全面预算管理培训课件PPT.ppt
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《全面预算知识培训》PPT课件
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2021/6/10
第二部份
预算的编制方法 预算的编制方法有很多种，一般有固定预算、弹
性预算、零基预算、滚动预算和概率预算。 一、固定预算 固定预算又称静态预算，它编制时不把成本分为
固定成本和变动成本，也不考虑预算期内生产经 营可能发生的变化。
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第二部份
预算的编制方法 二、弹性预算 弹性预算是在编制预算时，考虑了计划期的各种
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第一部份
四、编制全面预算的程序
全面预算编制的程序，按预算指标的形成方式（自下而 上和自上而下），可以分为两种，即自编预算和派定预 算。
（一）自编预算
自编预算是由基层业务部门的负责人自行编制本部门的 预算，然后送交上级审查，经反复研究、协商、修订平 衡后，再逐级汇总，送交高层领导批准。
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第四部份
全面预算的编制方法
(二)生产预算
3、制造费用预算
假设2005年光大公司发生如下制造费用：固定资产折旧 148,400元，工资及福利费26,500元，修理费53,000元 （固定费用）；间接材料消耗237,440元，水电费 84,800元，摊消低值易耗品42,400元（变动费用）。依 据上述资料可编制2005年制造费用如表（2-4）：
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第四部份
全面预算的编制方法 （四）管理费用预算 假设光大公司2005年发生以下管理费用：1、工资及福利
定的经营目标为依据，结合企业生产经营能力、 管理水平的实际情况，科学合理地编制。
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第一部份
三、编制全面预算的原则
（二）全面、完整的原则
全面预算管理与控制ppt课件
培训目的:
*
第一讲 全面预算管理的重要性
*
全面预算管理的现状和困惑
?
?
?
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
*
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
*
预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
*
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
全面预算管理培训课件ppt大纲
预算控制与执行
支持自上而下、自下而上等多种编制流程， 提供灵活的预算调整功能。
实时监控预算执行情况，对超预算支出进行 预警和控制。
预算分析与考核
系统集成与数据共享
提供多维度的预算分析报表，帮助管理者全 面掌握预算执行情况，并进行绩效考核。
支持与财务、业务等系统的集成，实现数据 共享和协同工作。
系统操作流程演示
预算执行监控困难
缺乏有效监控手段，难以实时掌握预算执行 情况。
管理人员素质参差不齐
部分管理人员缺乏全面预算管理的知识和技 能。
提升全面预算管理水平的对策
01
02
03
04
05
建立完善的预算管 加强预算编制的准 强化预算执行监控 提高预算分析水平 加强管理人员培训
理体系
确性和…
制定科学合理的预算管理制 度和流程，明确各部门职责 和权限。
预算执行效果评估与反馈
01
02
03
制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略。
04 预算分析与报告制度
强化预算执行监控，及时调整预算方案
企业通过建立预算执行监控机制，对预算执行情况进行实时监控，及时发现问题并进行调整， 确保预算的顺利执行。
实现成本节约，提高盈利能力
通过全面预算管理的实施，企业有效控制了成本，实现了成本的节约，同时提高了盈利能力 和市场竞争力。
经验教训与改进建议
01
加强组织领导和沟通协调
《全面预算知识培训》PPT课件
《全面预算知识培训》PPT课 件
contents
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与评价技巧 • 全面预算在企业中应用实践 • 总结回顾与展望未来发展
01
全面预算概述
全面预算定义与特点
• 全面预算定义：全面预算是企业为实现战略目标，通过对未来 一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动进行全面预测和 筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行 过程进行监督和分析，及时指导和调整经营活动，改善经营管 理，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
互联网企业全面预算案例
探讨互联网企业在快速变化的市场环境中如何运用全面预算管理实 现稳健发展。
挑战与机遇并存下企业如何应对
当前企业全面预算管理面临的挑战
分析当前经济形势下企业全面预算管理所面临的挑战，如市场不确定性、成本压力等。
企业应对挑战的策略与措施
提出企业应对挑战的策略和措施，如加强市场调研、优化成本结构、提高预算灵活性等。
，如固定资产投资预 算、研发项目预算等。
财务预算
考核与奖惩制度
反映企业资金筹措和使用的预算，包括资 金预算、预计利润表和预计资产负债表等 。
为确保预算执行效果而建立的考核与奖惩制 度，包括预算执行情况分析、考核标准制定 和奖惩措施实施等。
02
会效益等方面。
可持续性评价
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
企业战略与全面预算关系探讨
企业战略对全面预算的导向作用
01
企业战略明确了企业的发展方向和目标，为全面预算提供了指
导和依据。
全面预算对企业战略的支撑作用
contents
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与评价技巧 • 全面预算在企业中应用实践 • 总结回顾与展望未来发展
01
全面预算概述
全面预算定义与特点
• 全面预算定义：全面预算是企业为实现战略目标，通过对未来 一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动进行全面预测和 筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行 过程进行监督和分析，及时指导和调整经营活动，改善经营管 理，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
互联网企业全面预算案例
探讨互联网企业在快速变化的市场环境中如何运用全面预算管理实 现稳健发展。
挑战与机遇并存下企业如何应对
当前企业全面预算管理面临的挑战
分析当前经济形势下企业全面预算管理所面临的挑战，如市场不确定性、成本压力等。
