《群策群力工作坊-问题分析与解决》
问题分析与解决工作坊
问题分析与解决工作坊【以系统的思维看待问题，以科学的方法解决问题】一、工作坊背景：当你在生活、工作中遇到问题时，你一般是如何解决的？凭经验、找高手、绕道而行、搁置、放弃……如果你手里只有一把锤子，那么你将会把所有的问题都看做是钉子。
你可知解决问题，不但需要十八般武器，还需要各种套路；不仅需要系统思维的心法，还需要谋定而后动的智慧……然而，很多人可能连问题是什么都还没有搞清楚，就急匆匆的跳进问题的淤泥里，结果不但没有解决，反而越陷越深！如何识别问题、分析问题、解决问题，是个问题，是个重要的问题！在我本次工作坊力，学员将学习并掌握真正有效的方法。
二、工作坊学员：管理者、骨干员工三、工作坊周期：1天四、工作坊收益：1、为学员树立直面问题的勇气和解决问题的信心；2、让学员掌握对问题进行分类的思维和具体方法；3、令学员学习掌握问题分析与解决的关键流程流程；4、现场实战工作坊，帮助学员将所学知识消化吸收，并把问题解决于当下；五、工作坊大纲：第一部分：方法论一、关于问题的问题1.什么是问题？1)Problem2)Question2.问题的本质是什么？1)期望与现状的差距3.如何发现问题？1)敏感度X好奇细心X方法二、问题的分类1、时间维度2、目标维度三、复原型问题1.复原型问题解决模型2.第一步：掌握现状1)基于事实——5W2H3.第二步：分析原因1)逻辑思维—MECE2)差异分析—标杆学习3)群策群力—头脑风暴4.第三步：解决策略1)制定解决策略2)评估备选方案3)行动计划4)应急处理5)根本解决5.第五步：防止复发1)预防措施四、防范型问题1)防范型问题模型2)自上而下的解决思路3)自下而上的解决思路五、理想型问题1)理想型问题模型2)第一步：明确并量化理想目标3)第二步：关键成功要素4)第三步：应对策略5)第四步：行动计划六、问题分析与解决总流程图1)五步法2)答疑解惑第二部分：问题分析与解决工作坊第一步：问题分类第二步：现状描述第三步：设定目标。
问题分析与解决流程
46.9 38.6 27.4 34.6
45
2002
2003
East West North
三、解决问题第二步：原因分析
帕累托（Pareto）图
80 70 60 50 40 30 20 10 0 µ ¼ ³ Ü À Ë ¹ ã Ê ±¼ ä × ·¼ Ó · Ñ Ó Ã Å ä ¼ þ È ±» õ Ä ¼ Î þ è ± É ¸ » µ Á Ë Ã » Á ô Ô ¿ ³ × 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
期望
问题
现状
一、问题的意义及解决问题模型
问题说不清楚的风险和后果
南辕北辙 事倍功半 决策风险 … …
一、问题的意义及解决问题模型 4、解决问题模型
界定问题
步骤一
结果评估
步骤六
原因分析
问题解 决流程
方案执行
步骤五
步骤二
解决方案
步骤三
行动计划
步骤四
二、解决问题第一步：界定问题
界定问题
步骤一
公司在周末准备举行一次有刺激性的郊游以增 加团队意识，但现在组织者意见不通一，在争 吵不休。你们怎么办？
White water rafting 漂流 Bungee jumping 蹦极 Rock climbing 攀岩 Sail racing 赛舟 Windsurfing 冲浪
行动计划
步骤四
三、解决问题第二步：原因分析
1 2
找出可能的影响因素
采集整理数据
确定问题主因
3
4
主因问题陈述报告
三、解决问题第二步：原因分析
群策群力六步法讲义(PPT52张)
更多的观点和创意。
18
头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言
两追求: 追求数量、追求创意
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断
四步骤: 四个关键步骤
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头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
管理
組織／主管
教材
鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括：
１．人为因素
２．促销
３．价格
４．地点
５．产品
６．地理分布
对于技术问题，常用的命名包括：
１．人为因素
４．计量标准
２．方法
５．原材料
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人自由发言
