投行案例分析
投资银行类业务从业人员违规执业案例分析编辑
投资银行类业务从业人员违规执业案例分析编辑一、案例概述投资银行类业务从业人员违规执业案件是指从事投资银行业务的人员在职业规范、法律法规等方面存在不当行为或违规操作的情况。
这些违规行为涵盖了各个环节，包括股票发行、并购重组、资本运作、证券投资等。
这些行为可能涉及内幕交易、虚假陈述、利益输送等违规行为，给市场秩序和投资者合法权益带来严重损害，对行业形象和信誉造成不良影响。
二、案例分析1.内幕交易案件内幕交易是指投资者利用未公开信息在证券市场上进行买卖、获取不当利益的行为。
一些投资银行从业人员通过获取内幕信息，并将其用于交易中，从而获取非正当利益。
这种行为不仅违反了专业道德，也损害了市场公平和投资者合法权益。
例如，投资银行从业人员在炒作只股票时，事先获得了即将公布的重大消息，于是通过大量买入该股票获取高额利润，这种行为明显违法，会受到严厉处罚。
2.虚假陈述案件虚假陈述是指企业或个人在证券市场上发布虚假信息，误导投资者作出错误的投资决策。
一些投资银行从业人员在发行股票、债券等产品时，为了使公司的估值提高，故意夸大企业的业绩或前景，这样投资者会以高估值认购股票，从而使投行负责的项目能够顺利进行并获取较高的费用。
这种行为严重违背了职业道德和合规原则，对投资者构成了欺诈。
3.利益输送案件利益输送是指投行从业人员利用职务之便，向所属公司、客户或其他相关方输送个人利益。
一些投资银行从业人员在推荐并购交易、定价等过程中，可能向客户或相关方泄露内幕信息，从而使其能够获得非法利益。
这种行为违反了职业操守和行业规范，严重损害了市场公平性和客户权益。
三、案例影响投资银行类业务从业人员违规执业案件对市场秩序和投资者合法权益造成了严重损害，对行业形象和信誉造成了不良影响。
这些案件暴露了行业监管不严、从业人员道德水平不高等问题，使市场参与者对投资银行行业的诚信度产生怀疑，投资者对市场的信心受到严重打击。
对于从业人员个人而言，一旦违规行为被发现，可能面临法律责任、职业道德方面的处罚和行业封禁，对个人未来的职业发展产生严重影响。
高盛的经典投行案例
高盛的经典投行案例那咱就来说说高盛的几个超经典投行案例哈。
一、Facebook上市案例。
1. 背景。
Facebook那可是社交网络界的超级巨头啊。
在它要上市的时候，就像一个超级明星要举办一场超级盛大的全球巡回演唱会一样，备受瞩目。
当时Facebook已经拥有庞大的用户群体，全世界好多人都在上面分享生活、照片啥的。
2. 高盛的操作。
高盛那可真是使出了浑身解数。
高盛是Facebook上市的主承销商之一。
它在这个过程中，就像是一个超级大管家，要把Facebook这个超级宝贝打扮得漂漂亮亮地推向资本市场。
高盛在定价方面那是煞费苦心。
它得评估Facebook到底值多少钱。
这就好比给一件绝世珍宝定价，定高了，可能投资者就不买账了；定低了，Facebook又觉得自己亏了。
高盛做了大量的市场调研，分析Facebook的用户增长潜力、广告盈利模式等各种因素。
最后定了一个价格，虽然上市初期有点小波折，股价波动比较大，但是从整体上看，高盛还是成功地把Facebook这个巨大的社交网络帝国推上了资本市场的舞台，而且后续Facebook在资本市场上也逐渐稳定发展，高盛在其中可是功不可没呢。
二、双汇国际收购史密斯菲尔德案例。
1. 背景。
双汇国际，那可是中国肉类加工的大佬啊。
史密斯菲尔德呢，是美国的猪肉生产巨头。
双汇国际就想把史密斯菲尔德收入囊中，这就好比一个东方的武林高手想要和西方的剑术大师来个合并，想在全球肉类市场上称霸。
2. 高盛的操作。
高盛在这个收购案里就像是一个超级红娘。
它要撮合双汇国际和史密斯菲尔德这两个“大明星”。
高盛先得对双汇国际的财务状况进行梳理，确保它有足够的实力去完成这个大收购。
然后呢，又得对史密斯菲尔德进行全面的评估，看看它到底值多少钱，有没有什么隐藏的风险啥的。
在交易过程中，高盛还得协调双方的各种利益关系。
比如说，美国那边的监管问题，要确保这个收购能通过美国的各种审查。
高盛就像一个外交家一样，和美国的监管部门沟通，解释这个收购对美国市场的好处，像会带来更多的就业机会啊，促进美国猪肉产业的发展啥的。
投资银行案例分析-招商银行.
投资银行学案例分析——招商银行院系：电气与电子工程学院姓名：****学号：120******8电话：1********53目录一、招商银行整体发展历程 (2)二、招商银行内外部环境分析 (6)三、招商银行竞争战略选择 (7)四、招商银行上市背景 (9)五、招商银行上市准备及过程 (10)六、招商银行上市 (12)附一、招行银行发展历程大框 (13)附二、金融衍生品成绩 (14)一、招商银行整体发展历程艰苦创业时期（1987~1992年）快速发展时期（1993~1998年）稳健发展时期（1999~2001年）国际化发展时期（2002年至今）20世纪80年代中期以后，为了进一步深化金融体制改革，增强银行体系活力，更好的支持和服务社会经济发展，我国按照商业化原则陆续组建了一批新型股份制商业银行，招商银行由此应运而生。
招商银行于1987 年在中国改革开放的最前沿——深圳经济特区成立，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。
成立27年来，招行伴随着中国经济的快速增长，在广大客户和社会各界的支持下，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过2900亿、资产总额超过4.4万亿、全国设有超过800家网点、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。
凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。
在银监会对商业银行的综合评级中，招行多年来一直名列前茅。
同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《亚洲银行家》、《财资》（The Asset）等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。
在英国《银行家》杂志2011 年公布的世界千强银行榜单上位列第56名，在美国《财富》杂志2013年发布的“世界500 强企业”排行榜上列第412位。
英文投行案例分析报告
E4D Case Study: Part A Imperial College Business SchoolUK Green Investment Bank – Case StudyPublic-Private Investment PartnershipsNew models in renewable energy financeJanuary 2015UK Green Investment BankAbstractThe UK Green Investment Bank (UKGIB) became operational in October 2012, supported by ￡3 billion (approximately $5 billion) of government money. As part of a multifaceted climate change strategy enacted by the United Kingdom, the bank wasfounded with a m ission of “accelerating the UK’s transition to a more green economy,With anand creating an enduring institution, operating independently of government”. experienced, professional management team in place, the UKGIB's immediate taskate sector funding on new large-scale clean energy infrastructure.was to ‘crowd in’ privBut while the strategic mandate for the bank was clear, a series of tactical issues remained about how to select new investments and manage its growing investmentportfolio. For instance, how would the team be able to manage conflicting public andprivate interests? What specific type of investments would best counter market scepticism about the renewable energy projects? Most importantly, what investmentevaluation framework would enable them to deliver on their vision of being both ‘greenand profitable’？This case was prepared by Christopher Corbishley and Charles Donovan. The authors acknowledgethe support of the UK Green Investment Bank staff for their invaluable assistance in gathering thematerial for this case study.This case is for educational purposes and is not intended to illustrate either effective or ineffective management of an organisational situation. The situations and circumstancesdescribed may have been dramatized or modified for instructional purposes and may not accurately reflect actual events.This case study is provided free of charge under an Attribution-Non-commercial-No-DerivationsCreative Commons licence. You may download this work free of charge and share it freely. The casestudies may not, however, be changed in any way or used commercially.Motivations for a Green Investment BankFollowing the enactment of the Climate Change Act of 2008, the United Kingdommade a legal commitment to significantly reduce its carbon emissions by 2050 and togenerate up to 15% of energy from renewable sources by 2020. To meet these goals,a committee established by the UK House of Commons estimated that between ￡200billion and ￡1 trillion of new investment would be needed over the next two decades. Traditional sources of capital for green infrastructure were thought