金地集团西安公司组织结构图
SKGF管控模式及组织结构方案
2013年11月14日
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目录
SKGF管控模式与组织结构
一．SKJT对SKGF的管控模式 二．房地产企业组织结构案例研究 三．SKGF管控模式建议 四．SKGF组织结构方案
2013年11月14日
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SKGF管控模式与组织结构
房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整，以适应 断发展带来的业务和战略重心变化
2013年11月14日
项
项
目
目
部
部
2
……
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项
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目
目
目
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部
部
1
2
……
保密文件，版权所有
项
项
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目
目
目
部
部
部
1
2
……
第11页
万科地区公司和项目公司定位
地区公司
项目开发
• 前期投资信息收集 • 与合作伙伴初步沟
通谈判
• 前期工作
核 心
• 规划设计外包审核
职
• 材料和规模较小的
能
建筑服务招标
• 营销方案编制和组
管理线
监控线
万
科
影 视
北 京
项 目 管 理 部
采 购 部
产 品 品 类 部
创 新 研 究 部
资 金 管 理 中 心
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
长三角区域 公司
珠三角区域 公司
天成 武上 南南昆 无深 中佛 津都 汉海 京昌山 锡圳 山山
人
物
审
力
业
计
万科集团和区域公司城市公司的组织结构专题培训课件
副总经理
财务总监
设计总监
总经理助理
营销总监
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
运营线
四
城
设 计 管 理 部
项采 目购 事管 务理 部部
季 花
城 项
目 管 理
市
花 园 项 目 管 理
蓝 山 项 目 管 理 部
新 项
目 管 理 部
营 销 策 划 部
部
部
产品线
客
物
总
户
业
经
关
公
理
系
司
办
中
公
心
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
室
• 资金管理中心
－对外负责集团间接融资 －对内负责项目资金管理与监控 －提高资本运营效率
• 风险控制部
－风险控制 －与产品法客户相关的法务
• 调整后的安排:
－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 －集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排）
• －与竞争对手差距保持10－20％之间保持领跑
采 购 管 理 部
中广 东 佛 山州 莞 山
公公 公 公 司司 司 司
财
成项 项
务 法本目 目
管 律管事 发
理 室理务 展
部
部部 部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 1 7英 里 项 目 经 理 部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部
房地产集团管控ppt课件
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
某地产金地战略地图及平衡计分卡绩效管理应用
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非 财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平 衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经 营业绩的平衡等多个方面。
值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
8
描述战略：战略地图
财务方面
提高股东价值 收入增长战略
利润战略
建立长期独特的优势 新收入来源
增加客户价值 客户利润率
改善成本结构 提高资产利用率
单位成本
资产利用
客户方面 内部方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性
关系
质量 时间 可选择性 功能 服务 关系
客户满意
11
什么是平衡计分卡（BSห้องสมุดไป่ตู้）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
愿景与战略
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
内部业务 流程维度
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
12
万科平衡计分卡简介
战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
5
战略执行的障碍
只有10％的企业执行它们的战略
战略执行的障碍
理解障碍
只有5％的 员工理解战 略
人的障碍
只有25％的 经理的奖励 与战略相联 系
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
148
案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
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万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
各房地产公司组织架构图(最完整版)
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总品牌推广 品质
与维护
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