3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观 点 2、鼓励在别人观 2、合并同类观点， 点的基础上创造 3、记录所有意见， 但不是作概括总结 即便是荒谬的 3、激发新观点： 4、使用规则维持 叠罗汉：不同观点 叠加； 秩序 移花接木：不同观 5、可以点名让不 点取优整合； 发言的人参与进来 架桥法：相反观点 6、使用“还有 之间产生新观点 呢”，直到穷尽所 唱反调：反转某些 有人的所有观点
市政道路施工， 下半年结束
75％的抛锚车 辆为超期服役 车辆
群策群力——行动学习工作坊建议方案
《群策群力》——基于行动学习的问题分析与解决工作坊课程背景：（略）本次活动将以行动学习工作坊的模式展开。
根据具体的计划安排，拟制定具体的行动学习工作坊流程及内容：第一次课程（计划时间：1天）一、行动学习理论知识及工作坊建立1、了解行动学习及群策群力工作坊流程；2、愿景展望、成员融合、取得承诺、SOWT分析、团队画布。
3、通过共启愿景，激发工作坊成员的内驱力。
4、通过发起承诺，增强工作坊成员的自我约束力。
二、掌握问题分析方法，确立需要解决的问题1、分析问题是否确实是我们需要解决的问题；应用工具：重塑构建问题2、认知问题对我们工作的重要性；三、选择典型问题进行问题形成原因分析演练；通过典型问题实操演练，使学员掌握利用行动学习工具，分析形成问题的主要原因并分类。
掌握工具：鱼骨分析图、NWENY挖根法、团队列名法等四、课后计划：利用所学工具分析2个问题五、课后微信群：促动师线上适时指导。
第二次课程（计划时间：1天）一、对问题进行分类整理、精简、合并；制定甘特图二、掌握收集问题解决方案的方法：1、头脑风暴法2、经典工具：团队共创法3、收集方案4、评估设计方案：●评估方案的理念●利用2*2矩阵分析●聚集目标工具产出，十大想法与四大产出5、形成基本解决方案●列出行动计划表●甘特图三、成果输出：促动师促动阶段，现场授课促动，就问题形成确定的解决样本方案或流程。
四、课后工作：对所有整理的问题解决方案的制定行动计划并落实。
第三次课程（计划时间：1天）对已制定部分行动计划、流程、应对措施的进行工具分析掌握分析工具：1、T型分析工具2、六顶思考帽3、世界咖啡（深度汇谈）推广实施阶段，修正、分析、指导指导、协助工作坊成员做好培训、落地、就推广实施产生的问题进行整改、最终方案讨论成果固化、评估总计以上所有过程，促动师全程通过网络平台予以适时指导。
《团队群策群力工作坊》
行动学习与引导技术应用系列课程团队群策群力工作坊（Work-Out）1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》四．生产／质量／采购物流管理岗位系列培训《金牌班组长领导能力提升》《精益班组长能力提升与实务》《现场主管管理技能实战训练营》《现场精细化管理改善与提升》《精益现场5S与目视管理及实务》《如何降低生产成本与提升绩效》《TPM全员生产维护及实务培训》《TQM全面质量管理最佳实践》《精益物流与现场管理及实务》《精益生产管理与实务培训》《IE提升生产效率的七大手法与实务》《工厂准时化（just in time）生产与实务培训》五、新知识新技术岗位知识系列《物联网新技术及其应用》《传统企业如何转型电子商务》《大数据行业应用现状与未来应用热点》《互联网+》《互联网金融》《互联网汽车》《互联网思维》《互联网新技术发展趋势》《互联网助力供给侧改革与新旧动能转换》《人工智能》《万物互联的智能时代》《物联网新技术及其应用》《新一代互联网—区块链在金融中的应用》《移动互联网》《智慧城市》六．法务相关岗位技能课程系列《高管与外籍员工个人所得税策划及实务》、《财务法律必备与合同风险控制》《HR必备法律知识与风险防范》《采购与销售人员必备法律知识与风险防范》《企业管理人员法律知识与风险方法》七．高层管理管理岗位系列《创新创业领袖成长训练营》《不确定环境下的营销战略选择》《总经理视角下的人力资源管理》《总经理视角下的营销管理》《总经理的财务课程》八．人力资源相关岗位技能系列《目标管理与绩效考核》《薪酬设计与绩效考核》《EAP员工心理辅导培训课程》《非人力资源经理的人力资源培训训练营》《如何做好员工关系管理》《招聘技能提升训练营》《如何打造高绩效的快乐团队》背景：面对日益竞争激烈的商业环境，同质化的产品、低价的竞争、竞争对手的涌现，组织就像一个有待解决问题的复杂的集合体，经理人最大的挑战在于不确定的情形下，如何迅速凝聚共识，解决组织出现的问题与挑战，并能够独立的具备系统的解决问题，组织未来可以拥有一套结构化的方法来因应复杂的问题。
解决问题群策群力 ppt课件
发生型
探索型 改进型
设定型
一、突破观念的局限
• 我们的“所见”往往受限于“所知” • 美国汽车公司高管的“眼力”问题 • 缺乏用新眼光看事物的能力。
•
智力游戏
• 如何用四条相连的直线把9个点连接 起来？
8
9
1、心智模式的作用
人们的思维受限于他的心智模式 我们看到的只是我们眼中的世界
小故事： 吃饱的小兔子
最为重要的是学习者要成 为一个实践者，而不是仅 仅成为有学习实践经验的 人。
3 要点三