to be able to provide no more than ￡80 billion over this period.The analysis presented a serious investment shortfall, a situation exacerbated by theglobal financial crisis. New European guidelines would put large commercial banksunder immense pressure to reduce the size of their balance sheets. The perceivedrisks associated with renewable technologies meant investments into green energy infrastructure were falling dramatically (Figure 1).Figure 1: UK Renewable Energy Investment by segment (￡bn)Source: UKGIB Annual Report 2013/14A series of influential reports subsequently observed a ‘market failure’ in the renewable energy sector, and hence advocated the creation of a state-backed infrastructure bank. Despite additional austerity measures sweeping across a number of government departments, after the 2010 general election the government budget contained the.first mention of a ‘green investment bank’By 2011, plans were set out for the activation of a Green Investment Bank in threephases (see Appendix 1): (i) Incubation within the department of Business, Innovation& Skills and the first direct financial investments by the UK government into the green economy; (ii) Establishment of the UKGIB as a stand-alone institution by 2012, and(iii) Commitment of full borrowing powers by 2015-16 "subject to public sector's net-debt falling as a percentage of GDP"."This is a big advance, the first investment bank in the world dedicated to greeningthe economy. It's a great achievement and an example of how the Government isworking together with the private sector to get big, long-term projects off the groundin a way that leaving it to the pure, free market can't do.”UK Business Secretary Vince CableOn 27 November 2012 the UK Green Investment Bank was established pending-approval from the European Union (EU) that its operations were not considered ‘anticompet itive’under state-aid regulations. Approval was granted soon after on the basis, which isthat the GIB’s lending and investment activities be “additional to the market”investors from the private sector, distortingto say the Bank must avoid “crowding out” existing markets or conferring any unfair advantage on certain market participants.Unique from most government initiatives, the GIB was required to work on aRather than providing grants,commercial basis, to be both ‘green and profitable’.regional assistance or one-off development loans, its purpose was to “crowd in” private. Thiscapital into renewable energy investments, as opposed to “crowding them out”occurs when public sector spending either replaces or drives down private sectorinvestment as a result of the government providing a good or a service (such asfinancing) that would otherwise be a business opportunity for the private sector. Aspart of this, the Bank was mandated to focus 80% of its activities on four priority sectors: Offshore wind,in which the market was perceived to have ‘failed’. These includedenergy efficiency, waste recycling and energy from waste.The UK’s Green Investment Bank model differs somewhat from its European counterparts, such as Germany’s much larger KfW bank, described as ‘the largest IFI and the European Investment Fund, which predominately providesin the world’ guarantees. It differs in its remit specifically to address a market failure in the ‘gre sector, as well as its obligation to be profitable. The GIB model has since become abeacon in other developed countries. In 2013 the New York Mayor, Andrew Cuomowith theannounced $210 million in initial capitalization for the ‘New York Green Bank’ aim eventually to hit a target $1 billion capitalization.Structured as a Public Limited Company (PLC) 100% owned by the UK Government,the GIB’ｓArticles of Association ensured it would maintain total operational independence, (see Appendix 2) representing a new form of public private partnership(PPP). Vested with ￡3 b illion of taxpayer capital, and the ability to structure greenenergy investment products across the capital structure, (from senior debt to equity),the bank was tasked with the execution of a critical government policy, one meant toensure the UK’s energy future needs were met.Renewables: The ‘Ugly Duckling’ of Infrastructure FinancingAs part of meeting its state aid mandate, the Bank was initially focussed on definingit was designed to address. Most assumed the failures were anthe ‘market failures’ inevitable cause of negative economic externalities, specifically the lack of a clearprice for carbon. This meant without intervention, the social costs of environmentalimpact were not borne by investors and the private sector, nor was the social benefitof more sustainable projects being captured or invested in.The global financial crisis had a profound impact on green infrastructure investment,as well as infrastructure financing more generally. Pressure from regulators, shareholders and governments to de-lever and de-risk made long-term financing aless attractive proposition for banks. The majority of risk came from what banks call. However, bank appetites to “maturity transformation” i.e. borrowing short to lend longhold long-term assets had diminished in favour of short-term financing due to the‘funding mismatch’ risk of financing longer-term project debt.Credit performance of infrastructure finance has previously