企业应对挑战的策略与措施
提出企业应对挑战的策略和措施，如加强市场调研、优化成本结构、提高预算灵活性等。
，如固定资产投资预 算、研发项目预算等。
财务预算
考核与奖惩制度
反映企业资金筹措和使用的预算，包括资 金预算、预计利润表和预计资产负债表等 。
为确保预算执行效果而建立的考核与奖惩制 度，包括预算执行情况分析、考核标准制定 和奖惩措施实施等。
02
会效益等方面。
可持续性评价
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
企业战略与全面预算关系探讨
企业战略对全面预算的导向作用
01
企业战略明确了企业的发展方向和目标，为全面预算提供了指
导和依据。
全面预算对企业战略的支撑作用
预算管理培训PPT课件
源的使用效率。
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
全面预算管理体系(ppt 95页)
管理会计—第四课时
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理培训课件powerpoint85页
企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理讲座(PPT 80页)
第四页，共79页。
（一）产生期（19世纪(shìjì)末～20世纪
(sh•ìj产ì)生20于年英代国）、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 (qǐyè) • 企业(qǐyè)对生产等相关业务进行规划、 协调与控制，促进管理会计的发展，也 带动了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
考核责任中心 业绩
第三十页，共79页。
第三讲 如何实施全面
(quánmiàn)预算管理
一、预算管理的组织架构 二、全面(quánmiàn)预算的预 考编算 评制
组织 保证
全面
预算 编制
三、预算的执行与控制 四、预算的分析 五、预算的考评与奖惩
预算 反馈 管理 预算
分析 预算 执行 调整
全面(quánmiàn)预算管理体系的基 本框架
第八页，共79页。
• 2000年9月，国家经贸委在颁布的《国有大中型企 业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试 行）》中明确提出，企业“企业应建立全面预算 管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个 环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
• 2002年4月，财政部颁布了《关于企业试行财务预 算管理的指导意见(yìjiàn)》，进一步提出企业应 实行实行包括财务预算在内的全面预算管理。
第九页，共79页。
三、预算是什么
企业预算是指企业为了实现预定期内的 战略规划和经营目标，按照一定的程序 编制、审查、批准的，企业在预定期内 经营活动(huódòng)的总体安排。
企业(qǐyè)预算包括经营预算、资本预算、筹 资预算、财务预算等，各项预算的有机组合构 成企业(qǐyè)总预算，也就是通常所说的全面 预算。
根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细 则
（一）产生期（19世纪(shìjì)末～20世纪
(sh•ìj产ì)生20于年英代国）、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 (qǐyè) • 企业(qǐyè)对生产等相关业务进行规划、 协调与控制，促进管理会计的发展，也 带动了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
考核责任中心 业绩
第三十页，共79页。
第三讲 如何实施全面
(quánmiàn)预算管理
一、预算管理的组织架构 二、全面(quánmiàn)预算的预 考编算 评制
组织 保证
全面
预算 编制
三、预算的执行与控制 四、预算的分析 五、预算的考评与奖惩
预算 反馈 管理 预算
分析 预算 执行 调整
全面(quánmiàn)预算管理体系的基 本框架
第八页，共79页。
• 2000年9月，国家经贸委在颁布的《国有大中型企 业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试 行）》中明确提出，企业“企业应建立全面预算 管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个 环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
• 2002年4月，财政部颁布了《关于企业试行财务预 算管理的指导意见(yìjiàn)》，进一步提出企业应 实行实行包括财务预算在内的全面预算管理。
第九页，共79页。
三、预算是什么
企业预算是指企业为了实现预定期内的 战略规划和经营目标，按照一定的程序 编制、审查、批准的，企业在预定期内 经营活动(huódòng)的总体安排。
企业(qǐyè)预算包括经营预算、资本预算、筹 资预算、财务预算等，各项预算的有机组合构 成企业(qǐyè)总预算，也就是通常所说的全面 预算。
根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细 则
预算管理培训教材【共36张PPT】
及费用开支的性质、目的和金额； b、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
2024年度全面预算管理培训课件
2024/3/23
13
03
预算编制技巧与方法
2024/3/23
14
业务预算编制技巧
确定业务目标
明确公司的业务目标，包括收 入、成本、利润等方面的指标
，为预算编制提供基础。
2024/3/23
分析历史数据
收集并分析公司历史业务数据 ，了解业务波动趋势和周期性 变化，为预算编制提供参考。
制定预算计划
根据业务目标和历史数据，制 定详细的预算计划，包括业务 量、价格、成本等方面的预算 。
强化业财融合
促进业务部门与财务部门的紧密合作，确保 预算编制与实际业务需求相匹配。
建立动态调整机制
建立灵活的预算调整机制，根据市场变化和 企业内部情况及时调整预算。
2024/3/23
加强信息化建设
利用先进的信息技术，如大数据、人工智能 等，提高预算管理的智能化水平。
28
未来发展趋势及展望
业财一体化深度融合
结构分析
分析预算中各组成部分的占比 及变化，评估预算结构的合理 性。
预算分析工具
Excel、ERP系统、数据分析软 件等。
23
预算分析报告编制技巧
明确报告目标
确定报告的分析重点 和目标，为执行数据， 进行清洗、分类和汇 总。
数据分析
运用合适的分析方法 ，深入挖掘数据背后 的原因和趋势。
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 的编制、执行、监控、分 析和考核等环节，实现企 业资源的优化配置和战略 目标的有效实施。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、财务等 各个方面。