“行动”是作为一条通向学习 的途径而存在的。解决问题自 然是好，但是从经历中导致“ 学习发生”比拥有解决问题的 方案更重要。
4 要点四
行动学习要通过反思（回 顾进展）和经验共享进行 ，强调共同切磋与相互质 疑。
52
• 1、什么是行动学习法？ • 瑞文斯教授的定义： • 行动学习（Action Learning）就
是一个团队针对现实中真实的问题， 进行讨论、分享的学习过程。
• 行动学习是一小组人共同解决组 织实际存在的问题并从中学习的过程 和方法。
关于行动学习
行动学习=结构性的知识+质疑+反思+行动
行动学习的四类学习过程
•深圳市委新规定：一把手末位发言制
高效交流工具—— 平衡主张和探询
• 主张：
• 我的观点是 ……
• 我认为……
• 我们应当做 的是……
• ……
• 探询：
• 您认为呢？
• 有哪些还不 知道的数据？
• 我的理解全 面吗？
• …………
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3、激发、训练创造性思维
• 创新思维 – 开发右脑 – 借用外脑
阶段二：项目实施和取得结果
《问题分析与解决的方法和思路》
群策群力四步法DMAIC麦肯锡解决问题七步法群策群力四步法GE眼中的群策群力“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
——杰克韦尔奇美国通用电气前CEO“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。
——威廉姆J 康纳提通用电气人力资源部高级副总裁I. 群策群力四步法II. 第一步：界定问题III. 第二步：分析要因IV. 第三步：创新方案V. 第四步：行动计划什么是群策群力“群策群力”是一种结构化、强制性解决问题的方法论；通过运用群策群力，可以支持组织变革、解决问题，帮助经理人学习成长和取得业绩。
群策群力四步法1. 界定问题2. 分析要因3. 创新方案4. 执行固化❒什么是最重要的？❒错在哪里？❒需要采取哪些措施？❒如何保证业绩？以前培训中学员写的问题•销售额上不去•抓不住市场或客户的需求•如何解决孩子入托难？•员工士气不高•干部执行力不够•领导不重视•跨部门协作不顺畅，互相扯皮•… …问题的定义现状与期望之间的差距，就是问题。
期望差距现状目录I. 群策群力四步法II. 第一步：界定问题III. 第二步：分析要因IV. 第三步：创造解法V. 第四步：行动计划群策群力四步法——界定问题1. 界定问题2. 分析要因3. 创新解法4. 执行固化1.1-组织的现状是什么？1.2-重新界定的问题是什么？1.3-设定的目标是什么？群策群力四步法——界定问题1. 界定问题2. 分析要因3. 创新解法4. 执行固化1.1-组织的现状是什么？内容❒哪些方面是错误的或者不起作用？❒问题发生在何时何处？❒问题的范围有多大？❒对客户造成了哪些“痛苦”的影响？❒对业务造成了哪些“痛苦”的影响？❒对员工造成了哪些“痛苦”的影响？❒影响的程度有多大？❒…1. 界定问题2. 分析要因3. 创新解法4. 执行固化1.1-组织的现状是什么？要求•信息一定是可以观察到的事实，而不是主观臆测和推论•尽可能穷尽所有的事实典型质疑•你确信已经收集到足够的信息了吗？•你是如何得到这些信息的？•这些信息是真实存在的事实吗？工具方法•结构树•调查问卷•关键事件记录•头脑风暴群策群力四步法——界定问题群策群力四步法——界定问题1. 界定问题2. 分析要因3. 创新解法4. 执行固化1.2-重新界定的问题是什么？内容❒行业的标准是多少？❒组织标杆是什么程度？❒组织理想中的标准是多少？❒客户“需要的”是什么程度？❒业务“要求的”是什么程度？❒员工“期望的”是什么程度？❒我们真正的问题是什么？1. 界定问题2. 分析要因3. 创新解法4. 执行固化1.2-重新界定的问题是什么？群策群力四步法——界定问题要求•问题的陈述要满足SMART原则典型质疑•这是我们要解决的问题吗？•问题的解决能够给客户、组织或员工等利益相关者带来价值吗？工具方法•80/20法则（柏拉图）•问题评估表1. 界定问题2. 分析要因3. 创新解法4. 执行固化问题评估表评估标准（1－5分）问题1问题2问题3重要性（组织和团队重要难题，与KPI相关）迫切性（不迅速组织解决会带来较大风险和损失）成效性（可衡量的经济效益的业绩成果）挑战性（需全力以赴才可达成）可控性（至少小组长上级资源可控，项目发起者可控）推广性（可复制、可分享、非一次性）参与性（跨部门、非个人力量解决、有贡献度）创造性（项目发起者或团队没有现成方案）时限性（实施3-6个月即可见明显成效）合计1. 界定问题2. 分析要因3. 创新解法4. 执行固化1.3-设定的目标是什么？内容 设定挑战性的目标要求•要满足SMART原则•目标要有挑战性•目标属于表现目标层级典型质疑•目标再提高一些会怎么样呢？