been strong for the banks.Yet many commercial players were increasingly finding the cost of funding exceededthe margins on their books. This had become a particular problem in Europe, whichhistorically relied on a number of banks committed to long-term project financing. Inlobalcontrast to the ‘institutional’ structure of capital markets in North America, the gfinancial crisis had broken the European model of bank-led project financing, suggesting a new institutional structure was required for the UK.Tied to this was the fact that in a global economic environment of exceedingly lowlong-term interest rates, investment institutions needed to identify real (inflation protected) yields to match the quantum and maturity of their pension liabilities. Hencethe missing piece in this puzzle was the presence of new market infrastructure (i.e. the intermediaries and investment vehicles) that connected pools of capital with investment projects.Risks and uncertainties around clean technologiesInformation asymmetries and risk aversion have presented additional barriers to achieving higher levels of green infrastructure investment from private sector investors. As a relatively new industrial sector, there was not yet a historical trackrecord of financial performance upon which to evaluate risk and expected return. Inthe case of offshore wind there are countless risks both in terms of construction andoperations. Potential risks included adverse weather causing maintenance delays, themovement of foundations or array cable failures leading to construction delays, thelack of sufficient wind and technology risk associated with the corrosion of components. Such uncertainties were comparable to offshore oil and gas in the 1970sand 80s – a class of asset financing commercial banks has since become comfortablewith.Offshore wind plays a make or break role in the UK’s ability to hit its binding renewable energy targets. Forecasts of demand required to hit those targets demonstratepotential for generating sufficient electricity from renewables (Figure 2). However,supply from investor-backed developers willing to take on the construction risk suggested further encouragement was required to keep up with demand (Figure 3).Figure 2: Demand for Offshore Wind InfrastructureFigure 3: Supply Status of Offshore Wind Infrastructure ProjectsPolitical and regulatory hurdlesA number of regulatory hurdles exist in the broader European market where policy uncertainty and austerity measures have previously led to unplanned reductions in public-sector investments. For instance, retroactive changes in countries such as Greece and Spain have come close to destroying the market for green infrastructure investments. The withdrawal of support for wind energy in some countries contributedto heavy losses in the wind industry, casting doubt on the ability of suppliers to sustain themselves (Figure 4).Figure 4: Turbine Manufacturers’ Margins 2008 - 2012Source: Bloomberg New Energy Finance-It was originally conceived that the Green Investment Bank find its ‘additional, non distorting’ role through a market position in which it took “slightly too much of the ris for slightly too little of the return” on green infrastructure projects. This was envisagedin a world in which market failures - caused by information asymmetries and riskaversion - might cause the private sector to underestimate the potential returns ofgreen energy investments. Hence at first, it was proposed the bank should be agovernment-owned development bank that would own society’s “cost of capital”, thus making a real investment return, albeit a lesser return demanded by private sectorinvestors.A key question facing the newly established team of the Green Investment Bank wassubsequently how to accelerate a shift in perception about green energy investmentswhile earning a decent return for UK taxpayers.UKGIB’s Mission and Business ModelRather than acting as a “development agency”, such as the World Bank, the UKGIBteam saw its role in partnering with existing long-term investors and encouraging newones by being robustly commercial in its approach. Its mission of being “green and would ensure that investors could observe decent financial returns in theprofitable”renewable energy sector. Only in this way could the Bank change existing perceptionsand attract incremental capital into green infrastructure investments.The UKGIB’s ‘green impact’ is measured against five criteria:1. Reduce green-house gas emissions2. Improve efficiency in the use of natural resources3. Protect or enhance the natural environment4. Protect or enhance bio-diversity5. Promote environmental sustainabilityFigure 5: UKGIB’s Business ModelSource: UKGIB Annual Report 2013/14The Bank also has a financial bottom line, which is to say that it is unashamedly and. Financial returns are based on state aid rules, on unambiguously a “for profit” bankthe basis that they are always additional, but they are also based on sound financeand a commercial return. These principles are reflected in the expertise of theirbanking management team, who have been recruited from some of the world’s top institutions, as well as the Bank’s investment strategy and due diligence process. Inits articles of association, it is even determined ‘the GIB should plan to deliver a minimum