公司KPI绩效考核指标作业指导书文件

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某公司绩效考核实施指导书

绩效考核实施指导书第一章绩效管理的基本思想一、绩效管理是对员工在工作岗位上的行为表现和成效进行测量、分析和评价。

绩效考核是充分落实工作目标的有效途径，也是形成客观的人事决策的过程。

二、绩效管理的目的就是要通过对员工完成工作任务的情况（包括质量、数量和完成任务的有效时间）、工作中体现的能力和工作态度三方面进行客观评估来落实对员工奖励、晋升、调动等人事决策，以此逐渐形成员工队伍管理走向长效机制的良性运作轨道，不断提高公司的管理水平、服务产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供给公司保持可持续发展的动力。

第二章绩效考核的原则一、公司全员接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

二、考评者必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度，认真进行考核，考核应以事实为依据。

三、考评定期化与制度化，绩效考核工作在绩效评估委员会直接领导下，在绩效考核小组组织下定期进行，人力资源部是绩效考核制度执行的管理部门。

（1）公司对管理层员工、技术层的考核采用季度考核方法，安全管理及清洁、绿化工采用月考核方法。

（2）考核成绩将作为计算员工的绩效工资的依据。

（3）绩效考核制度作为公司在管理上的一项重要制度，所有部门、管理处、所有员工都要严格遵守执行，不得以敷衍的行为对待考核。

人力资源部将根据现实情况不断对制度修订和完善。

三、公司对员工的考核采用百分制的办法。

重要事件处理参照绩效考核制度中所规定执行。

四、考核均实行自我考核、直属上级和间接上级考核相结合、以双方沟通达成一致结果的绩效考核方式。

（1）自我考评是在绩效管理期间结束时，被考核者自己按照预先签定的《工作任务书》对照自己的绩效目标完成情况进行考评。

（2）自我考评是还需要以书面形式真实阐述本阶段的工作完成与未完成情工作态度及工作能力情况，并对过去的工作做出反思、总结、检查。

和考核、评分。

五、评分标准采取6：3：1 的比例原则：直接领导评价占60%，上级评价30%，本人自评占10%。

KPI绩效考核指标专项指导书(doc 86页)

KPI绩效考核指标关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。

关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。

管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。

否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。

对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。

对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。

KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。

一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。

月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。

KPI考核作业指导书(内部管理指标)

KPI考核作业指导书（内部管理指标）1、流程化管理（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）5分指标解释：是对被考核部门根据公司流程化管理要求，考核其管理流程的清晰性、操作的可行性、执行过程的规范性的一种方法。

数据来源：由各经营部门根据被考核部门制订的各类管理流程和执行情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：1）制订的各类管理流程清晰，具备较好的可行性和合理性本条得3分制订的管理流程难以理解执行，少部分流程存在难以理解执行减1分制订的管理流程难以理解执行，较多部分流程存在难以理解执行减2分制订的管理流程难以理解执行，绝大部分流程存在难以理解执行本条不得分制订的管理流程明显存在不合理性，提出修改建议后仍不予以改进本条不得分2）按照管理流程规范处理完成各项管理工作本条得2分未按照相关管理流程处理解决相应工作，每次减1分2、工作效率（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）8分指标解释：按管理流程加快办事速度，提高工作效率，杜绝拖拉作风是公司集中管理后必须达到的要求。

工作效率这一指标是对被考核部门日常处理解决各类事务体现出来的效率进行考核的一种方法。

数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题时反映出来的工作效率情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：1）高效率处理完成各项工作，办事不拖拉本条得6分工作效率较低，办事速度缓慢、拖拉，每出现低效率、拖拉作风一次减2分工作效率低下，办事速度拖拉严重，影响后续工作开展，每次减4分工作效率很差，需要落实完成的工作较长时间未完成而影响全局工作本条不得分2）解决问题预先设计完备的应急措施，处理应急事件果断快速有效本条得2分预先未落实应急措施，遇到应急事件不能迅速采取有效措施本条不得分3、配合响应支持度（按参与考核部门打分汇总平均分统计）3分指标解释：是对被考核部门当相关部门需要配合支持工作时所表现出来的响应支持程度进行考核的一种方法。

kpi绩效考核指导书.doc

关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。

管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。

否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。

月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。

公司KPI绩效考核指标作业指导书文件

XXXXXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书2008年8月前言关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略治理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。