工具方法•头脑风暴•数据分析宏大的，不具体，无法衡量具体的、明确的、有时间限制的，达成后可见成果的具体的工作行动，包括工作时间、频率、具体的行为要求•我要成为身材苗条的人•2015年12月31日前，我要从1 20斤减到100斤•每周游泳三次，每次30分钟•每周跑步四次，每次3-5公里•下个月提高店面业绩•从4月1日-30日，店面完成业绩50万•每天两次社区推广，每次不少于1小时•店经理跟随经纪人看房，每周不少于3次•第一周进行看房技巧培训群策群力四步法——界定问题1. 界定问题2. 分析要因3. 创新解法4. 执行固化1.1-组织的现状是什么？1.2-重新界定的问题是什么？1.3-设定的目标是什么？群策群力四步法1. 界定问题2. 分析要因3. 创新解法4. 执行固化❒什么是最重要的？❒错在哪里？❒需要采取哪些措施？❒如何保证业绩？群策群力四步法——分析要因1. 界定问题2. 分析要因3. 创新解法4. 执行固化2.1-自由讨论原因2.2-聚焦重要原因2.3-挖掘核心原因2.4-把核心原因按照轻重缓急排序典型质疑•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？•其它可能的原因呢？•你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具方法•头脑风暴•团体列名任务•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
行动学习—解决问题,发展领导力工作坊
解决问题，发展领导力工作坊——行动学习课程介绍：随着企业不断发展，高层领导不断学习与培训，企业老板及核心高管的经营思路和管理理念普遍有了大幅的提升；但当他们想在企业中推行先进、科学的管理时，却发现原有的中基层管理团队，因为固有的习惯和缺乏系统管理培训，已经与企业发展要求的差距越来越大！这种首脑与中层干部能力脱节，公司战略与部门举措无法衔接，部门与部门之间无法咬合的状况，已经严重阻碍了企业更大的发展。
中层干部处在企业管理金子塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上司、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。
在企业快速发展、竞争日益激烈的背景下，管理者的综合管理能力提升已经迫在眉睫！该课程采用引导技术，通过行动学习的方式，充分发挥管理者的智慧与才华，调动管理者积极分享，创造建设性对话的氛围，培养创新思维意识，掌握科学决策工具，从而在培训中解决问题，在体验中提升自我，实现新时代下的个人效能提升、领导力发展，创建高度凝聚、富有战斗力团队的目的。
课程收益：1.学习引导技术在企业中的运用；2.认识自我，提高3.掌握行动学习法，解决问题，提升自我；4.识别个人和团队效率与能力提升的关键；5.战略决策共识，部门定位清晰，战略举措制定，行动计划落实。
课程特色：本课程不是简单的知识传授，而是通过头脑风暴、团队共创、情景案例等积极互动的方式，以教练的身份、引导的角色，充分调动和挖掘学员智慧，从而实现高效。
在课程教授期间，融入当前最为有效的“行动学习”方式，学员促动，体验感悟，实现最佳的学习效果。
授课时间：2-3天授课对象：适合各阶层管理人员课程工具：《行为风格特征分析图》、《思维导图》《SOAR》等课程大纲引子：破冰融合，培植创新细胞1.开场与破冰活动2.课程框架介绍3.引导技术：团队管理的核心能力4.行动学习：行动解决问题，反思发展能力行动学习ABC：A.在互动测试中有效反思，并进行相关基础知识的学习和体验B.初步掌握引导技术在自我效能提升和职业发展中的有效运用C.创造“共享、共识、共创”的氛围的基础行为风格，知己知彼1.认识不一样的你2.识别和区分行为风格的特征3.绘制分析图——行为风格特征分析图4.行为风格在实际工作中的运用情景游戏：行为线索引导技术：画廊浏览一、管理技能：方法工具，卓有成效1.有效管理的七个诀窍➢引导技术讲解——聚焦式会话➢实战运用解析——会议管理2.领导艺术的五个重点➢引导技术讲解——做探询式领导➢实战运用解析——决策与授权3.高效执行的四个精要➢引导技术讲解——团队共创➢实战运用解析——问题澄清与冲突化解➢行动学习ABC：A.在互动测试中有效反思，并进行团队基础知识的学习和体验B.群策群力在团队建设管理中的高效运用C.创造“共同目标，共担责任，开放信任”的团队氛围一、统一目标，凝聚团队1.你的团队在哪里2.团队发展的五个阶段3.引导者策略，打造高度凝聚的团队情景游戏：星级品质➢引导技术讲解——未来探索➢实战运用解析——年终战略研讨共识会二、群策群力，解决问题1.群策群力的基本概念2.群策群力问题分析与解决模型3.群策群力研讨工具➢活力挂图➢决策矩阵➢城镇会议4．群策群力实战运用➢行动学习ABC：A.WIAL行动学习的基础知识学习和体验B.问题澄清、团队协作、有效提问、行动威力、三环学习、教练技术C.