流平台 使得供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网〞同时开场执行，同步运输，为定 单信息流的增值提供支持。
在外向物流方面，海尔制造基地周边并没
有废品仓库，废品下线后，立刻直接发送。 除了直发到客户，海尔还在全国设立了42 个配送中心进展直发中转。经过尽量减少 任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔 的供应链速度获得了进一步的提升。
海尔还对直发过程实行全过程条码扫描， 废品下线后扫描一次，装车之前扫描一次， 产品到达配送中心卸货时，再扫描一次， 这样一方面可以断定整个运输过程能否处 于受控范围之内，另一方面也可以实时掌 握一切产品的库龄〔每台产品在配送中心 停留的时间〕，并对库龄过长的产品及时 采取有效措施。
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。
4、计算机网络衔接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的运用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零间隔。
四、存在的缺陷与缺乏
1、程度冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，好像一级别供应商之间的 冲突，表现方式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供效力等。
2、垂直冲突：是指赞同渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
如今海尔在选集团范围内曾经实施CIMS〔计算机
集成制造系统〕，消费线可以实现不同型号产品 的混流消费。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔
最终版海尔平台化建设.pptx
➢ 海尔原区域事业部负责人便是现在的“平台主”，平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户 创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。
互联网的发展带来了全球经济一体 化，加速着企业的全球化进程。互 联网的三个特征——零距离、去 中心化、分布式，分别颠覆了古典 管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法 约尔的理论，新的时代规则要求企 业管理模式的重塑。
• 零距离颠覆了泰勒的“科学管理理 论”；
• 去中心化颠覆了马克斯•韦伯的“科 层制理论”；
组织平台化标杆——海尔模式
小微分配机制：
技术能力
转化能力
KPI+网络客户量
融资能力
创业阶段Байду номын сангаас
项目签约
引爆点
整合能力
模式成熟
基本薪酬（四 五千）
基本薪酬+超 额部分享酬 （对赌酬）
基本薪酬+分 享酬+股权分 红（跟投部分）
集团天使基金 跟投
外部投资
组织平台化标杆——海尔模式
驱动机制：为保障 员工、组织、企业 三个转型的顺利展 开，2015年，海 尔聚焦两大平台的 建设——投资驱动 平台和用户付薪平 台
• 分布式颠覆了法约尔的“一般管理 理论”，企业要从封闭变得开放， 从为我所有到为我所用。
2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”：企业平台 化对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创 业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。
组织平台化标杆——海尔模式
用“员工创客化”颠覆雇佣制，让员工变成创业者、动态合伙人。海尔内部有个专门的 叫法——“竞单上岗，按单聚散”。这个“单”不是定单，而是项目的目标。一个项目 的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗。在做项目的过程中， 按单聚散，聚散的一个基本原则是，一定要面向全球最好的资源。就这样，组织的边界 消失了。
互联网的发展带来了全球经济一体 化，加速着企业的全球化进程。互 联网的三个特征——零距离、去 中心化、分布式，分别颠覆了古典 管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法 约尔的理论，新的时代规则要求企 业管理模式的重塑。
• 零距离颠覆了泰勒的“科学管理理 论”；
• 去中心化颠覆了马克斯•韦伯的“科 层制理论”；
组织平台化标杆——海尔模式
小微分配机制：
技术能力
转化能力
KPI+网络客户量
融资能力
创业阶段Байду номын сангаас