房地产公司组织架构图 含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
实用文档
万科总部组织架构
实用文档
万科华南
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 东莞 公司 公司 公司
法律室 项目事务部
HR
万创公司
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
成本管理部
实用文档
万科城市公司组织架构
实用文档
万科项目部组织架构
实用文档
华润置业总部
实用文档
华润置业城市公司组织架构
实用文档
万达集团总部组织架构
实用文档
实用文档
龙湖地产组织架构
实用文档
实用文档
海尔地产组织 架构图
实用文档
实用文档
绿城
实用文档
绿地
实用文档
金地房地产公司组织架构
实用文档
其他未知房地产公司组织架构
实用文档
实用文档
实用文档
实用文档
2010金地核心人员名单
2010 年3 月19 日金地集团股票期权计划授予对象之核心业务人员名单(共214 人) 计划财务部部门总经理韦传军产品研发部部门总经理王强运营管理部部门总经理施鑫华产品研发部部门副总经理师红真产品研发部部门副总经理何大江行政人事部总经理助理诸葛勇资本管理部总经理助理许凌云集团总部产品研发部部门首席张涛副总经理郝一斌营运总监高少和设计总监涂志伟北京行政人事总监易晓辉营销总监何海洋拓展总监郑瑛项目总经理肖礼华北京公司项目总经理张波副总经理宋涛副总经理李耀强行政人事总监白玉臣杭州公司总经理王南项目总经理刘炎平项目总经理王文胜项目总经理冯家生项目总经理陈卿项目总经理俞力上海公司项目总经理季斌总经理朱重敏营销总监董小明拓展总监阎冰行政人事总监刘琦设计总监高劲东莞公司总经理谢文云广州公司总经理罗小林佛山公司总经理胡蓬珠海公司常务副总李江生项目总经理喻向丽项目总经理刘康深圳公司项目总经理王增副总经理陈文斌副总经理李翱子公司武汉公司营销总监王健拓展总监樊振东项目总经理刘昱明项目总经理周文华项目总经理李志项目总经理邱俊项目总经理朱翔总经理胡弘副总经理朱克亮副总经理聂远莉副总经理徐文凯西安公司设计总监李晓光总经理张晓峰总经理助理杜敬三总经理助理张杰总经理助理余向东总经理助理杜宏沈阳公司设计总监余越磊董事长蔡占宁总经理张明副总经理尹志伟副总经理闫智广物业公司副总经理陈红峰资深薛莲行政人事部资深孙颖资深黎雪峰高级曾爱辉资深李琍资深胡晓玲计划财务部资深孟军资深耿延良审计法务部资深王前达资深李亚新资深戴海锋资深李予青资深王乐资深叶国栋产品研发部资深郑粤元资本管理部资深陈良美战略管理部高级黄健高级王耀军资深齐勋资深铁朝永集团总部运营管理部资深黄淑萍高级张晓瑜董事会办公室资深游然资深尹芳人事行政部经理向云经理黄海滨营运中心经理助理杨宇财务管理部经理王丽琴经理邓小星成本管理部首席钦华经理姜海玲市场营销部首席李田经理王庄设计管理部首席艾旭经理助理周琳客服法务部经理王威未未来项目项目总助宋家泰副总经理朱春雷湾流域项目徐泾项目总助(工程) 汤志伟副总经理(设计运营) 陈洋赵巷轩项目总助(工程) 张勤彬格林世界项目项目副总经理刘卫副总经理(工程) 黄德荣副总经理(商业地产) 卫军副总经理(工程) 汤剑峰南京公司下派财务负责人吴舒弋副总经理(行政人事) 杨晓涛杭州公司项目总经理助理周洲下派财务负责人黄玉凤总助(市场/行政) 范勇华宁波公司总助(工程) 叶华峰下派财务负责人陈阳军总助(营销) 骆锟上海公司绍兴公司副总(工程/行政) 周士煜行政人事部经理陈蔚经理汪劲松市场营销部部门副经理芦小隽经理助理杨天设计管理部部门副经理郭嘉部门副经理刘杰财务管理部经理万华工程品质部副经理罗鸿毅深圳公司营运中心主管邹川首席拓展朱凡客户服务部经理王蓓成本管理部经理贾玲副总经理唐伟佛山公司总经理助理蔡戈鸣副总经理汪能平广州公司总经理助理郑周利下派财务负责人谢超文总经理助理田翔珠海公司总经理助理罗云飞下派财务负责人曾苏洁副总经理罗晓峰总经理助理陈君斌东莞公司下派财务负责人林进华副总陈莉金地大百汇公司首席建筑师李江龙科技广场项目项目总经理助理黄勤项目开发部经理黄永升财务部经理郭龙春客服部副经理张斌营运中心经理梁天恩商业地产部经理张文艳行政人事部经理谢明工程部经理关敬涛副经理王欣欣营销部副经理王东博项目部项目总助姚杰成本部副经理陈宇清天津公司副总经理陈建国天津公司副总经理王为军天津公司总经理助理李飏天津公司总经理助理陈兰天津公司总经理助理方芃天津公司成本部经理陈吟天津公司财务部经理王少杰天津团泊湖项目项目副总经理李伟天津格林世界项目项目总助朱国强天津三十峰项目项目总助方珺天津三十峰项目项目总助王庆刚天津物业公司总经理刘涛北京公司天津物业公司副总经理谢清武汉公司设计管理部经理邵玉石经理助理朱庆武市场营销部经理助理刘凯经理杨勇亦营运中心经理助理胡宇飞副经理吴蕾行政人事部经理助理张浩武工程管理部经理助理曹明峰客户服务部经理余佳秀财务管理部副经理陈培昆成本管理部经理黄民征国际花园项目项目副总经理张建峰行政人事部副经理苏科财务管理部经理万进成本管理部经理助理杨军鹏市场营销部经理乔琨项目开发部副经理张琳营运中心副经理陈继勇设计管理部副经理王彤宇西安公司湖城大境项目项目总经理助理陈亮项目开发部经理李云鹏行政人事部经理马祥宏成本管理部副经理沈民长青项目项目副总(工程) 杨学勇项目副总(工程) 曹华沈阳公司国际花园项目项目总助(营销) 申同欣商务总经理陈楠香蜜山经理陈龙兵北京总经理张兴国广州总经理刘胜勇东莞总经理潘锦华楼宇总经理董宏超财务经理毕健波安全经理杨震租赁经理曹玲客服经理鲍远琴名津经理王利明工程经理陈军工程首席谢成轼工程经理陈忠硅谷经理陈有铭拟任品质经理汪蕊人事经理董俭物业公司品质经理刘兵经营经理陈文辉。
煤矿井下以太环网方案
山西金地煤焦有限公司赤峪煤矿工业以太环网系统建设方案建设单位：山西金地煤焦有限公司赤峪煤矿供货单位：中煤科工集团重庆研究院日期：2011年8月目录前言 (3)第一章系统实施原则及建设内容规划 (3)1.1系统设计原则 (3)1.2系统设计依据 (5)1.3总体结构设计 (6)1.4项目达到的效果 (6)第二章千兆工业以太环网平台 (8)2.1网络拓扑结构设计 (8)2.2其他技术要求 (10)2.3主要设备技术参数 (12)2.3.1 核心交换机（MACH4002-48G-L3PEHC） (12)2.3.2 地面环网交换机（MS4128-L2P） (13)2.3.3 井下环网防爆交换机（KJJ137） (13)2.3.4 N3200入侵检测系统 (15)2.3.5 防火墙H3C NS-SecPath U200-CA-AC (17)2.3.6 路由器H3C NS-SecPath U200-CA-AC (19)2.3.7 网闸（ViGapV6.5-300S-MK） (20)2.3.8 磁盘阵列柜（DS3500） (23)3.1软件平台的架构 (24)3.2子系统汇接方式 (25)3.2.1 上位机接入方式 (25)3.2.2 PLC接入方式 (25)3.2.3 嵌入式控制器接入方式 (26)3.2.4 扩展接入方式 (27)3.3数据交互方式 (28)3.3.1 OPC方式 (28)3.3.2 DDE/NetDDE方式 (28)3.3.3 ODBC方式 (28)3.3.4 FTP文件方式 (29)3.4子系统接入 (29)3.5功能 (29)3.5.1 综合自动化模块功能 (29)3.5.2 综合分析模块功能 (30)3.5.3 平台配置管理功能 (31)第四章技术培训 (32)第五章售后服务承诺 (32)5.1质保期内 (32)5.2 质保期外 (32)前言1)本技术方案的使用范围仅限于山西金地集团赤峪煤矿综合自动化系统。