解决问题，学习发展一、工作难点——行动学习的起点1.问题的标准和定义2.企业管理中的常见问题列举和归类3.问题描述中的陷阱4.关键问题的发现和识别5.重新界定问题6.设定目标7.在问题中发现成功和成长的机会引导者工具箱：➢工作分解结构➢问题评估表➢SMART原则➢差距分析➢问题根源分析➢五个“为什么二、搭建小组——行动学习的核心1.小组规模2.成员选择3.期望、责任4.有效行动学习小组的特征和属性引导者工具箱：➢创建愿景➢SOAR法三、有效提问——行动学习的基础1.基本规则——只针对提问进行陈述2.提问的评判型心智模式和学习型心智模式3.开放式提问和封闭式提问4.什么是好问题5.反思与反思性探询6.对话和反思性探询7.行动学习中的对话和创新思维8.提出好问题的艺术和方法引导者工具箱：➢递进式提问➢反思式倾听➢欣赏式探询四、解决方案——行动学习的重点1.问题解决方法和策略2.问题解决的系统思考3.问题解决的时间框架4.问题解决的行动框架引导者工具箱：➢七何分析法➢甘特图➢WBS任务分解五、学习提升——行动学习的核心1.创造和捕获学习2.深度学习公式——L=P+Q+R3.三环学习，持续反思4.行动学习的关键领导技能开发引导者工具箱：➢三环学习法➢领导力模型六、教练引导——行动学习的关键1.教练，加速绩效和学习2.如何创建小组的学习氛围3.教练介入的时机掌握4.处理小组和个人的失当行为5.教练提问的艺术和技能6.培养胜任和自信的教练教练式引导工具箱：➢行动学习教练手册➢教练过程展示➢教练小贴士➢教练的提问序列➢教练式领导模型➢行动学习ABC：A.WIAL行动学习实操步骤B.WIAL行动学习项目推广C.WIAL行动学习积极实践一、行动学习——培养教练式领导七步法1.获得支持，设置目标2.专案团队，制定计划3.定义问题，确定项目4.成立团队，管理士气5.提出策略，展示方案6.实施行动，收获学习7.专案评估，形成文化二、行动学习专案推广要点1.示范与研讨2.在企业管理中的运用展示WIAL实战演练：（根据时间以及实际情况，适时安排）。
群策群力,突破困境主题班会
制定发展计划
根据团队实际情况和未来发展需求，制定切实可 行的发展计划，明确目标和方向。
拓展合作渠道
积极寻求与其他组织、机构或企业的合作机会， 拓展资源渠道，提升团队整体实力。
3
探索创新路径
鼓励团队成员积极探索创新路径，为团队发展注 入新的活力和动力。
THANKS
感谢观看
通过应对困境，可以提高 自身的应对能力和心理素 质。
增强自信心
成功应对困境可以增强自 信心，提高自我价值感。
促进个人成长
困境和挑战是个人成长的 机会，可以帮助自己更好 地发展。
02
群策群力
团队合作的力量
团队合作能够整合资源，提高工作效率
通过团队协作，将不同个体的优势和资源进行整合，可以更高效地完成任务，提高工作效 率。
鼓励成员发表意见
在团队中，应该鼓励每个 成员发表自己的意见和建 议，让集体的智慧得到充 分的发挥。
多种意见综合考虑
对于每个意见，应该综合 考虑其可行性和优缺点， 从中选择最优的方案。
避免一言堂现象
在团队中，应该避免某个 人的意见占据主导地位， 而忽略了其他人的意见和 建议。
激发创新思维
打破思维定势
分享方式
采用PPT、视频、讲解等多种方式，生动展示案例，激发同学们的 学习兴趣。
学习重点
引导同学们关注案例中的团队协作、沟通协调、创新思维等关键要 素，学习如何运用群策群力解决问题。
实际操作与演练
任务设置
01
设计具有挑战性的团队任务，要求同学们在限定时间内运用所
学知识完成任务。
分组与合作
02
将同学们分成若干小组，鼓励他们发挥各自特长，相互协作，
目标时限性
大家群策群力工作总结
大家群策群力工作总结
在现代社会中，团队合作已经成为一种不可或缺的工作方式。
而“大家群策群力”更是团队合作的一种重要表现形式。
在这种工作方式下，每个人都可以发挥自己的特长，共同为团队的目标努力。
下面我们将总结一下大家群策群力工作的优点和经验。
首先，大家群策群力工作可以充分发挥团队成员的智慧和创造力。
每个人都有
自己独特的见解和思路，通过大家的集思广益，可以找到更好的解决方案。
在这种工作方式下，团队成员可以相互启发，共同成长。
其次，大家群策群力工作可以增强团队的凝聚力和归属感。
当每个人都能够参
与到决策和执行中时，会更加认同团队的目标和价值观。
这样一来，团队成员之间的关系会更加融洽，团队的工作效率也会大大提高。
另外，大家群策群力工作也能够降低团队的风险。
当团队成员共同参与决策时，可以避免个人主观意识带来的错误判断。
团队成员之间可以相互协作，共同分担风险，确保团队的工作顺利进行。
最后，大家群策群力工作需要团队成员具备一定的沟通和协作能力。
在团队合
作中，沟通是非常重要的，每个人都需要明确表达自己的想法和意见，同时也需要倾听他人的建议。
团队成员之间需要相互信任，相互支持，才能够实现大家群策群力的工作方式。
总的来说，大家群策群力工作是一种高效的团队合作方式，可以充分发挥团队