of 3.5% annual nominal return on total investments after operating costs but (see Appendix 2).before tax’In order not to ‘crowd out’ private investments already taking place in the green economy, UKGIB’s priority sectors were selected on the basis that they were on thes to assist in the development ofcusp of being ‘mainstream investable’. Its mission waprivate sector markets in order that the bank’s role within them becomes redundant. For a project to be investable by the UKGIB it must fit all six criteria set out by the investment managers and signed off by the Chief Risk Officer through an internal review process:1. Fit within the state aid mandate in terms of specific ‘priority sectors’to every project. Developers must prove they cannot obtain2. Be ‘additional’funding elsewhere. Often the bank starts off as a cornerstone investor andcrowds in funding by articulating the investment story.3. Invest at market rate in order not to undercut competition. Funding must beprovided pari passu with other investors, or if the purpose is to feed stocksupply, it might involve taking equity in the project and then taking additionalrevenues on the basis it is signed off as conforming to ‘market economyinvestor principle’ (MEIP) rules.4. Conforms to the five green credentials outlined in its articles of association.5. Presents a suitable risk profile, which involves various models and forecasts,testing the assumptions for revenues, cost of delivery and cover ratio limits.6. Last but not least reputation is key, particularly the relationship with both theclient and the developer.To ensure the Bank would be profitable, it was made explicit that areas in which theUKGIB would not invest would include the provision of grants and regional assistance, subsidised debt or equity, high risk-lower reward, venture capital, development equityor lender of last resort. Instead four priority sectors to which 80% of the Bank’s investment capital would be dedicated would include offshore wind, waste/recycling,non-domestic energy efficiency and support to the Green Deal (Figure 5). The remaining 20% could then be committed to other green energy sectors, such as biomass, biofuels and transport, carbon capture, marine energy and renewable heat.Figure 5: Investment Strategy by Green Energy SectorSource: UKGIB Annual Report 2013/14 Creating the Investment FrameworkAn ongoing question for the Bank’s senior management was what level of return above 3.5% would legitimately reflect the opportunity cost of capital for investments in therenewable energy sector. The organization needed to adopt a financial framework forsetting project hurdle rates (i.e. the minimum internal rate of return (RRR) required tosanction a new investment).As a veteran in the investment banking community, Chief Risk Officer, Peter Knott wasfamiliar with the broad range of sophisticated analytical techniques for estimating project hurdle rates (see Appendix 3 for formulae provided by professional service firms). But to deliver on all aspects of the Bank’s m ission, he reasoned that the financial framework should adopt a relatively straightforward and transparent processfor setting discount rates. He knew that a good discount rate for a specific project should reflect two basic assumptions: the time value of money and an appropriate compensation for risk. But categorizing and quantifying investment risk for large renewable energy projects was proving to be challenging.Peter and his team wondered how they could quantify the risk factors involved in greeninfrastructure investments when making decisions based on a risk-adjusted rate ofreturn. On the one hand, they understood the attractiveness of infrastructure financingwas in its ‘dependability’ as an asset that delivers fixed returns, particularly debtfinancing which offered additional security in terms of repayment and less active management. On the other hand, risks to private participants were either demand riskin the case that consumption did not match expectations or political risk.Given that the UK government was legally committed to meeting 15% of energydemand from renewables by 2020, and that producer guarantees enjoyed cross-partysupport, are inflation-linked and typically run for 20 to 25 years, the investment risk foroperators was low. As an instrument of policy, the UKGIB carried little political risk.However, by coming in at the early stages of project investments, the team wasconcerned with construction risk and the potential for cost overruns, making developerdue diligence such an important part of the process.In order to calculate the hurdle rate for each project the team had to think carefullyabout how these risks would be quantified before they could proceed with theirinvestment decisions.Example ProjectsInvestment 1: Refinancing of a UK Offshore Wind Project – Rhyll FlatsRhyl Flats is a 90 MegaWatt wind farm located 8km off North Wales in which theUKGIB acquired a 24.95% direct equity stake from RWE AG for ￡57.7m. As one of thefirst investments, this represented a landmark step in supporting one of the Bank’core sectors (offshore wind). Its main aim was to develop a secondary market foroperating offshore wind assets, allowing the release of capital back to developers onthe basis that this could then be reinvested into other