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ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成 本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成 本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。
1.·4 有利于企业优化资源配置、提高经济效益
全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、 业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。 全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的， 其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调 分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中 去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造 能力，提高企业经济效益。
（1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来发展前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么？ 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的、漫无目的地经营。
公司年度经营计划
公司年度经营计划是企业根据战略计划既定的战略目标和不断 变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业 各级管理者日常运作和决策的目标和指南，也是股东或决策层对企 业监控和评价的依据。
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作 目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理 原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的 关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
预算填补了管理的最后一块拼 图
预算是企业实施内部控制 、防范风险的重要手段和 措施
预算是企业实现发展战 略和年度经营目标的有 效方法和重要工具
全面预算管理
预算有利于实现制 约和激励
制约和激励
预算有利于企业优化 资源配置、提高经济 效益
资源优化配置
规划 未来
指导 考核
整合 资源
预算 体系
提升 绩效
2. 企业发展不同阶段的预算管理重点
企业在其生命周期的各个阶段具有不同的管理特征，因此在不同的生 命周期阶段，其目标的价值取向也有所差别。预算管理模式的选择取决于企 业的财务目标，故企业必须根据生命周期的管理特征和目标的价值取向来选 择合理的预算管理模式。
预算管理重点 强调有效利用资本 强调提高市场占有率 强调成本控制过程 强调控制现金
战略地图是诠释战略的，预算是让战略落地的。 因此，战略地图的编制过程就是预算的编制过程。
战略分析工具
战略制订与选择工具
战略实施与控制工具
•PEST分析 •波特五种力量分析 •利益相关者分析 •竞争者分析 •价值链分析 •雷达图 •麦肯锡7S分析 •……
•SWOT分析 •SPACE评估矩阵 •波士顿矩阵 •通用矩阵 •V矩阵 •EVA管理 •……
反馈 管理 修正 行动方案
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
绩效管理 报告KPI
平衡分数 卡BSC
部门 激励计划
财务报表
• 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； • 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； • 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； • 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； • 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
1、特点：时间跨度1年；
2、年度经营计划要解决的主要问题：
（1）确定年度目标
（2）规划年度活动
（3）确定经营对策
主题：年度决策
公司年度经营Leabharlann 划企业年度经营目标确定的依据： （1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书） （3）市场标准： 经营目标的提出者－－投资人 经营者 经营目标的提出依据－市场平均利润水平 （4）内部标准： 历史水平； 未来潜力。
风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计 的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业 战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
内部 沟通
强化 控制
决策
治理体系
控制
管理平台
预算的功能与作用
全面预算管理可以使企业实现：
◇ 把复杂的事情简单化： ◇ 把简单的事情标准化； ◇ 把标准的事情表格化； ◇ 把表格的事情流程化； ◇ 把流程的事情软件化； ◇ 把软件的事情图形化； 指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化
放眼未来
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管 理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中 的管理控制方法之一。
关于战略计划
战略计划是一个公司长期发展的规划：即在未来的年度里公司 将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。 1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年 2、战略计划要解决的主要问题：
2.1 预算是管理的基础
随着企业运营管理水平的不断提升，各种管理手段、方 法的综合运用，使预算管理逐渐隐身到经营管理的后台，但 作为管理控制工具的预算也将成为各种管理模式应用所离不 开的核心工具。各级管理人员，只有不断学习、实践、提高 自身综合管理素质才能适应企业不断发展的需要。（优秀团队）
2.1 预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