关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值制造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合公司KPI绩效治理体系的建立，保证组织实际经营治理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(要紧目标)、治理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。

治理类指标（G）最终计算依照各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。

否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。

对事业部考核，由各指标归口治理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。

对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁批阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门职员绩效工资挂钩。

KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于打算指标的，按实际进行汇总统计，结果高于打算指标的，按完成打算的100%进行汇总统计。

月度税后利润指标考核的指标值是依照分解的月度打算，考核累计打算完成率。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

有限公司人力资源部绩效考核作业指导书

人力资源部绩效考核作业指导书1目的为保证有序开展人力资源管理工作，公平合理地评价人力资源部员工的工作绩效，激励部门内员工努力工作，特制定本办法。

2范围适用于集团公司人力资源部员工，不含经理和总监3职责3.1考核专员负责人力资源部内部考核的具体操作；3.2经理和总监负责对考核结果进行审核和批准。

4定义无。

5内容5.1考核频次计划考核月度进行，能力态度考核每个季度进行一次，一季度同薪酬挂钩一次。

5.2考核内容5.2.1人力资源部考核指标分为工作计划考核和能力态度考核两部分,其权重分别是60%和40%；5.2.2工作计划考核每月进行,每个月份满分为20分；5.2.3能力态度考核季度进行一次,由自我评价,直接上级评价和间接上级评价组成, 其中，自我评分权重为20%，直接上级评分为50%，间接上级评分为30%。

5.3考核流程5.3.1每月最后一天,部门内员工需要填写《部门管理人员工作计划书及考核表（2008年月）》，并报经理和总监审批，作为下一个的考核指标；同时将上个月签字后的工作计划，填写好完成情况，逐级上报审批；5.3.2每季度的最后三天,由人力资源内部人员自行填写《能力态度考核表》，之后交直接上级和间接上级初评和复评；5.3.3考核专员负责考核结果的汇总和审核,并报薪酬专员核算工资。

5.4考核结果的处理5.4.1季度考核得分=三个月度工作计划考核得分之和+季度能力态度考核得分。

5.4.2考核结果按照分数的高低确定各自的系数，系数对应表如下：备注：原则上按以上分数标准进行，如果出现分数过于集中在某个区域，为不影响整体月度绩效工资，人力资源部总监有权直接调整员工考核系数。

5.4.3考核结果的反馈考核结果经过人力资源总监的批准后，需要以电子文挡或者以口头的形式反馈给员工本人，对于考核系数不是1的人员，由人力资源部总监亲自或者委派相关人员，适时给予面谈。

5.4.4年度考核年度考核如果不再进行单独考核，则所有人员的考核结果由12个月的考核成绩的平均分组成。

绩效考核作业指导书

一、目的为推动美高集团绩效管理的标准化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作奉献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标二、范围适用于美高集团管理人员。

三、权责3.1集团考评委员会：；3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标，并最终审定各部门负责人绩效结果；3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与绩效奖金的关系；。

3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细那么及相关制度；3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；3.2.3汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改良措施，不断优化集团绩效管理体系；3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施；3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果；反应与辅导，汇总绩效改良建议；3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行；3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果，维护各部门绩效管理档案，3.2.9形成绩效评估分析报告，提供改善建议；3.2.10建立绩效管理档案；3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作；3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等；3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况；3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作；3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。

四、作业说明4.1 年度方案4.1.1 方案表格按照人力资源部统一制定的?美高年/月度方案表?制定方案。

4.1.2 方案制定4通知：10月8日人资部发布通知，按照统一发布的表格编制年度方案。

4那么：“自下而上，自上而下，上下互动〞。

4.1.2.3时间：10月8日开始，12月15日前完成报批。

4.1.2.4 汇编：人资部12月15日前完成集团评审委确定通过后的?集团年度方案?汇编。

WP620-R04绩效考核作业指导书0902

1.0 目的客观评价员工的工作成绩、业务技能、工作态度以及工作适应性，充分调动员工改进和创新的积极性。

2.0 范围适用于公司及管理处员工考核。

3.0 职责4.0 绩效考核的实施范围及频度4.1 公司各职能部门的管理人员、各管理处内服务中心的管理人员、工程部人员及秩序维护班长（含班长）以上人员实行季度考核。