projects.Green Impact Financial Impact- Expected to provide enough clean, green electricity to power around 61,000 homes- Reduced reliance on imported gas - Helping to meet greenhouse gas emissions and renewable energy targets - Investment alongside Greencoat UK Wind Plc, first company to invest solelyin operating UK wind farms- GIB’s investment helped RWE meet its wish to sell a 49% holding- Investment will allow RWE to redeploy funding from the sale in further UK offshore wind developmentsInvestment 2: Wakefield Waste PFI ProjectDemonstrating the diversity of products it offers across the capital structure, the Bankalso provided ￡30.4m of senior debt funding to Shanks Group PLC to support a 250-year PFI waste contract with Wakefield Council. The loan was provided alongside three commercial banks to deliver essential funding to contribute towards recycling facilities, waste treatment and generating sustainable power. In terms of green impactit achieves annual landfill avoidance of 200,000 tonnes, helps to increase the localauthority diversion rate to 90%, increases its recycling rate to 52% and providespotential annual emissions saving of 33,300 tonnes of CO2e.Green ImpactFinancial Impact - Diversion of c.200,000 tonnes p.a. ofmunicipal solid waste from landfillhelping to increase local authority’s landfill diversion rate to 90% - Increase local authority ’s recycling rate to at least 52%, greater than UK ’s2020 target - Provide potential annual emissionssavings of approximately 34,300tonnes of CO 2e- GIB is providing senior debt and equity bridge facilities pari passu with three commercial lenders - GIB was invited to join banking club inmid-2012 providing necessary additionalliquidity to ensure achievement of financial close- Mobilised three times GIB investment Investment 3: Realm Energy Centres FundThe Bank has also committed ￡50m to the Aviva Investors REaLM Energy CentresFund, which provides long-term funding for public sector energy efficiency projects.The fund made its first investment of ￡36m (of which GIB contributed ￡18m) in anenergy centre project for Cambridge University Hospitals NHS Foundation Trust overa 25-year period. Technology includes a combined heat and power engine, biomassboilers, efficient dual fuel boilers and heat recovery from medical waste incineration.Green ImpactFinancial Impact - Expected CO 2e savings ofapproximately 8000 tonnes perannum - Reduce the Trust ’s overall energy bills by ￡20m over the 25 yearoperation of the project - Help the Trust achieve its 2020 carbon reduction goals- GIB ’s investment into the Fund has mobilised c ￡18m of private capital into the project from Aviva Investors REaLMInfrastructure Fund to support its first investment - GIB ’s full investment commitment of￡50m will eventually mobilise a total of at least ￡50m private capital into the sector The Greencoat Fund - Achieving ‘additionality ’ at a fund levelWith experience providing both debt and equity in offshore wind projects, the UKGIBworked with Greencoat to raise an offshore wind fund in 2013. Together, they hadrecognised a high level of demand amongst pension funds, sovereign wealth fundsand institutional investors wishing to be exposed to the sector but lacking theconfidence and closeness to the industry to make substantial investments bythemselves. By helping to assess the fund's prospects for investment from theDepartment of Business Innovation & Skills and taking a 25% equity stake in RhylFlats, one of the fund's seed assets, the UKGIB helped to get the fund off the ground.This also involved negotiations with the EU Commission and the FCA to explore thepossibility of establishing a fund management business, which would help crowd-inown balance sheet to work but by usingprivate investment, not by putting the Bank’ｓits exper tise in investing its own funds to manage other people’s money, channelling investment into green infrastructure projects. Based on the success of the GIB’s fir fund of this kind (having achieved returns of between 8-9% in its first year), it plans tolaunch additional funds and financial products in future.Taking the Next StepsOver the last few months, Peter had been approached by a number of companiesseeking equity and/or debt investments in offshore wind projects currently under development in the United Kingdom. Having carried out due diligence on each of theprojects and the developers involved, he has boiled down the UKGIB’s options to threepotential investments. Before proceeding, he asked his investment team to carry outthe following task:Taking into account the key risk categories for an offshore wind project,determine the weighted average cost of capital (WACC) for the threeoffshore wind projects.The selection of a project-specific WACC should take into account an expected capitalstructure for each project, the cost of debt, and the expected return on equity.Summary data captured during the due diligence process is provided in a separatespreadsheet, providing both qualitative and quantitative insights on the relative risksassociated with each project.Generate a one page investment memorandum that justifies your WACCfor each project, taking into account the Bank’s strategic mandate as wellas comparable commercial returns in the sector.Identifying the risk categories and WACC associated with each project will be helpfulfor Peter in future to understand the minimum acceptable rate of return, given eachproject’srisk profile and the opportunity cost of other investments. The weightedaverage cost of capital across a variety of related sectors is included in Appendix 3 asa benchmark for his investment team.Appendix 1: UKGIB Timeline’ｓArticles of AssociationAppendix 3: WACC Benchmarks。