成员的智慧和创造力，增强团队的凝聚力和归属感，降低团队的风险。
但同时也需要团队成员具备良好的沟通和协作能力。
希望每个团队都能够充分利用大家群策群力的工作方式，共同创造更加美好的未来。
群策群力解决问题
contents
目录
• 群策群力的定义和重要性 • 如何实施群策群力解决问题 • 群策群力解决问题的案例分析 • 群策群力解决问题的挑战与解决方案 • 总结与展望
01 群策群力的定义和重要性
定义和特点
定义
群策群力是指集体智慧和力量的 发挥，通过集思广益、团结协作 ，共同应对和解决问题。
实现了良好的经济效益。
04 群策群力解决问题的挑战 与解决方案
挑战一：团队成员意见不统一
表现
团队成员对问题的看法、解决方案的意见不一致，导致讨论陷入 僵局。
影响
降低团队凝聚力和效率，可能导致决策失误。
应对方法
通过充分讨论、换位思考和寻求第三方案，寻找各方的共同点和 平衡点，达成共识。
挑战二：缺乏有效的沟通渠道
评估风险和可行性
02
对实施计划进行全面的评估，包括风险控制、可行性分析和预
期成果预测等，确保计划的顺利实施。
持续改进和优化
03
在实施过程中不断总结经验教训，持续改进和优化方案，提高
解决问题的效率和效果。
03 群策群力解决问题的案例 分析
案例一：企业运营问题
01
02
03
企业运营问题
某企业在运营过程中遇到 了生产成本高、效率低下 的问题。
鼓励团队成员分享自己的经验和专业知识，从不 同的角度思考问题，为解决方案提供更多的思路 和选项。
激励和认可
对团队成员提出的优秀想法和建议给予及时的认 可和奖励，激励他们更加积极地参与讨论和贡献 智慧。
有效沟通与协作
促进有效的沟通
确保团队成员能够充分表达自己 的观点和建议，理解他人的观点，
避免误解和冲突。
《问题分析与解决》
解決问题
维持
我们有哪些问题?
主动预測
A
预測
Anticipation
R
因应 Reaction
创新
发掘机会／ 预防问题
被动因应
第十四页，编辑于星期二：九点 四十二分。
问题的分类
过去 原因取向 現在 目标取向 未來
发生型问题 (异常的改善)
探索型问题 (持续性精进)
?
第二十七页，编辑于星期二：九点 四十二分。
问题的种类
❖ 成果型问题 ❖ 阻碍我们达到更高目标或更换状态的障碍叫做成果型问题
❖ 目标不能实现，现状可以更好，机会不能利用 ❖ 答案是多种多样的，需要创造的。
第二十八页，编辑于星期二：九点 四十二分。
两类问题，两种思路
判断
修复型问题 确定问题 寻找原因 选择方法
成果型问题
制定目标 找出障碍 创造方案
行动
第二十九页，编辑于星期二：九点 四十二分。
问题分析与解决方法介绍
❖ 8D法 ❖ KT法 ❖ QC STORY法 ❖ DMAIC法
第三十页，编辑于星期二：九点 四十二分。
8D問題分析與解決模式
(8D Problem Analysis & Solving)
❖ 8D係由福特六和汽車公司所發展出的Global 8D法，被許多公司奉為訓練員工 問題分析解決能力的圭臬。在福特六和，所有人都必須接受「問題分析與解 決」的訓練，美國福特總部甚至發展出一套「 Global 8D 」的標準，只要問題 一發生，就遵循G8D的方法解決。
❖ D (Define)-定義：確認要解決的問題。 ❖ M (Measure)-評量：找出影響品質的關鍵因素並予以量化。
大家群策群力工作总结
大家群策群力工作总结
在现代社会，团队合作已经成为一种常见的工作方式。
大家群策群力，共同努
力实现共同的目标，已经成为团队工作的一种重要方式。
在工作中，大家群策群力可以发挥出更大的能量，实现更加优秀的成绩。
首先，大家群策群力可以让团队成员发挥出各自的特长。
每个人都有自己的专
长和优势，通过团队合作，可以让每个人都发挥出自己的长处，从而实现更加出色的工作成绩。
团队中的每个成员都可以在自己擅长的领域发挥作用，从而为整个团队的成功贡献力量。
其次，大家群策群力可以促进团队之间的交流和协作。
在团队合作中，大家需
要相互沟通、相互合作，共同解决问题和完成任务。
通过这种方式，团队成员之间的交流和协作能力会得到提升，从而更好地完成工作任务。
另外，大家群策群力还可以激发团队成员的工作热情和创造力。
当团队成员们
共同努力，共同面对困难时，他们会激发出更多的工作热情和创造力，从而找到更好的解决方案，实现更加出色的工作成绩。
总的来说，大家群策群力是团队合作中非常重要的一环。
通过大家的共同努力，团队可以发挥出更大的能量，实现更加出色的工作成绩。
希望在今后的工作中，大家都能够充分发挥团队合作的优势，共同努力，共同进步。
《团队群策群力(Work Out)工作坊》
行动学习与引导技术应用系列课程团队群策群力工作坊（Work-Out）●背景：面对日益竞争激烈的商业环境，同质化的产品、低价的竞争、竞争对手的涌现，组织就像一个有待解决问题的复杂的集合体，经理人最大的挑战在于不确定的情形下，如何迅速凝聚共识，解决组织出现的问题与挑战，并能够独立的具备系统的解决问题，组织未来可以拥有一套结构化的方法来因应复杂的问题。