某集团有限公司组织结构、功能设置、职位说明书
九丰集团有限公司
职位说明书
职位名称：总裁
职位编号：
主要任务：
总裁统率集团所属人员，督导执行董事会决议，并为集团 战略、战术决策提供支持与建议。必要时可设助理假设干 并有权授权分工 其主要分项工作为：
主持集团预算大纲的拟定
主持制定集团年度、季度业务方案和集团预算，主持制定 部门预算和月度业务方案
主持制定集团人力资源规划及下属重要业绩考评指标
总裁
总裁助理
集团部门功能配置
业务管理部
投资发展部
人力资源部
财务管理部
主持集团财务预算的拟订和财务预算的管理，并接受授权执行(zhíxíng)监督 主持集团(jítuán)及其下属公司的资产、股权管理，并根据董事会要求代管股东其它财务事宜 主持集团融资(rónɡ zī)管理并接受授权办理融资(rónɡ zī)事务
总裁
10%
10% 财务部
第十三页，共五十七页。
九丰集团有限公司
职位说明书
职位名称：投资开展部经理
职位编号：
主要任务：
投资部经理统率本部门人员负责对现有业务的开展研究、 投资规划，并主持投资工程的实施
其主要分项工作为：
参与制定集团预算大纲
拟定有关工程实施的业绩考评指标 拟定集团年度、季度投资方案
拟定投资管理及工程管理制度 制定本部门工作方案和费用预算及工程预算 督导本部门员工对集团所涉及的行业进行跟踪研究，分析、拟定现 有业务投资策略
- 由总裁任命(rènmìng)。其资格为大学本科以上学历，
管理、经济、化工及相关专业毕业，并具有五年以上 企业高级主管工作经验，管理协调和领导能力强。
第十一页，共五十七页。
金地集团东北区域公司建筑防水构造标准图集
金地集团东北区域公司建筑防水构造标准图集编制总说明1 编制依据1.1 依据国家及企业现有相关标准：1.1.1《屋面工程技术规范》GB50345-20041.1.2《种植屋面工程技术规程》J4J155-20071.1.3《建筑室内防水工程技术规程》CECS196:20061.1.4《建筑地面设计规范》GB50037-961.1.5《地下工程防水技术规程》GB50108-20081.1.6《金地集团北方片区防水技术标准》（北京区域公司20100510）1.1.7《金地集团西安公司防水管理标准》（2010版）1.1.8《金地集团沈阳公司防水工程质量控制作业指导书》（2007版）1.1.9《金地集团工程技术标准》（2010版）；1.2 金地集团各项目实践经验总结；1.3 金地集团2006年-2009年客户满意度调查结果；1.4 参照行业内标杆企业相关做法；1.5 中建国际设计公司施工图统一技术措施；2 适用范围：金地集团东北区域公司住宅开发项目3 总则3.1管理要求：3.1.1 金地集团东北区域公司《建筑防水构造标准图集》（以下简称《标准》）为金地集团东北区域公司住宅项目施工图设计依据，由设计管理部负责纳入《初步设计/施工图设计任务书》管理要求中，明确规定各部位防水构造节点设计并应符合本《标准》中的相关技术要求，明确本《标准》中相关构造节点做法与工程做法的施工图引用关系，设计管理部应确保设计院提交的正式施工图（包括建筑施工图、结构施工图、门窗幕墙的二次深化设计等与防水相关的施工图纸）符合本《标准》的指导原则；3.1.2 各项目中心应根据项目应用情况和质量反馈评估结果提出《标准》的修正建议提交东北区域公司工程管理部，由工程管理部负责及时更新《标准》。
3.2技术说明：3.2.1 防水体系的设计与施工方案须贯彻“防排结合，以排为主”、“刚柔相济，简单高效”以及“可靠易行，落实第一”等原则；3.2.2 本《标准》中所示高档及中高档产品定位与金地集团3-5档客户定位相匹配，中档及以下产品定位与金地集团2档及以下客户定位相匹配。
金地万科地产组织架构介绍
产品线
董 事 会 办 公 室 创 新 研 究 部 工 程 采 购 部 产 品 品 类 部 项 目 管 理 部
运营线
财 务 管 理 部 资 金 管 理 中 心 集 团 办 公 室
管理线
人 力 资 源 部 物 业 管 理 部
内控线
审 计 法 务 部
企 划 部
部门职能
• 工程采购部
－工程进度质量安全管理 －战略采购 －战略供应商选择
• 资金管理中心
－对外负责集团间接融资 －对内负责项目资金管理与监控 －提高资本运营效率
• 风险控制部
－风险控制 －与产品法客户相关的法务
• 调整后的安排:
－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 －集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排） • －与竞争对手差距保持 房地产E网 10－20％之间保持领跑
总经理
副总、总监
管理线条清晰
行 政 人 事 部 财 务 管 理 部 项 目 开 发 部 营 运 中 心 设 计 管 理 部 工 工程 程管 组理 部 成 本 管 理 部 市 场 营 销 部 品 牌 客 服 部 下 属 城 市 公 司 项 目 中 心
/
图4-3：区域公司下属城市公司组织架构规范
总经理
图4-4：项目中心组织架构规范
副总经理 财务总监 设计 总监 总经理助理 营销总监
副总经理
城市花园项目管理部
四季花城项目管理部
蓝山项目管理部
新项目管理部
客户关系中心
总经理办公室
物业公司
项目发展部
房地产E网
工程管理部
成本管理部
财务管理部
设计管理部
某地铁上盖项目工程规划设计
1项目概况1.1项目总体信息本地铁上盖项目于2020年5月13日由某地产公司以竞拍方式获取，由两个地块组成，且由该地产公司独资操盘。
因综合考虑该项目上盖部分交通组织及后续施工流线，拟定一个总包单位施工，且为一次性开发不分期。
该项目由两个相邻地块组成。
其中，北面地块为05地块，为纯盖上地块；南侧为04地块，由盖上及白地部分组成。
项目底部为已通车的地铁线路，上盖部分已完成且柱头及屋面保护层均已施工。