项目签约
引爆点
整合能力
模式成熟
基本薪酬（四 五千）
基本薪酬+超 额部分享酬 （对赌酬）
基本薪酬+分 享酬+股权分 红（跟投部分）
集团天使基金 跟投
外部投资
组织平台化标杆——海尔模式
驱动机制：为保障 员工、组织、企业 三个转型的顺利展 开，2015年，海 尔聚焦两大平台的 建设——投资驱动 平台和用户付薪平 台
• 分布式颠覆了法约尔的“一般管理 理论”，企业要从封闭变得开放， 从为我所有到为我所用。
2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”：企业平台 化对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创 业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。
组织平台化标杆——海尔模式
用“员工创客化”颠覆雇佣制，让员工变成创业者、动态合伙人。海尔内部有个专门的 叫法——“竞单上岗，按单聚散”。这个“单”不是定单，而是项目的目标。一个项目 的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗。在做项目的过程中， 按单聚散，聚散的一个基本原则是，一定要面向全球最好的资源。就这样，组织的边界 消失了。
海尔供应链PPT课件
零库存 零资本 零距离
物流供应链管理
产品市场
海
销售物流
尔物
统
物流 流 运 成品转移
作 物流
一 由 物
供
系 统
流 部
应
管
链
理 原料供应
管
物流
理
原 料供应
预测
订单处 理
物
营运规划
流
组 装 制造加工
协 调
系
配件采 物料需 统
购
求计划
物料 采购
生产 程序
海尔物流供应链管理
整 条物流链
原料供应物流
成品转移物流
生产模式的转变
MTS
MTO
AIM:现代物流同步
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提 出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999 年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再 造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资 金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现 了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为 中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同 步流动，为定单信息流的增值提供支持。
配送网络
订单信 息流
资源网络
信息网络
海尔的SST（索赔、索酬、跳闸）是供应链重 要的表现形式。它是把市场经济中的经济利益调节 机制（价值分配市场化）引入企业内部，围绕企业 战略目标把企业上下流程、上下工序和岗位之间的 单纯的隶属关系转化为平等的买卖关系、契约关系。 通过战略关系调整把外部市场关系转变转化为一系 列的内部市场订单，形成以客户需求订单为驱动力。 通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间互相吻 合、自动调节。不再单纯通过行政命令的调整和安 排，而是把过去的金字塔式的组织结构推倒进行了 扁平化设计，重建的组织结构不靠“分工”和“职 权”来运作，不是“谁大听谁的”而是根据工作流 程中“客户需求第一”的原则设置了对应的流程管 理人员。
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存
1、通过需方计划协同锁定需方
补
使用部分 2、需方根据自身需求将货物自
货
需方VMI库，
主配送到所需地点
供方区域分拨中心
3、其他客户需求由需方统一配
送或供方自提后配送
取消供方在当地的中转库，降低供方物流成本，供方将节约的 成本用于支付需方管理费。
10
VMI（Vendor Managed Inventory）的运作模式
18日 锁定下
月订单
•不锁月计划供应商无 法精准预算最后环节， 也无法提前准备模具、 质量问题预算清零)；
• 造成库存（无论在海 尔还是供应商处、资金 占用、供应链成本上升；
5
丰田看板管理
传统生产控制
控制
采购
需求传递
采购订单 供应商
生产计划和控制 控制和信息
控制和信息
预装配
最终装配
看板生产控制 控制
2、生产计划相对稳定
没有内部生产计划的相对稳定，在专用件上如果不按单订购将增加供 方 成本，一般会对专用件供方按需方供货指令备货，需方一般只能推 迟使用而不随意取消。
3、与内部供应链系统集成的信息化系统
VIM的实施一定是基于与企业内部信息化系统的集成，否则在成本与 效率方面与第三方物流企业相比没有什么竞争优势。
重 庆 洗 衣 机