群策群力是一种具有结构化、系统性的方法论，通过有效的设计流程、多维度运用分析问题的工具和流程，链接组织内部各种资源，形成清晰可执行交付物，运用群策群力，可以支持组织变革、解决问题，帮助经理人学习成长和取得业绩，又使企业最大限度地凝聚组织成员的智慧，达成共识并快速产出解决方案。
GE在成为二十世纪最伟大的公司之一过程中，群策群力起到了很大的作用。
“群策群力”帮助GE：1、在6个月内将营业费减少1000万美元2、在4个月中将客户的投诉率从18%降低到2%3、不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10%4、在3-4个月间将系统产出提高25%5、在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入6、6个月内将不必要的报告数量减少50%所以，团队群策群力引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧，明确共同目标，快速达成共识，有效保证组织战略的执行与行动学习项目的成功！同时，它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能！●工作坊特色：•小班授课（40人以内），80%时间用于研讨与练习，练习机会充分•系统实用的方法技巧工具•整合国内外引导技术最佳实践工作坊优势1、群策群力引导工作坊可以有效打破组织藩篱，精简工作流程、发掘员工智慧并迅速解决问题形成创新性方案。
2、群策群力帮助组织创建了一种每个人都开始积极参与，领导者更多的是引导员工而不是控制员工的文化。
3、群策群力是开发高素质工作队伍的催化剂，使之有信心挑战组织中难免会滋生的官僚的企业文化与作风。
团队学习经典案例：用行动学习法再造一个新华润(群策群力工作坊)
用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。
集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。
通过研讨得出这些结论是非常不容易的。
因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。
现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。
第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。
在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。
第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。
华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。
2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。
群策群力问题的分析与解决行动学习工作坊
赢在行动学习
问题的分析与解决行动学习工作坊
孙卫华
行动学习工作坊课程介绍
引入行动学习，推动高层管理人员的思想转变动员一切力量，开发和采集一切有助于变革的智慧。
——郭士纳（IBM CEO ）
行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
——陈新华（华润集团前董事长）
世界咖啡式汇谈提供了能将分析转变为深刻革命的工具和将天才人物紧密相连的结构。
——世界管理大师 彼得．德鲁克
群策群力（Work-Out ）是使GE 改变成为“全球思想、快速转变”组织的主要策略。
——杰克·韦尔奇（GE 前CEO ）
【课程逻辑】
促动师
促动技术
【行动学习与传统培训】
传统培训
单方的传授；接受依赖个体的能力和兴趣
行动学习
【学习目标】
✧聚焦团队中的真实问题并加以分析
✧
群策群力汇聚团队智慧，形成落地的方案策略
✧通过实战掌握前沿的行动学习方法的流程、步骤、方法与工具
【课程特色】
聚焦：
聚焦参与者真实问题，结合促动技术进行体验式学习，边学技术边解决问题
实战：基于真实问题，用行动学习的方式讲授行动学习
互动：小组深度研讨，70%时间用于实战，巩固并深化促动技术
【时间安排】
2天 6小时/天
【课程安排】
第一天
本部分以解析行动学习的来源、作用以及理论支持为基础，以讲解行动学习的两大核心要素：促动技术与促动师的作用为核心，让学员在第一天后对行动学习形成初步的认识与了解，并掌握初步的促动引导技术
第一部分：行动学习小组团建
✧角色认知与分配
✧团队建设。
群策群力工作坊 稿2
By-蒋路平
工作坊流程
工作坊说明 原因分类