投行并购的案例分析共20页文档
大通曼哈顿兼并J·P摩根案
➢ 大通以往的并购行为
1995年，化学银行，100亿美元 1999年，美国投资银行Hambrecht&Quist，
13.5亿美元 2000年，英国投资银行Robert Fleming集团，
77.5亿美元 2000年，Beacon集团，5亿美元 2000年9月，J．P．Morgan，360亿美元
大通曼哈顿兼并J·P摩根案
➢ 2000年12月31日，美国第三大银行大通曼哈顿公 司（the Chase Manhattan Corporation）兼并第 五大银行摩根公司（J·P·Morgan＆ Co.Incorporated）一案终于尘埃落定。由于两家 金融机构的显赫地位和交易金额的巨大，使得它 被视做银行业并购的又一典范案例。
➢ 2000年9月13日，大通曼哈顿公司正式宣布与摩 根公司达成了兼并协议。双方交易的条件是，大 通将按照9月12目的收盘价，以3．7股去交换摩 根的1股，交易价值高达360亿美元。12月11日， 美联储理事会以全票通过批准了这项兼并计划。
大通曼哈顿兼并J·P摩根案
➢ 12月22日，双方股东大会顺利通过了兼并计划。12月31 日，兼并正式完成。新组成的公司取名为JP．摩根大通公 司（J·P·Morgan Chase＆Co），新公司的股票已于2001 年1月2日在纽约股票交易所开始交易。
大通曼哈顿兼并பைடு நூலகம்·P摩根案
➢ 从交易结果来看，这项交易导致摩根失去了独立性。在新 的董事会13个席位中，摩根只占了5席；从交易的过程看， 大通的计划是基于战略的考虑，而摩根只是被动地接受并 放弃了主权。为什么呢？
➢ 大通——摩根案例的真正特色和价值，首先反映在媒体鲜 为报道的大通的发展策略上。大通的历史可追溯到18世纪 末。1799年亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton） 和艾伦·伯福米德（Aaron Burrformed）在纽约成立曼哈 顿公司，当时的目的是为纽约提供自来水，后改为银行。 1877年，J·汤普森取林肯政府财政部长S·P·蔡斯（Chase： 汉译‘大通”）的姓创办了大通国民银行。1929年， J·D·洛克菲勒夺得控制权，次年，将其并入自家的公平信 托公司，名称仍沿用前者。1955年，大通国民银行与曼哈 顿银行合并组成大通曼哈顿银行，资产额达到70亿美元。 1965年参加联邦储备系统和联邦存款保险公司。1969年 成立银行持股公司——大通曼哈顿公司，大通曼哈顿银行 则为其主要子公司；截至1999年底，大通的资产总额达 4061亿美元，成为美国第三大银行，在1999年全球500强
案例分析(雷曼兄弟公司)
1929 雷曼公司创立，该公司为一家著名的封闭式 投资公司 1949 建立了十大非凡投资价值股票名单 1964 协助东京进入美国和欧洲美元市场 为马来西亚和菲律宾政府发行第一笔美元债券 1970 香港办事处开业 1971 为亚洲开发银行承销第一笔美元债券 1973 设立东京和新加坡办事处 提名为印度尼西亚政府顾问 1975 收购Abraham&Co.投资银行 1984 被美国运通公司收购并与Shearson公司合 并 1986 在伦敦证券交易所赢得交易席位 1988 在东京证券交易所赢得交易席位
雷曼管 理者 价值观
（利益化）
性格
控制点
（内控者）
自我强 度
（低）
组织文化
企业文化和奖励结 构
员工过于冒险的举 动受到公开的称赞 和丰厚的奖赏
对决策提出质疑的 员工常常被忽视或 驳斥
领导的作用
防止措施
企业文化和奖励结 构
员工过于冒险的举 动受到公开的称赞 和丰厚的奖赏
对决策提出质疑的 员工常常被忽视或 驳斥
讨论题
问题 1 问题 4
从一种道德视角来描述雷曼兄弟公 司的情况。你对发生在该公司的事 情有什么看法？
该公司之前是否能够采 取一些不同的措施来防 范这些事情的发生？
问题 2 雷曼兄弟公司的组织文化是怎样的？
对于该公司的垮台，这种组织文化 发挥了什么作用？
问题 5 在公众对安然高管扮 演了什么角色？他们是尽忠职守的 或者是有道德的人吗？
谴责以及随后通过《萨 班斯—奥克斯利法案》 以保护股东利益之后， 为什么还会继续看到这 样的事情？期望企业能 够和应该有道德地行事 是不是一厢情愿的事？
道德
个人特征 组织结构变量 组织文化 事项的严重程度
案例分析雷曼兄弟破产
当以次级房贷为基础旳次级债证券旳市场价值急剧下降，市场 对整个以抵押物为支持旳证券市场价值出现怀疑，优先级债券旳 市场价值也会大幅下跌。次级债证券市场旳全球化造成整个次级 债危机变成一种全球性旳问题。
这一轮由次级贷款问题演变成旳信贷危机中，众多金融机构因 资本金被侵蚀和面临清盘旳窘境，这其中涉及金融市场中雄极一 时旳巨无霸们。贝尔斯登、“两房”、雷曼弟兄、美林、AIG 皆 面临财务危机或被政府接管、或被收购或破产收场，而他们曾是 美国前五大投行中旳三家，全球最大旳保险企业和大型政府资助 机构。在支付危机暴发后，除了美林旳股价还占52 周最高股价 旳1/5，其他各家机构股价均较52 周最高值下降98%或以上。 六家金融机构旳总资产超出4.8万亿美元。贝尔斯登、雷曼弟兄 和美林旳在次贷危机中分别减值32 亿、138 亿及522 亿美元， 总计近700 亿美元，而全球金融市场减记更高达5,573 亿美元。 因减值造成资本金不足，所以全球各主要银行和券商谋求新旳投 资者来注入新旳资本，试图度过难关。
外篇 外国旳金融风险案例
• 案例案例：雷曼弟兄破产
• 一、案情
• 2023年9月15日，美国第四大投资银行雷曼 弟兄按照美国企业破产法案旳有关要求提交了 破产申请，成为了美国有史以来倒闭旳最大金 融企业。
• 拥有158年历史旳雷曼弟兄企业是华尔街第 四大投资银行。2023年，雷曼在世界500强排 名第132位，2023年年报显示净利润高达42亿 美元，总资产近7 000亿美元。从2023年9月9 日，雷曼企业股票一周内股价暴跌77%，企业 市值从112亿美元大幅缩水至25亿美元。第一种 季度中，雷曼卖掉了1/5旳杠杆贷款，同步又用
2．提升企业旳内部管理和抗风险能力：雷曼弟兄作为一种生存 了158年旳企业，我相信其内部管理已经到达了相当规范旳程度， 但其仍在困境中破产，阐明企业旳抗风险能力是一种综合旳原因， 所以我们在做企业旳过程中，不但要加强企业旳内部管理，同步 也要提升企业在困境中生存旳能力，企业家要随时准备好面对引 起企业倒闭旳困境。
投行并购案例
投行并购案例投行并购是指由投行作为中介，协助客户进行并购交易的一种金融服务。
投行在并购过程中扮演着重要的角色，包括财务顾问、交易结构设计、融资安排等。
下面我们将通过一个具体的案例来了解投行并购的实际操作。
某公司A计划收购公司B，以扩大自身业务规模。
公司A找到了一家知名的投行机构C，希望其能够为自己提供并购顾问服务。
投行机构C首先进行了一轮全面的尽职调查，包括对公司B的财务状况、市场地位、竞争对手等方面进行了深入分析。
通过调查发现，公司B在行业内具有较强的竞争优势，且具有一定的成长潜力。
投行机构C向公司A提出了收购方案，并提出了相应的交易结构和融资安排方案。
在收购过程中，投行机构C协助公司A进行了与公司B的谈判，并最终达成了收购协议。
同时，投行机构C还为公司A提供了融资安排方案，包括债务融资和股权融资等。
通过投行的协助，公司A成功完成了对公司B的收购，并且获得了相应的融资支持。
在收购完成后，投行机构C还为公司A提供了后续的并购整合服务。
投行机构C协助公司A进行了对公司B的业务整合，包括人员调配、业务重组等工作。
通过投行机构C的专业服务，公司A成功实现了对公司B的收购并顺利完成了业务整合工作。
通过这个案例，我们可以看到投行在并购过程中的重要作用。
投行作为并购顾问，不仅提供了专业的财务分析和交易结构设计，还为客户提供了融资支持和并购整合服务。
投行的专业服务，为客户顺利完成了并购交易，并实现了业务整合，为客户创造了丰厚的价值。
总的来说，投行并购是一项复杂的金融服务，需要投行具备丰富的经验和专业知识。
通过投行的协助，客户可以更加高效地完成并购交易，并实现业务整合，为企业的发展提供了有力支持。
希望以上案例能够帮助大家更好地了解投行并购的实际操作，为投行并购提供了一定的参考价值。
华尔街投行法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍华尔街，作为全球金融中心的代名词，汇聚了众多世界顶尖的金融机构。
其中，投行（投资银行）作为华尔街的重要一环，承担着企业融资、并购、资产管理等重要职能。
然而，在追求利润的过程中，华尔街投行也面临着诸多法律风险。
本文将通过对一起华尔街投行法律案例的分析，探讨投行在法律风险防范方面的经验与教训。
二、案例分析1. 案例简介2015年，美国一家知名投行（以下简称“A投行”）在参与一家中国科技公司的并购案中，因涉嫌违反美国证券法而被美国证券交易委员会（SEC）调查。
经调查，A 投行在该公司上市过程中，存在以下违法行为：（1）未披露公司关联交易信息；（2）向投资者提供误导性信息；（3）未在招股说明书中充分披露公司风险。
2. 案例分析（1）关联交易信息披露问题在此次并购案中，A投行未披露公司关联交易信息，导致投资者无法全面了解公司的财务状况。
根据美国证券法，上市公司应披露关联交易信息，以便投资者做出明智的投资决策。
A投行此举违反了美国证券法相关规定，给投资者带来了风险。
（2）误导性信息问题A投行在向投资者提供的信息中，存在误导性内容。
这导致投资者对公司的价值判断产生偏差，从而影响了投资决策。
根据美国证券法，上市公司应向投资者提供真实、准确、完整的信息，以保障投资者的合法权益。
（3）风险披露问题A投行在招股说明书中未充分披露公司风险，导致投资者对风险认知不足。
根据美国证券法，上市公司有义务披露公司面临的风险，以便投资者充分了解投资风险。
三、经验与教训1. 严格遵守法律法规华尔街投行在开展业务过程中，应严格遵守相关法律法规，确保业务合规。
案例中A投行的违法行为，正是由于对法律法规的忽视所致。
2. 加强内部监管投行应建立健全内部监管机制，对员工进行法律风险培训，提高员工的法律意识。
同时，加强对业务的审核，确保业务合规。
3. 增强信息披露透明度投行应提高信息披露的透明度，确保投资者充分了解公司的财务状况、经营状况和风险状况。
投资银行案例
投资银行案例
投资银行是指一种金融机构，其主要业务是为企业和政府提供融资、并购、证
券发行等服务。
投资银行在全球范围内扮演着重要的角色，对于推动经济发展、促进资本市场稳定具有重要意义。
下面我们将通过一个具体案例来了解投资银行的运作模式和作用。
某公司计划进行一笔大规模的并购交易，需要筹集大量资金。
在这种情况下，
投资银行就可以发挥作用。
首先，投资银行会对该公司进行全面的财务分析和风险评估，以确定并购交易的可行性和风险。
然后，投资银行会帮助该公司设计并实施融资方案，包括发行股票、债券或其他金融工具，以满足并购交易所需的资金。
此外，投资银行还会协助公司进行交易谈判，提供专业意见和支持，以确保交易顺利进行。
在并购交易完成后，投资银行的作用并不止于此。
投资银行还可以为该公司提
供后续的资本市场服务，包括股票发行、债券发行、资产证券化等，帮助公司筹集更多资金，扩大业务规模。
此外，投资银行还可以为该公司提供财务顾问服务，帮助公司制定战略规划、优化资本结构，提高财务效率。
除了为企业提供融资服务外，投资银行还在证券发行和交易方面发挥着重要作用。
投资银行可以帮助企业进行股票、债券等证券的发行，为企业筹集资金。