4.2 管理处秩序维护班长以下（不含班长）的秩序维护员、保洁员（非供方人员）、服务中心前台实行月度考核。

4.3 人力资源部年底组织公司年终考核。

5.0 季度考核5.1 考核方式5.1.1 采用垂直考核，二级终考制。

5.1.2 参与全过程考核的人员包括被考核人、评价人和考核人，其中评价人负责一级考核，考核人负责二级考核，考核人为考核结果的最终决定者。

5.1.3 公司直属部门员工及各管理处经理助理（含）以上级员工评价人为分管工作的公司副总经理，考核人为公司考评小组。

5.1.4 各管理处部长（含）以下级员工的评价人为其直属上级，考核人为管理处考评小组。

5.2 考核标准：5.2.1 考核结果分五级：优秀、良好、合格、需改进、不合格。

5.2.2 结果等级分布：绩效考核结果实行强制分配，原则上属同一考核人下属的被考核人中，优秀率不得高于15%，良好率不得高于30%，其它等级不做硬性规定。

5.2.3 等级标准5.2.3.1 优秀：超越岗位职责要求，工作效率显著高于平均水平，工作创新效果最为显著，并完全超过预期达成工作目标。

为公司提高效益和促进公司发展作出重要贡献。

5.2.3.2 良好：完全符合岗位职责要求，工作效率高于平均水平，工作创新效果较为显著，全面达成工作目标，并有所超越。

为公司提高效益和促进公司发展作出较大贡献。

5.2.3.3 合格：符合岗位职责要求，工作效率符合要求，工作有一定创新，保质、保量按时完成工作目标。

为公司发展作出应有贡献。

5.2.3.4 需改进：基本符合岗位职责要求，但有所不足，工作效率有待提高，工作很少创新，基本达成工作目标，有所欠缺。

绩效考核作业指导书.doc

一、目的为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标二、范围适用于美高集团管理人员。

三、权责3.1集团考评委员会：3.1.1审批绩效考核相关管理制度；3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标，并最终审定各部门负责人绩效结果；3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与绩效奖金的关系；3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。

3.2集团人力资源部3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度；3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；3.2.3汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施；3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果；3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议；3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行；3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果，维护各部门绩效管理档案，3.2.9形成绩效评估分析报告，提供改善建议；3.2.10建立绩效管理档案；3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作；3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等；3.3助理室3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况；3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作；3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。

四、作业说明4.1 年度计划4.1.1 计划表格按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。

4.1.2 计划制定4.1.2.1通知：10月8日人资部发布通知，按照统一发布的表格编制年度计划。

4.1.2.2原则：“自下而上，自上而下，上下互动”。

某有限公司KPI绩效考核指标指导书

某有限公司KPI绩效考核指标指导书某有限公司KPI绩效考核指标指导书一、背景：绩效考核是企业管理的重要手段，也是提高企业绩效的有效途径。

在KPI绩效考核中，明确的指标和科学的评估标准是关键。

为了更好地推行KPI绩效考核制度，某有限公司制定了本指导书，以明确评估标准和指导员工实施KPI绩效考核，提高企业绩效。

二、KPI绩效考核指标：1.销售目标公司销售目标是优先考虑的指标，也是最关键的绩效考核指标之一。

销售目标可分为销售金额和销售数量两个维度，具体指标包括：销售额、销售占比、客户数量等。

2.生产目标生产目标是企业的基础，包括产量、产品质量和生产效率等指标。

生产目标指标包括：产量完工率、产品质量、流程效率等。

3.成本目标成本是企业运营的重要资金支出，成本控制是企业持续发展的重要保证，成本目标指标包括：原材料成本、人工成本、运营成本等。

4.员工目标员工是企业发展的重要资源，员工目标是指考核员工的工作态度、工作质量和工作效率等指标。

员工目标指标包括：员工平均绩效、员工满意度、员工培训、员工晋升等。

5.团队目标团队合作是企业发展的重要保障，团队目标是指考核团队合作、沟通协作、共同进步等指标。

团队目标指标包括：团队平均绩效、团队满意度、团队协作度等。

三、KPI绩效考核流程：1.确定指标和权重对于不同职位的员工，确定相应的指标和权重，使得绩效考核更加公平科学。

2.目标设定和考核期根据公司发展目标，设定员工绩效考核目标，确定考核周期。

3.自评与考核员工应在考核期结束时完成自评，经过部门主管审核后，进行绩效考核。

4.绩效面谈将员工的绩效报告和绩效分数反馈给员工后，进行绩效面谈，讨论员工的表现和工作成果，以及下一阶段的目标设定。

5.奖惩制度根据员工的绩效评级，制定相应的奖惩制度，激励员工提升绩效水平。

四、注意事项：1.指标设定要具有可操作性和可衡量性。

2.考核标准应公平、透明，不应有主观因素的干扰。

3.绩效考核要与员工薪酬总额挂钩，增加员工的薪酬激励。

(KPI绩效考核)企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本(品质)