根据项目土地指标，项目方案及业态分布详附图1。
其中，示范区设置在04地块，横跨白地及盖上；高层区设置1层地下室，多层区白地部分地下室为2层；地下建筑面积62370m 2。
规划配置业态均为高层、多层及商业，总计11栋高层，6栋多层及商业区。
1.2项目区位及周边交通信息本项目位于福州市闽侯县竹岐片区，项目位于地铁2号线终点站苏洋站，地铁2号线已全线通车可快速福州核心区，地块西侧为316国道，东侧后期将建成福州最大的江滨湿地公园。
项目西靠旗山山脉，东望闽江，南侧800米为鲤鱼洲国宾馆，沿316国道行驶1公里到达上街镇，属闽侯上街片区进入竹岐与甘蔗片区的门户位置，未来2公里处闽侯二桥修建完成后，15分钟可到达闽侯县城。
本项目周边情况详附图2。
其中，地块西侧为316国道，紧临福州绕城高速与G1505高速入口可直达福州市区与周边县市，同时项目下楼步行可直达地铁2号线首站苏洋站，地铁2号线联通福州几大商务核心区、商业综合体。
地铁已建好，05地块均在地铁运营库盖上，04地块部分在地铁运营库盖上，部分在白地。
项目西侧与东侧各有一个上地库顶板行车出入口，东侧另有一个从规划路直接———————————————————————作者简介:程乙平（1988-），男，福建泉州人，本科，中级工程师，研究方向为地产工程管理。
某地铁上盖项目工程规划设计Planning and Design of a Subway Cover Project程乙平CHENG Yi-ping（金地集团，泉州362000）（Jindi Group ，Quanzhou 362000，China ）摘要:随着中国房地产行业由“黄金时代”到“白银时代”，甚至下探到近期行业领军企业万科所喊的“黑铁时代”，房地产行业逐步步入微利甚至负利时代。
美之源组织结构图
陕西美之源商贸有限公司组织结构图
董事会、董事长
总经理
副总经理副总经理
行政财务部市场科研部产供配送部公关营销部
1、陕西美之源商贸有限公司设立有董事会，董事长负责董事会日常工作，并向董事会负责。
2、公司设立总经理，总经理负责公司整体运营，并向董事长负责，总经理由董事会选举产
生，董事长宣布任免。
3、公司设立副总经理两名，协助总经理分管公司部门事物。
4、公司设立四个部门，分别为公关营销部、产供配送部、市场科研部、行政财务部。
金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册
金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册目录第一部分：绩效治理综述一、绩效治理二、绩效治理过程三、绩效治理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效治理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计差不多方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效打算一、绩效打算的含义二、经营业绩打算的制定三、职员绩效打算的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效打算修订第一部分绩效治理综述一、绩效治理绩效是指具有一定素养的职员围绕职位的应对责任所达到的时期性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效治理是指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。
绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，改进与提高公司绩效水平。
绩效治理第一要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效治理不是简单的任务治理，它专门强调沟通、辅导和职员能力的提高。
（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效治理所涵盖的内容专门多，它所要解决的问题要紧包括：如何确定有效的目标？如何使目标在治理者与职员之间达成共识？如何引导职员朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评判和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和专门多人通常所明白得的“绩效”不太一样。
在绩效治理中，我们认为绩效第一是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。
因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。
绩效治理是通过治理者与职员之间连续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的改进，所采纳的手段为PDCA循环：图1：绩效治理的PDCA循环绩效治理的侧重点表达在以下几个方面：☆打算式而非判定式---着重于过程而非评判---寻求对问题的解决而非查找错处---表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威逼性☆绩效治理全然目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效打算中---绩效改进需治理者与职员双方的共同努力---绩效改进的关键是提高职员的能力与素养---绩效治理循环的过程是绩效改进的过程---绩效治理过程也是职员能力与素养开发的过程二、绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：打算、辅导、评判、酬劳。
金地集团深圳公司KPI绩效管理操作手册