拟定行动计划
绩效期许
明确/界定问题
头脑风暴分析
优先级矩阵
世界咖啡 探寻解决方案
5W2H
评估解决方案
执行行动计划
1周
运营
汇报行动计划
复盘
工作坊目的
• 通过群策群力共同发现目前业务难点，并制定相应解决 方案
工作坊内容
• 发现业务难点 • 分析问题原因 • 评估解决方案 • 制定行动计划
• 如何提高效率 • 如何实施 • 方法怎么样
• 在哪里做？ • 从哪里入手？
• 目的
Why-是什么？ • 做什么工作？
How much怎么验证结果？
• 如何提高效率
What-做什么？ • 如何实施
How-怎么做？
5W2H
• 方法怎样
Who-谁来完成？ • 谁来承担？
• 谁来完成？
Where-在哪里做？
前言：组织形态分析
根据塔可曼团队发展阶段模型，目前电销 团队渡过初期形成阶段，正向震荡阶段过渡。
现状：磨合期、没有凝聚力、互相对立、 彼此竞争
管理：把控全局，建立和维护规则，引导 团队氛围，鼓励积极，纠正消极，认识不同团 队成员的性格差异。
前言：业务形态分析
V5 新客
V4
畅想下未来
业务“乌托邦”
• 描绘下你理想中的业务状态是什么 样的？
理想
目标达成 工作氛围 团队归属 工作效率
….
现实
思考：影响绩效的原因有哪些？
原因分析
人
• 知识 • 技能 • 态度
制度
• 绩效制度 • 考勤制度 • 名单分配 • 奖惩制度 • 信息上传下达 • 晋升制度
群策群力解决问题
• 3问：为什么会超负荷？
答：因为轴承不够润滑。
• 4问：为什么轴承不够润滑？
答：因为油泵吸不上润滑油来。
• 5问：为什么油泵吸不上油来？ 答：因为抽油泵产生了严重磨损。
• 6问：为什么油泵产生严重磨损？ 答：因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。
举例：开会迟到－－与已无关、会议主题不对、主题与出席会议者 的关系、通知晚了、临时通知、领导没空我凑数……
归类
投票法
序
第1类 第2类 第3类 第4类 第5类 第6类 第7类 第8类 其他
类别 要因集A 要因集B 要因集C 要因集D 要因集E
确定关键要因
两两比 较法
第1类 第2类 第3类 第4类 第5类 总计
要因集A 要因集B 要因集C 要因集D 要因集E
第1类 要因集A
第2类 要因集B A1
第3类 要因集C C2
疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”
没大没小 没上没下
无边界沟通
发散思维
Jack Welch 语录
我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢 称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的 来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫 不胆怯地采纳并应用这些新点子。
工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作 做得更好！
C1
第4类 要因集D D1
D1
C1
第5类 要因集E E1
E1
C1
D1
总计
要因集A1 要因集B0 要因集C5 要因集D3 要因集E2
五、制定对策
• 针对关键要因集找对策(头脑风暴法) • 记录者记录
要因集C
对策C1 对策C2 对策C3 ……
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《群策群力工作坊-问题分析与解决》大纲
【课程特色】
用引导技术对问题及方案进行两次发散和收敛，聚焦于教会学员方法和实际问题解决
针对“团队成功循环”中的关系质量和思考质量，引发学员思考与实践
讲师带领实际问题示范，学员针对个人问题研讨
教会学员基本团队引导工具
针对实际问题课堂形成行动计划，促进实践行为改善
【课程对象】
需要群策群力，分析与解决组织难题的管理者
【课程时长】
2天，可根据企业需求定制1天版
课程大纲：
一、破冰团建视觉探索
二、课程目标及日程
1. 学习期望收集
三、什么是问题？
1. 问题的定义
2. 问题所带来的价值：行动学习、L≥C、行动学习所解决的问题（人、事、关系）
3. 问题解决的六个步骤（三个角色定位）
4. 高效决策公式
5. 行动学习的价值与关键要素
6. 问题解决六步骤——--驱动力模型
四、六步骤之一：澄清问题
1. 提问的价值
1.1提问的艺术
1.2POQ—提问风暴
1.3重构问题
2. 目标设定
实际研讨：
重构小组难题设定目标
五、六步骤之二：现状分析
1. 开题报告
2. 描述现状—差距分析
3. 环境分析
4. 调查表格
5. SWOT分析
实际研讨：
开题报告
六、六步骤之三：障碍分析
1.钻石模型
2.团队列名法—工具学习
3.聚焦矩阵
七、六步骤之四：创新方案。