同时，投资银行还可以在二级市场进行证券交易，提供股票交易、债券交易等服务，为投资者提供流动性支持，促进资本市场的健康发展。
总的来说，投资银行在并购、融资、证券发行和交易等方面发挥着重要作用，
对于推动经济发展、促进资本市场稳定具有重要意义。
通过本案例的分析，我们可以更加深入地了解投资银行的运作模式和作用，为我们进一步研究和探讨投资银行提供了重要的参考。
投行在证券发行与承销中的作用及案例分析
4．发行人最近3年内主营业务和董事、高级管理人员没 有发生重大变化，实际控制人没有发生变更。
5．发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际
控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属
纠纷。
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投资银行业务与经营
首次公开发行股票的基本条件
独立性：
6．发行人的资产完整，人员、财务、机构和 业务独立。
（3）有符合中国证监会规定的计算机信息系统、 业务资料报送系统；
（4）中国证监会规定的其他条件
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投资银行业务与经营三、投资银行在股票公开发行及承销中 的职责
美国股票发行的一般程序 1．承销的准备阶段 2．注册登记阶段 3．股票发行、认购和交收（割）阶段 4．稳定市场阶段
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• 募集资金运用 10．发行人募集资金用途符合规定
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投资银行业务与经营
再次发行股票的基本条件
具有完善的法人治理结构，与对其具有实际控制 权的法人或其他组织及其他关联企业在人员、资 产、财务上分开，保证上市公司的人员、财务独 立以及资产完整
公司章程符合《公司法》和《上市公司章程指引》 的规定
证券发行实质上是投资者出让资金使用权 而获取以收益权为核心的相关权力过程
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投资银行业务与经营
二、证券发行目的
筹集资金，成立新公司
追加投资，扩大经营
提高自有资金比率，改善财务结构
债务融资可利用财务杠杆增加资本利得， 减少权益资本的分配
其它目的
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投资银行业务与经营
股东大会的通知、召开方式、表决方式和决议内 容符合《公司法》及有关规定
投资银行业风险管理的案例
投资银行业风险管理的案例一、引言随着全球金融市场的快速发展，投资银行业面临着越来越多的风险。
这些风险不仅包括市场风险、信用风险和操作风险等传统风险，还包括日益复杂的法律风险、声誉风险和战略风险等。
因此，建立一套有效的风险管理机制，对于保障投资银行的稳健经营至关重要。
本文将通过案例分析的方式，探讨投资银行业风险管理的现状、问题和解决方案。
二、投资银行业风险管理案例1. 案例一：某国际投行的风险管理体系某国际投行自成立以来，一直注重风险管理。
该投行采用全面风险管理框架，各部门间相互独立且相互制衡。
在风险识别方面，该投行运用现代信息技术，实时监控市场风险、信用风险和操作风险。
同时，该投行定期进行压力测试，以评估潜在风险。
在风险控制方面，该投行建立了完善的风险管理制度和内部控制体系，确保各项业务的风险得到有效控制。
2. 案例二：某国内大型商业银行的风险管理改革随着金融市场的不断开放，某国内大型商业银行面临着日益激烈的竞争。
为了提高风险管理水平，该银行进行了风险管理改革。
首先，该银行引入先进的风险管理理念和技术，建立了风险管理信息系统。
其次，该银行加强了内部控制，规范了业务流程。
此外，该银行还加大了对风险管理的投入，提高了风险管理人员素质。
三、投资银行业风险管理的问题与解决方案1. 问题一：风险意识不足一些投资银行对风险的认识不足，过于追求短期利益而忽视了长期风险。
例如，某些投行为了争夺市场份额，放松了信用审核标准，导致不良贷款率上升。
解决方案：加强风险管理培训，提高全员风险意识；建立风险文化，将风险管理融入日常经营活动中。
2. 问题二：风险管理技术落后一些投资银行在风险管理技术方面较为落后，难以应对日益复杂的金融市场风险。
例如，某些投行的风险计量模型过于简单，无法准确评估市场风险和信用风险。
解决方案：引入先进的风险管理技术和方法，如压力测试、VaR模型等；加强与国际先进投行的交流与合作，借鉴其风险管理经验。
投资银行的案例分析
投资银行的案例分析案例分析:国美股权之争国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
2010年之夏，中国最大的家电零售企业国美内部，陡然爆发了一场股权之争——为公司的“控制权”而战～一方是身获商业重罪、被判14年刑期的国美电器创始人黄光裕，及其家族;一方是临危受命的国美董事局主席陈晓，及其团队。
两大阵营，外加强硬的国际资本贝恩介入，已然形成三方势力。
具体时间:2010年8月5日，国美在港交所发布公告，对黄光裕进行法律起诉，针对其于08年1、2月前后回购公司股份中违反公司董事信托责任及信任行为要求赔偿。
一、背景介绍:黄光裕和国美黄光裕出生于1969年5月9日。
1986年，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。
1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出。
黄氏兄弟决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略1991年，黄光裕在《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。
很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，黄氏兄弟的电器店生意蒸蒸日上。
黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”。
1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。
1993年，国美电器连锁店发展至五六家。
但因为经营理念的不同，黄氏兄弟产生分歧，被迫分家，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。
24岁的黄光裕开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话:1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型电器商城;1995年，国美电器商城从一家变成了10家;1999年国美从北京走向全国。
同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。
2003年资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。
华尔街投行法律案例分享(3篇)
第1篇一、案例背景华尔街，作为全球金融中心，吸引了众多顶级投行入驻。
然而，在这片繁华的背后，也隐藏着无数法律风险。
本文将分享一起华尔街投行法律案例，旨在为业内人士提供借鉴和启示。
二、案例概述2015年，某知名华尔街投行（以下简称“投行”）涉嫌违反美国证券交易委员会（SEC）的规定，涉嫌操纵市场价格。
经过调查，SEC发现投行在多个交易中涉嫌内幕交易、虚假陈述等违法行为。
最终，投行被SEC罚款1亿美元，并同意接受监管部门的调查。
三、案例分析1. 违法行为分析（1）内幕交易内幕交易是指利用未公开的、对证券价格有重大影响的信息进行证券交易的行为。
在本案中，投行涉嫌利用未公开的内部信息进行交易，操纵市场价格。
这种行为违反了美国《证券法》和《证券交易法》的相关规定。
（2）虚假陈述虚假陈述是指故意或过失地向投资者提供虚假、误导性信息的行为。
在本案中，投行在向投资者提供研究报告时，涉嫌隐瞒或篡改关键信息，误导投资者做出投资决策。
这种行为同样违反了美国相关法律法规。
2. 案件影响（1）对投行的影响本案中，投行被SEC罚款1亿美元，并接受监管部门的调查。
这对投行的声誉、业务发展以及投资者信心都造成了严重影响。
此外，投行还可能面临诉讼风险，承担巨额赔偿责任。
（2）对行业的影响本案的发生，使得华尔街投行再次陷入信任危机。
监管部门对投行的监管力度加大，对内幕交易、虚假陈述等违法行为进行严厉打击。
这有助于规范市场秩序，维护投资者权益。
四、案例启示1. 严格遵守法律法规华尔街投行作为金融行业的领军企业，应严格遵守相关法律法规，确保自身合规经营。
在开展业务过程中，要充分了解法律法规，避免违法行为。
2. 加强内部管理投行应加强内部管理，建立健全内部控制体系，提高合规意识。
对关键岗位人员进行培训，确保其了解相关法律法规，提高合规操作能力。
3. 增强风险意识华尔街投行在开展业务过程中，要增强风险意识，对潜在的法律风险进行全面评估。
在决策过程中，充分考虑法律风险，避免因违规操作而遭受损失。
投行案例分析 联想并购IBM案例分析
联想国际化战略的需求
• 在中国P C 市场上，联想2000年左右已经 达到30%的市场份额，但是如果再往上提 高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。 联想决定充分发挥在P C 领域的特长，通过 走国际化的道路寻求发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
追求协同效应
• 联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于 戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额 将达到130亿美元，销售个人计算机达到 1400万台。届时将会在产品、市场、技术、 运营等各个方面产生巨大的协同效应。
投行参与并购的益处
• 一．降低技术关系上的信息成 本。 • 投资银行能够解决并购过程中 的信息不对称问题，使信息生 产专业化，创造有效的资本市 场，使投资者的资产转移费用 减少，企业的并购能够顺利进 行。 • 二．降低利益关系上的讨价还 价成本。 • 降低讨价还价成本产权是人们 利益关系的集中体现，企业并 购是以产权有偿转让为基本特 征的。在市场E，重要的信息是 没法公开、没法比较的，所以 交易价格难以确定。在产权交 易的过程中，兼并方和目标方 是需要经历一个讨价还价的过 程的，因此，投资银行对目标 企业评估值的客观性、公正性 和准确性就十分重要。投资银 行借此与双方谈判，交易费用 降低。
这次并购对于联想来说其实压力很大，所 以被外界说成是“蛇吞象”的交易，虽然 此次收购的买价不算太贵，但联想自身的 实力也并非可以和国际巨头匹敌，毕竟其 集团规模和影响力还是局限在中国及其周 边地区。另外，由于PC部门的员工全都收 归联想集团，在双方企业文化的整合方面 也面临很大的难题，原来的员工都在海外 办公，也增加了公司运作的成本，双方在 管理层方面的磨合也需要一定的时间。
IBM简介
• IBM是全球第一台PC机的缔造者(1981年)，但是， 全球范围内的普及带来了PC机价格的持续走 低．也带来了巨大的竞争压力。目前，继IBM之 后．全球已经造就了无数的IT巨头，包括英特尔、 微软、HP(以及HP收购的康柏)、DELL等。因为竞 争的加剧，这个PC的缔造者却在PC市场上陷入了 亏损的泥潭。2003年．IBM的PC部门的销售收入为 95．6亿美元，但净亏损却高达2．58亿美元，且 在全球的排名由第一位后移到了第三位(次于DELL 和HP)。将PC机的生产分包出去，尤其是分包给中 国无疑是IBM降低生产成本的首选。
投行融资并购案例分析
厂
案例背景