1.·2 企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算 本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制 手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程， 就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的 资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过 程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考 核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管 理也是难以落地的。
工欲善其事必先利其器
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成 情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结 果”。
1.·5 有利于实现制约和激励，达到责权利的统一
全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任 单位之间的权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、 可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营 者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。
通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体 对企业及管理层具体的约定投入、约定绩效、约定授权、约 定利益；通过全面预算的执行及监控，可以真实反馈内部各 个利益主体的实际投入产出及其对企业的影响并加以制约； 通过对全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况 并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实 现企业目标。
第三步：内部能力、资源分析
企业价值链分析
3. 战略地图及预算编制路线图
第三步：内部能力、资源分析
关键成功要素
所要求的关键能力与资源
能力分析
强 弱
行政资源
与政府主管部门的关系
区域优势
所在区域的市场状况
人才资源
人员的能力、经验及创造性
客户关系 技术水平 品牌、资质 后续服务 项目管理能力
•平衡计分卡BSC •战略地图 •全面预算管理 •绩效考核 •……
3. 战略地图及预算编制路线图
第一步：宏观环境分析PEST 、自身分析SWOT
3. 战略地图及预算编制路线图
第一步：宏观环境分析PEST 、自身分析SWOT
进攻 升级
调整 防御
3. 战略地图及预算编制路线图
第二步：标杆企业分析
3. 战略地图及预算编制路线图
预算是如何开启管理之门的？
1、战略目标SMART化： S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、 A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-based（时限性）
1）具体的（收入、利润、市场份额）- 战略与预算互为因果 2）可衡量：货币化、数字化的年度活动方案 3）可实现的：在市场分析、财务分析的基础上制定 4）资源保障的：效益最优的方案选择 5）有时限的：年度预算、中长期预算 2、战略目标分解：将公司战略目标分解为每个员工的目标、任务，使得员工目标与部 门目标、公司目标一致，各方面形成合力促进公司的发展。 3、绩效管理的依据：绩效所考核的是目标完成情况，预算为绩效管理制定了目标。避 免大锅饭，起到奖勤罚懒的目的，可以激发员工的工作热情，提高工作主动性、积极性。 4、部门协作：任务分解+资源优化配置，使部门间职责清晰、相互依存、目标明确， 追求共赢和公司利益最大化更符合所有部门的利益。 5、为财务分析提供了对比依据，可以及时发现偏差。
1.·4 有利于企业优化资源配置、提高经济效益
全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、 业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。 全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的， 其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调 分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中 去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造 能力，提高企业经济效益。
（1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来发展前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么？ 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的、漫无目的地经营。
公司年度经营计划
公司年度经营计划是企业根据战略计划既定的战略目标和不断 变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业 各级管理者日常运作和决策的目标和指南，也是股东或决策层对企 业监控和评价的依据。
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作 目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理 原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的 关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
预算填补了管理的最后一块拼 图
预算是企业实施内部控制 、防范风险的重要手段和 措施
预算是企业实现发展战 略和年度经营目标的有 效方法和重要工具
全面预算管理
预算有利于实现制 约和激励
制约和激励
预算有利于企业优化 资源配置、提高经济 效益
资源优化配置
规划 未来
指导 考核
整合 资源
预算 体系
提升 绩效
2. 企业发展不同阶段的预算管理重点
企业在其生命周期的各个阶段具有不同的管理特征，因此在不同的生 命周期阶段，其目标的价值取向也有所差别。预算管理模式的选择取决于企 业的财务目标，故企业必须根据生命周期的管理特征和目标的价值取向来选 择合理的预算管理模式。
预算管理重点 强调有效利用资本 强调提高市场占有率 强调成本控制过程 强调控制现金
战略地图是诠释战略的，预算是让战略落地的。 因此，战略地图的编制过程就是预算的编制过程。
战略分析工具
战略制订与选择工具
战略实施与控制工具
•PEST分析 •波特五种力量分析 •利益相关者分析 •竞争者分析 •价值链分析 •雷达图 •麦肯锡7S分析 •……
•SWOT分析 •SPACE评估矩阵 •波士顿矩阵 •通用矩阵 •V矩阵 •EVA管理 •……
反馈 管理 修正 行动方案
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
绩效管理 报告KPI