顺 德 洗 衣 机
胶 南 洗 衣 机
黄 岛 中 一 冰 箱
黄 岛黄 中岛 二特 冰冰 箱
平贵 度州 海冰 外箱 冰公 箱司
打造产业链协同平台
2009年4月16日
制造业的竞争就是就是不同产业链之间的竞争
•外观 追求利润
•内涵 追求企业内外资源 合理有效的利用
2
制造业的竞争就是就是不同产业链之间的竞争
“块状经济”为我国经济增加了无穷活力：截止08年10月底广东、 浙江、江苏、福建、上海等东部沿海省市产业集群发展迅速，集群经 济已经占到全省工业的58%
体现了供应链的集成化管理思想，是一种 新的、有代表性的库存管理思想。
信息协同，供应商自主管理库存，按单配送 按单采购，使用后结算 购方统一管理库存，作为供方在当地的分拨中心，
在服务自身的同时也服务于分拨中心覆盖范围内的 其他供方客户。 第三方物流企业参与
7
VMI（Vendor Managed Inventory）的运作模式
第三方物流企业参与
按
库
存
补
1、通过需方计划协同锁定需方 使用部分
货
第三方仓库或买方租给 2、第三方根据需方作业计划将
第三方管理
货物自主配送到所需地点
在供方和需方间引入专业化的管理机构只负责物流运作，部存 在代理关系。
11
VMI管理条件
1、在供应链中处于主体地位
供应商围绕核心企业已经在周边形成了一定的实际库存 核心企业的需求在供应商的市场中占有一定份额
全球竞争 同质竞争 个性化需求 环境/资源压力
信息化支撑下的服务与制造的相互渗透融合形成了现代产业体系
3
制造业的竞争就是就是不同产业链之间的竞争
提高运作效率需要协同，降低运行成本最终需要发挥各自的优势， 降低总体运行成本实现双赢、多赢，而不是将降低一方的成本建立在提 高对方成本之上。
海尔T模式
供应商
置满
控制
控制
置满
预装配
最终装配
看板置空
看板置空
6
采用看板方式，
物料在制造层次 根据需要拉动供 货源的供给(pull principle)，代 替在高层次的需 求计划。一旦容 器置空，立即产 生看板信号，从 需求区传递需求 物料的信息给供 货区，例如看板 卡
VMI（Vendor Managed Inventory）的运作模式
税
白 采电 购黄 组岛 织保
税
白 采电 购大 组连 织保
税
贸白 易电 采青 购岛 组一 织般
贸白
贸
易电 采 采 易 采
采大 购青 购合 采青 购青 采
购连 组岛 组肥 购岛 组岛 购
组一 织国 织国 组一 织保 组
织般
内 内 织般 税 织
……
青
机 公 司
岛 海 尔 洗
衣
青
岛
机
海 盈
洗
衣
合 肥 洗 衣 机
寄
寄标
参与MRP运行
成
售
售准
投料到工位
品
订
库库
下
单
存存
线
投料到工位的同时系统产生结 算凭证，供应商凭寄售清单开
票结算。
9
VMI（Vendor Managed Inventory）的运作模式
购方统一管理库存，作为供方在当地的分拨中心， 在服务自身的同时也服务于分拨中心覆盖范围内的 其他供方客户
效益
低成本 零延误 零库存 零流动资金占用
零延误
零库存
低成本
零资金营运
世界名牌
13
VMI管理的效益
购方统一管理库存： 采用供应商零星按单送货变为集中按计划送货，将周边供应商分散的周转库集中 ，节省了物流及人员费用。 使用之后结算： 减少库存占用，降低财务费用。 与内部信息化系统集成： 参与MRP运行，从时间和空间上提高分拨效率，最终提高订单反应速度，缩短订 单周期。 发展成行业内供应商的分拨中心： 独立开展第三那方业务。
丰田看板管理
供应环节的物流管理是制造系统高效运行的保障。
4
海尔T模式
T-360
T-180
T-90 T-60
T-360 采购资源 & 供应商网络锁定
18日月订单锁定
T-180 标准化优选件锁定、成本锁定
T-90长供期大宗物资保障锁定
T-60 为18日锁定100%做准备
T-30 物料备货锁定
T-7 T-2 T-1 T T+
14
海尔物流的运作模式
集团
白电集团
海尔集团 数字及个人产品集团
客户解决方案集团
装备部品集团
…… DPG DPG DPG DPG
BU采购组织 公司代码 工厂
国 内白 采电 购青 组岛 织
国 内白 采电 购合 组肥 织
国 内白 采电 购武 组汉 织
国 内白 采电 购重 组庆 织
白 采电 购青 组岛 织保
需求
从哪买
多钱买
何时下单
购
订
通过SRM计 划与供应商共 享，做到合理 利用产能。
提前确定货 源、配额并在 系统中维护。
确定价格， 在系统中维护 信息记录
确定每种物 料的采购提前 期，维护进系 统，并不断修 正。
单
8
VMI（Vendor Managed Inventory）的运作模式
按单采购，使用后结算
信息协同，供应商自主管理库存，按单配送
推进产销协同，用信息替代库存.
1月 2月 3月 4月 2月 3月 4月 5月 3月 4月 5月 6月
每月末做产销协同滚动计划评审，做 到计划准确率次月100%，第二月90%，第 三月80%。
做到计划及时、准确、有效。
信息系统自动在采购提前期的节点生成采购订单
采