（KPI绩效考核）企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本目录第1部分职位说明书1第1章高层管理职位21.总经理（总裁）32.副总经理53.人力资源总监74.财务总监(CFO)95.营销总监116.市场总监(CMO)137.销售总监158.生产总监179.运营总监1910.技术总监(CTO)2111.总经理助理23第2章人力资源管理职位251.人力资源经理262.人力资源助理283.人力资源专员304.招聘主管325.员工培训与发展主管346.培训师367.培训专员378.绩效考核主管389.薪资福利主管4010.薪酬分析师4211.人力资源信息系统经理4312.员工记录经理44第3章财务与会计职位451.财务经理462.财务助理483.预算主管494.财务成本控制主管515.应收账款主管526.会计主管547.资金主管568.投资主管579.融资主管5910.财务分析师6011.预算专员6212.投资分析专员6413.资本市场分析专员6614.核算专员6815.税务专员6916.出纳员7117.簿记员7318.收银员74第4章行政管理职位751.行政经理762.行政助理783.行政主管804.总经理秘书825.秘书846.翻译867.档案员888.前台899.行政事务管理专员9110.物业主管9311.法律事务主管9412.法律事务助理9513.法律顾问9614.公司律师9715.战略部主管98第5章市场营销职位991.市场部经理1002.市场助理1023.客户开发主管1034.客户维护主管1055.客户关系主管1076.市场调研主管1097.市场研究专员1108.市场策划主管1119.市场拓展经理11310.促销主管11511.广告企划主管11612.媒介推广专员11813.公关主管11914.公关助理12115.客户代表12316.美工12417.产品主管12518.产品助理126第6章销售职位1281.销售部经理1292.销售助理1313.大区经理1324.办事处经理1345.店面经理1366.渠道经理1377.销售代表1388.销售统计员1409.电话销售代表141第7章生产职位1421.厂长1432.副厂长1453.生产主管1474.制造部经理1485.工程技术部经理1506.生产工程师1527.工业工程师1538.供应商管理工程师1549.产品设备工程师15510.车间主任15611.生产调度员15712.质量控制主管15813.质检员16014.质量安全技工161第8章物流职位1621.采购经理1632.采购工程师1653.采购专员1664.物流经理1675.物流规划专员1686.材料管理专员1707.仓储主管1718.仓库管理员1739.商品保管员17410.货运主管17511.商品储运员17612.商品护运员17713.理货员178第9章技术职位1801.技术主管1812.技术支持经理1833.研发主管1844.产品规划主管1855.产品开发工程师1866.产品开发技术员1887.产品质量工程师1898.质量工程师1919.安全工程师19210.安全员19311.包装设计师19412.材料工程师19513.模具工程师19614.机械工程师19715.工艺工程师19916.电气工程师20017.电子工程师20218.食品工程师20319.环境检测工程师20420.环境治理工程师20521.通讯测试工程师20622.通讯工程师20823.硬件工程师20924.部件工程师21025.布线工程师21126.系统开发工程师21327.计算机管理员21528.软件工程师21629.测试主管21730.系统测试工程师21831.软件测试工程师22032.数据库工程师22133.高级程序员22334.系统应用工程师22435.系统分析员22536.系统操作员22737.网络工程师22838.网络管理工程师23039.网络管理员23140.网络安全工程师23341.工程技术项目经理23542.质量监督工程师23643.质量监督员23844.安全监督员24045.检测员24146.造价工程师24347.建筑设计师24448.土木建筑工程师24549.结构设计工程师24650.道路桥梁工程师24851.园林工程师24952.城镇规划设计工程师25053.水利水电工程师25154.给排水工程师25255.暧通工程师25356.网站主编254第10章其他职位2551.项目经理2562.项目助理2583.审计主管2604.审计员2625.统计分析专员2636．管理顾问2657．人力资源顾问2678．行业顾问2689．软件咨询顾问27010．电子商务高级顾问27111.体系认证咨询师27212.房地产营销专家27313.房地产经纪人27414.健身教练27515.大堂经理27616.餐厅经理27817.食品质量控制主管280第2部分绩效考核范本281第1章员工绩效评价表格范本282员工绩效评价表（一）283员工绩效评价表（二）285员工绩效评价表（三）287员工绩效评价表（四）288员工绩效评价表（五）290员工绩效评价表（六）291普通员工年度绩效评价表293销售部门员工绩效评价表295办公室员工绩效评价表297生产部员工年度绩效评价表299组长、领班绩效评价表301工程技术人员绩效评价表303管理人员绩效评价表305业务管理人员绩效评价表306销售经理季（月）度绩效评价表308分支机构经理季（月）度绩效评价表309 中层管理人员绩效评价表（一）310中层管理人员年度绩效评价表（二）313 中高层经理绩效评价表（行为能力）315 高层经理年度绩效评价表317第2章绩效评价样表319普通员工业绩评价样表320销售员工业绩评价样表321项目类员工业绩评价样表322操作工业绩评价样表324经理级员工业绩评价样表325中高层经理业绩评价样表326营销员工业绩评价样表327试用期员工绩效评价样表328技术人员绩效评价样表（综合素质）330 专业人员绩效评价样表（综合素质）331 主管人员绩效评价样表（综合素质）333 中层经理绩效评价样表（综合素质）335 高层经理绩效评价样表（综合素质）337 普通员工绩效评价样表（管理能力）339 经理绩效评价样表（管理能力）341人事部门绩效评价样表343市场部门绩效评价样表344生产与运营部门绩效评价样表345第3章绩效评价实施中的其他表格346绩效评价时1间表347绩效评价指标与权重表348不同层级、不同职别员工的评价方法表349 绩效评价的项目构成表350绩效评价参与各方的责任表351绩效评价分数的比例分配表352各项绩效评价分数所占的权重表353绩效评价等级表354中高层管理者述职报告355企业员工绩效反馈面谈记录表356员工发展规划表357第4章员工绩效评价标准示例358一般管理人员年度绩效评价标准359管理人员年度绩效评价标准362专业技术管理人员年度绩效评价标准365第5章关键绩效评价指标设定示例368秘书的绩效标准369员工培训与发展主管的绩效标准370客户服务主管的绩效标准371行政事务管理专员的绩效标准372采购经理的绩效标准373财务经理的绩效标准374附1：个人绩效奖金管理办法（示例）375 附2：绩效奖金施行办法(示例)378附3：销售人员绩效奖金管理办法(示例)380 附4：销售人员绩效奖金发放办法(示例)382第1部分职位说明书第1章高层管理职位1.总经理（总裁）工作内容:%根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。