平衡分数 卡BSC
部门 激励计划
财务报表
• 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； • 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； • 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； • 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； • 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
1、特点：时间跨度1年；
2、年度经营计划要解决的主要问题：
（1）确定年度目标
（2）规划年度活动
（3）确定经营对策
主题：年度决策
公司年度经营Leabharlann 划企业年度经营目标确定的依据： （1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书） （3）市场标准： 经营目标的提出者－－投资人 经营者 经营目标的提出依据－市场平均利润水平 （4）内部标准： 历史水平； 未来潜力。
风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计 的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业 战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
内部 沟通
强化 控制
决策
治理体系
控制
管理平台
预算的功能与作用
全面预算管理可以使企业实现：
◇ 把复杂的事情简单化： ◇ 把简单的事情标准化； ◇ 把标准的事情表格化； ◇ 把表格的事情流程化； ◇ 把流程的事情软件化； ◇ 把软件的事情图形化； 指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化
放眼未来
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管 理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中 的管理控制方法之一。
关于战略计划
战略计划是一个公司长期发展的规划：即在未来的年度里公司 将达到什么目标、需要做哪些工作、以及应如何发展。 1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年 2、战略计划要解决的主要问题：
2.1 预算是管理的基础
随着企业运营管理水平的不断提升，各种管理手段、方 法的综合运用，使预算管理逐渐隐身到经营管理的后台，但 作为管理控制工具的预算也将成为各种管理模式应用所离不 开的核心工具。各级管理人员，只有不断学习、实践、提高 自身综合管理素质才能适应企业不断发展的需要。（优秀团队）
2.1 预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
1.·2 企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算 本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制 手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程， 就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的 资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过 程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考 核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管 理也是难以落地的。
工欲善其事必先利其器
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成 情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结 果”。
1.·5 有利于实现制约和激励，达到责权利的统一
全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任 单位之间的权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、 可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营 者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。
通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体 对企业及管理层具体的约定投入、约定绩效、约定授权、约 定利益；通过全面预算的执行及监控，可以真实反馈内部各 个利益主体的实际投入产出及其对企业的影响并加以制约； 通过对全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况 并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实 现企业目标。
第三步：内部能力、资源分析
企业价值链分析
3. 战略地图及预算编制路线图
第三步：内部能力、资源分析
关键成功要素
所要求的关键能力与资源
能力分析
强 弱
行政资源
与政府主管部门的关系
区域优势
所在区域的市场状况
人才资源
人员的能力、经验及创造性
客户关系 技术水平 品牌、资质 后续服务 项目管理能力
•平衡计分卡BSC •战略地图 •全面预算管理 •绩效考核 •……
3. 战略地图及预算编制路线图
第一步：宏观环境分析PEST 、自身分析SWOT
3. 战略地图及预算编制路线图
第一步：宏观环境分析PEST 、自身分析SWOT
进攻 升级
调整 防御
3. 战略地图及预算编制路线图
第二步：标杆企业分析
3. 战略地图及预算编制路线图
预算是如何开启管理之门的？
1、战略目标SMART化： S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、 A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-based（时限性）
1）具体的（收入、利润、市场份额）- 战略与预算互为因果 2）可衡量：货币化、数字化的年度活动方案 3）可实现的：在市场分析、财务分析的基础上制定 4）资源保障的：效益最优的方案选择 5）有时限的：年度预算、中长期预算 2、战略目标分解：将公司战略目标分解为每个员工的目标、任务，使得员工目标与部 门目标、公司目标一致，各方面形成合力促进公司的发展。 3、绩效管理的依据：绩效所考核的是目标完成情况，预算为绩效管理制定了目标。避 免大锅饭，起到奖勤罚懒的目的，可以激发员工的工作热情，提高工作主动性、积极性。 4、部门协作：任务分解+资源优化配置，使部门间职责清晰、相互依存、目标明确， 追求共赢和公司利益最大化更符合所有部门的利益。 5、为财务分析提供了对比依据，可以及时发现偏差。