K P I绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识.2绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高.3绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程.绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样.在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬. 一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种1 结果目标：指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等.2 行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标.明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础.3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式.二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导.辅导的方式有两种：1 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程2 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导.对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持.帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展.这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控.需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础.对于员工的参与,要求员工能够：1 描述自己所要达到的目标或实现的业绩2 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：1 随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的；2 不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性；3 明确并加强对实现目标的期望值；4 激励员工,对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注5 从员工获得反馈并直接参与；6 针对结果目标和行为目标.三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进.通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势.在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等.在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等.一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：1 量度：量度原则与方法2 评价：评价的标准和评价资料的来源3 反馈：反馈的形式和方法4 信息：过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方.一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标.四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等.确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现.通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合.三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法.因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象.通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工.管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力.对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式.普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响.对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式.管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类.生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响.生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能.生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核.因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察.稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度.对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动.岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异.对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标.基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式.关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素.设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施.KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础.关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明.二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式.它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法.三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充.1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作.2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程.使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现.工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等.五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等.因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件.在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划,人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提.第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念KPI关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标.KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点：一来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧.KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整.当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容.二关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分.关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响.例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量.在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标.三 KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量.四 KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现.它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识.KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义.首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性；第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进.具体来看KPI有助于：1 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标2 监测与业绩目标有关的运作过程3 及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人.4 KPI输出是绩效评价的基础和依据.当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以：1 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；2 对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展；3 集中测量公司所需要的行为；4 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估.二、关键绩效指标KPI设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾.“鱼骨图”分析的主要步骤：1 确定个人/部门业务重点.确定那些因素与公司业务相互影响；2 确定业务标准.定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段.3 确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素.依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来.绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现.其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小.三、 KPI指标体系建立流程KPI指标的提取,可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括.但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情.以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程.图2：KPI指标提取总示意图一分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成.因此,在本环节上需要完成以下工作：1．企业高层确立公司的总体战略目标可用鱼骨图方式；2．由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标可用鱼骨图方式3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联.图3：战略目标分解鱼骨图方式示例图4：战略目标与流程分解示例二确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容.表2：确认流程目标示例流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求. 组织目标要求客户满意度高产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时三确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效。