绩效考核作业指导书--ISO

CIC-QESD-6.2-05绩效考核作业指导书一、目的 :华夏科创的可持续成长,从根本上靠的是组织建设和文化建设。

因此,人力资源管理的基本目的, 是建立高度规范和高度团结的队伍,为公司的快速成长和高效运作提供保障。

为了提高员工的工作积极性及上进心,自 2012年 4月开始职能部门将先行试用绩效考核管理方法包括内容《季度计划》《考核表》季度计划:工作季度工作计划,考评的标准,员工及领导上级签字认可。

季度述职:对于上季度工作内容的完成情况进行总结,并且总结工作体会。

考核表:对于员工本季的工作情况进行量化的测评。

二、确定工作计划1. 《季度计划 /》主要内容:季度主要工作任务一般不超过 6项,不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。

考核标准:要具体并能够衡量,一般从任务完成的数量、质量、时效性、的评价等方面确定。

计划确认签字:双方充分沟通确认的计划,由双方签字。

计划制定要点:首先由被考核人制定工作计划,上交直接上级。

直接上级审核工作计划,并与被考核人充分沟通,最终予以确定。

三、执行工作计划1、要求考核双方每个季度就对计划进行一次沟通。

2、计划执行过程中,若出现重大计划调整须重新填写《季度计划》。

3、直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。

4、被考核人自我评价5、在《季度述职 /考核表》就工作表现进行评分6、维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。

7、评分标准5分——优秀:有具体行为证明在该项要求中表现十分出色;4分——良好:有具体行为证明在该项要求中表现良好;3分——一般:未出现背离该项要求的具体行为;2分——有所不足:表现出背离该项要求的具体行为;1分——显著不足:表现出严重背离该项要求的具体行为。