v 新加坡汇亚集团是一家股份制企业，其产品主要以食品为 主。于2001年7月收购了南京酿造集团属下的最大的一个 企业酿化总厂。南京酿造集团是一家国营企业，下辖南京 机轮酿造集团有限公司酿化总厂及其附属几个小型企业， 其核心公司为南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂。企业 并购后，南京酿造集团不在生产调味品系列产品，转变成 为主要从事三产的服务型企业，与南京机轮调味品有限公 司不在形成竞争关系。经过接近一年的整合，企业从2001 年亏损600多万到2002年开始赢利，从而实现了成功转型， 这是一次较为成功的收购，更是一次相当成功的企业整合。
Company Logo
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v 3、实现协同效应
v 并购后两家企业合成为一个有机的整体，企业 的总体效益要大于两家独立企业效益的算术和， 此即所谓的“1+1>2”原理。并购同类型酱油生产 企业，可以充分、有效、合理挖掘现有资源， 使现有资源得到充分利用，发挥生产、财务、 管理、营销协同效应，节省管理费用、营销费 用。集团近几年来在调味品行业（特别是酱油 行业）积累了丰富的经验、技术、配方、管理 方法、甚至专利等无形资产，这些东西不易被 对手轻易复制、不可替代、不可轻易转移，能 够产生持续的竞争优势，产生巨大的
v 2、提高市场占有率 v 收购可以提高市场占有率，减少市场竞争对手，
进而增加对市场的控制力。福达集团通过横向 并购，收购调味品生产企业（酱油制造企业）， 可减少竞争对手，扩大市场占有率。同时，面 对酱油市场激烈的市场竞争，行业生产的迅速 扩大导致了行业生产能力过剩，并购酱油制造 企业，可以缓解行业整体生产能力扩大速度与 市场扩大速度不相适应导致的供大于求问题。 并购现有企业可以获得并购企业所占据的市场 份额，市场份额的增长同利润的增长具有高度 的相关关系。
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投行案例分析投资银行，它不同于一般意义的商业银行，而是指从商业银行分离，专门从事证券发行承销、证券经纪、企业并购、项目融资、公司理财、投资管理等业务，不办理存贷业务的一种金融中介机构。
一、投资银行的企业并购业务投资银行的企业并购业务被视为投资银行业中“财力与智力的高级结合”。
在我国，企业并购是兼并、收购、托管、资产置换、资产划拨、借壳、买壳等行为的总称，企业并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
企业并购这一产权交易形式，虽然在一定程度上降低了企业经营的交易费用，但由于企业并购是一项十分复杂、专业性很强而且风险很大的企业外部交易型战略决策，因而交易活动的参与者为达成交易，还要发生大量的人力、物力和财力的消耗。
如果企业并购的运行费用高，以致超过因企业并购而节约的交易费用，并购交易就难以实现。
为尽可能地减少并购运行费用，促成并购交易的实现，需要各种交易中介组织的介入，各自承担某种或某几种交易职能，为市场主体提供各种服务，保证市场交易顺利有序进行。
投资银行作为一种高级形态的中介机构，可以为企业并购而提供专业化金融支持，从而有效地降低市场交易费用，促进市场效率的提高，为生产的进一步分工扫除市场的障碍。
在现代市场经济中,大多数企业并购都是在投资银行的积极参与和大力协助下完成的。
投资银行发展到今天，其并购业务可分为两类：并购策划、财务顾问业务和产权交易业务。
在并购策划、财务顾问业务中，投资银行不是并购交易的主体，而只作为中介人为并购交易的并购主体或被并购企业提供策划、顾问及相关的融资服务。
这是投资银行传统“正宗”的并购业务。
在产权交易业务中，投资银行是并购交易的主体，它把产权（公司）买卖当作一种投资行为，先是买下产权，然后或直接整体转让，或分拆卖出，或重组经营待价而沽，或包装上市抛售股权套现，目的是从中赚取买卖差价。
在我国，这类业务，就像证券商在证券交易中自营业务和经纪代理业务一样，投资银行的这两类并购业务可以被视为风险自营和并购代理。
投资银行在其并购业务兴起之后，在相当长一段时间内都是充当并购和财务顾问的角色，产权投资业务是在较晚的时候才出现的。
作为产权投资商开展公司买卖业务，尽管常常给投资银行带来高回报，且越来越受到各家实力雄厚的投资银行的重视，但它并不是表示投资银行特点的那类特色业务，并购策划和财务顾问才是投资银行的特点。
三．案例分析1.并购参与主体概况(1)并购企业:中国远洋运输集团公司中国远洋运输集团公司(COSCO)，又称中远集团，其前身为成立于1961年的中国远洋运输集团，系国有大型企业集团，航运业是集团的核心业务。
在国内同行业中，属于领导型的战略性特大型国有跨国企业，其航船出没于五大洲四大洋的各个主要港口和航道。
作为此次收购的主体——中远置业，是中远集团于1997年3月27日以3. 2亿人民币的注册资本成立的大型控股公司。
中远的规模及占国内运输市场的规模较其主要国内竞争对手均是占有压倒性的优势。
中远在拓展航运业务的同时，将其业务向综合物流、多式联运的方向发展。
中远集团在取得辉煌成就的同时，其业务发展也开始面临激烈的竞争和挑战。
虽然中国经济和对外贸易的快速增长为海运业提供了良好的市场机遇，但是随着海运市场的对外开放，中远集团面临激烈的市场竞争。
这种竞争自1995年国际主要海运公司将其干线班轮直接停靠上海、盐田等中国港口后体现得更加明显，并导致了中远集团在集装箱运输市场份额的下降和1996年经营效益的滑坡。
为了克服在竞争中遇到的困难，中远集团提出了“下海·登陆·上天”的新发展战略，将公司从航运企业向综合性物流企业方向发展，并着重将房地产产业作为集团多元化拓展的重点。
在中远“登陆”战略部署中，在上海建立“桥头堡”是极为重要的一环。
上海不仅是国际贸易和金融中心，而且还日益成为国际航运中心。
国际集装箱转运业务再加上以后浦东跨国公司的进一步壮大，上海将成为国际集装箱的“枢纽”。
上海作为我国最大的港口城市，建成航运中心，对我国航运界会有重要影响，它不仅会使集装箱的运输量迅速增长，而且还会带动与此相关仓储的大力发展。
对此，国内外航运企业都反响强烈。
作为“航界巨子”的中远早就有进军上海的计划，在目前上海国际航运中心地位日益突出以及竞争对手纷纷抢滩的情况下，自然不甘落后。
同时，中远在长江中下游的仓储业务的发展也要求中远在上海有一个地区指挥总部。
因此，在中远的战略部署中，决定在上海采取一系列大动作来建造好“桥头堡”，其中的重要一环，就是建立资本市场支撑点和通道，使之成为以后在上海开展货运、仓储及其他陆上业务的基地。
（2）目标企业：上海众城实业股份有限公司该公司于1991以发行人民币普通股形式筹集资金并与1993年4月7日在上海证券交易所挂牌上市。
众城公司融餐饮、娱乐、商贸为一体，主营房地产开发、1994年以来，我国房地产业不景气引致的市场需求不振，加之不理性的投资决策，又因其在房地产和实业的投资上结构比较单一，主要集中于开发高档涉外办公楼、外销房和大型娱乐所，众城实业外销房销售困难，经营业绩连续大幅度滑坡，每股收益从94 年的0.488 元、95 年的0.16 元，迅速降至96 年的0.0055 元。
净资产收益率相应地从28.45%降至95 年的7.99%再降至0.28%，年增长率为－89.38%和－90.08%，资产沉淀达两亿多。
在转让前，排名前四的股东分别是陆家嘴公司、上海国际信托投资公司、中国建设银行上海市分行第二营业部、中房上海房地产开发总公司，持股比例分别为22.97%、16.70%、16.70%、16.70%。
众城实业公司经营出现困难，业绩连续大幅度滑坡。
（3）财务顾问（投资银行）：上海亚洲商务投资咨询公司在此次收购中，投资咨询公司上海亚洲商务投资咨询公司（以下简称“上海亚商”）作为中远集团的财务顾问，成为此次收购成功的关键因素之一。
该投资咨询公司由国内9 家大型的企业集团投资于九十年代初组建而成，近十年来一直活跃在中国的资本市场上。
在国内以投资银行和企业并购研究领域享有盛名，该公司主要以企业或公司进行股份制改造、改制上市、兼并收购、管理者收购、资产运营、股权转让、项目融资等业务。
在此次收购中，上海亚商协助中远集团制订出慎密、切实可行的收购重组方案和众城实业中长期业绩及股本增长规划方案，从而成功地收购众城实业。
2.收购过程简述（1）准备阶段1996年底~1997年中远集团从1996年底就着手收购国内的上市公司，96年底与上海亚洲商务投资咨询公司接触，双方决定合作。
作为收购方的财务顾问，亚商首先考虑的是收购方式和收购对象，经过对国内上市公司进行严格筛选，确定了几家合适的目标公司。
中远和亚商对这些“候选公司”进行严格分析、论证，与这些公司的管理层作了初步接触。
在此期间，中远和亚商多次向上海市有关政府部门就购并上市公司进行咨询。
中远集团是一个庞大的企业集团，究竟把哪一家下属企业作为收购主体也是经过了多次的讨论。
最后于1月底中远决定在上海专门成立一家企业作为收购主体，至此收购的步伐已逐步加快。
1997年3月27日，本次收购的主体公司—中远(上海)置业有限公司在上海成立。
这时经过中远和亚商的多次协商分析，最终确定了收购对象——上海众城实业股份有限公司。
（2）收购阶段:1997年4月~1997年10月从1997年3月下旬至5月，中远与众城实业的主要大股东就股份转让进行了多轮谈判。
1997年5月27日，中远置业与上海建行分行第二营业部及上海国际信托投资公司正式签署股权转让协议，中远置业一次性受让众城实业发起人国有法人股共48344265股，每股转让价格为3元，总共耗资1.45亿元。
中远置业持有众城实业28.7%的股份，成为其第一大股东。
1997年7月，众城实业召开了第三届董事会第五次会议，改选、调整了董事、监事和总经理。
1997年8月18日，众城在上海远洋宾馆召开了该公司临时股东大会，按法定程序选举中远集团总经济师李建红为众城实业董事长，纪委书记王富田先生为公司监事长，标志着中远集团已实质性地掌握了该上市公司的控制权。
1997年10月，中远(上海)置业发展有限公司分别与上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司和中房上海房地产开发总公司签署协议，一次性受让总共占众城实业总股本39.67%的发起人法人股。
至此中远置业共持有众城实业68.37%的股权，成为其绝对控股方。
（3）整合阶段:1997年7月1997年底购并整合阶段与收购阶段在时间上出现了7月一10月的重叠期，这是因为经过第一次收购，中远已完成相对控股任，7月中远向众城派驻董事后就开始对众城实业的资产重组进行规划研究。
在此过程中,亚商继续为中远提供财务顾问服务。
1997年10月26日众城实业召开董事会全体会议,通过调整董事，准备把公司名称冠以“中远”字样，准备在年内将公积金转增股本的方案，并披露把众城实业下属合资子公司——上海众城外高桥发展有限公司(净资产评估为3088.92万元)按4633.39万元整体转让给中远（上海）置业发展有限公司。
1997年11月5日众城实业董事会决定把众城大酒店、众城俱乐部分别按1825.8万元和2100.6万元转让给中远酒店物业管理有限公司，把上海众城超市公司按100万元转让给上海远洋船舶供应公司。
1997年12月5日公司召开临时股东大会，通过如下重要事项：第一，拟将公司名称改为“中远发展股份有限公司”或“中远投资股份有限公司”，将行业类别由原来的房地产类调整为综合类。
第二，在年底之前用资本公积金向全体股东以10:3的比例转增股本。
第三，同意把众城外高桥发展有限公司整体转让给中远（上海）置业公司；把众城大酒店转让给中远房地产开发公司和中远酒店物业管理有限公司；把众城俱乐部转让给中远房地产开发公司和中远酒店物业管理有限公司；把众城超市公司转让给上海远洋船舶供应公司。
第四，决定与上海远洋广场置业发展有限公司共同合作成立“上海众城花苑房产开发有限公司”，双方各按50%比例投资，共同开发“众城花苑”房产项目。
4.1998年2月9日，众城实业公布1997年年报，公司经营状况极大改善，主营业务收入达2.44亿元，每股收益为0.48元，净资产收益率为23.78%。
中远置业、上海建行及上国投三方（上海建行与上国投是众城实业四大股东之二）在进行了多次谈判后，于1997 年 5 月27 日签署协议，中远置业一次性受让众城实业发起人国有法人股共4834.4 万股，每股转让价格为 3.00 元（为净资产的1.5 倍），总共耗资 1.45 亿元。
7 月17 日，众城实业召开第三届第五次董事会，改选、调整了董事、监事和总经理。