8、评分说明在《季度计划》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——评分标准5分——创造性地、完全超乎预期地达成目标;4分——明显超越目标;3分——达成目标并有所超越;2分——基本达成目标,但有所不足;1分——与目标存在明显差距;0分——未进行此项工作个人自评与领导评份相加除以后等于本人的考核分数。

X公司作业指导书--绩效考核制度

绩效考核制度1 总则１．１以客观事实为依据。

１.2 以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。

１.3 考核力求公平、公正。

2 考核的职责与权限2．1 考核部门的职责与权限2.1.1 人力资源部是考核工作的组织者和指导者,负责制定有关人事考核的原则、方针和政策；拟订考核制度和考核工作计划；组织和协调各部门的考核工作;统筹指导各部门设计符合自身特点的考核办法。

2．1.2 各用人部门是考核办法的设计者和执行者。

２.１.3 直接上司是其下级的主要考核者；考核者针对职员工作考绩表所列内容对被考核者逐项评定,考核结束后,考核者必须让被考核人了解到取得的成绩与存在的不足。

２.1．4 二级考核制：直接主管是一级考核者,是考核的主要责任人;公司考评委员会是二级考核者,对一级考核者的工作进行监督、审核。

管理者对下属的考核,必须受到公司考评委员会的监督。

2.１.5 下级对上司的考核拥有申诉权,如上司的考评结果不公平，可向公司考评委员会反应。

2．2 考核者与被考核者的职责与权限２.2．1 考核者代表公司，按照既定的统一的评定标准，公平、公正地考评下级。

考核者要准确地把握考核规则和考核尺度，减少主观因素的影响。

2.2.2 被考核者应明确自己的工作职责和考评的评判标准,对自己的工作有一个客观的评价，并有向公司考评委员会申述的权利。

3 考核内容考核内容分为工作态度、工作能力、工作绩效三大模式,按照经理级、职员级设置不同的考核指标,以《经理工作考绩表》及《职员工作考绩表》中所量化的指标为评判标准。

4考核细则4．１公司的考核采用月考核制，每月3日前,人力资源部将考核表分发到各部门，每月7日前各部门将考评结果反馈到人力资源部。

4.2 考评办法4.2.1 公司考评委员会根据月初公司书面下达到各部门的月工作计划,临时安排的应由各部门完成的工作及各部门工作完成情况,评定各部门的考评等级，考评等级共分六等,具体为:注：考核条件可根据公司实际运作情况做季度性调整。

KPI考核作业指导书(管理类指标)

KPI考核作业指导书（管理类指标）1、财务预算及执行情况管理指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。

数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进行考核。

各类考核数据在报告期后8日内报送人力资源部。

考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。

衡量标准：1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减0.5分1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减1.0分2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减0.5 分2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减0.5 分3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际减1分3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减2.0分4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于1，减1-3分（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率×30%+收款计划完成率达标×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于1）（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率×20% + 存货控制率完成率×6.7% + 销售收入完成率×6.7% ）5) 预算计划准确率在85%以下，减1-3分6）执行情况汇总准确率在95%以下，减1-3分2、技术质量管理指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。

公司绩效考核指标书模板

公司绩效考核指标书模板I. 背景介绍在公司的运营过程中，绩效考核是评估员工工作表现和公司整体发展情况的重要手段。

绩效考核指标的制定和执行对于提高员工的工作效率、促进公司的持续发展具有重要的作用。

本文将为您提供一份公司绩效考核指标书模板，以供参考。

II. 目标设定1. 公司整体目标- 描述公司的整体战略目标和使命- 定义在考核期间内公司需要达到的具体目标2. 部门目标- 列出各个部门在考核期间内需要达到的目标- 目标应与公司整体目标相一致，同时考虑到部门的职能和特点3. 个人目标- 针对每位员工，制定与所在部门目标一致的个人目标- 目标应具体、可衡量，并与员工的职责和能力相匹配III. 考核指标1. 公司整体指标- 列出用于衡量公司整体绩效的指标，如营业收入、利润率等- 指标应具体、可衡量、有时效性2. 部门指标- 列出用于衡量各个部门绩效的指标，如销售额、客户满意度等 - 指标应与部门目标一致，具体可衡量3. 个人指标- 列出用于衡量每位员工绩效的指标，如工作完成率、质量标准符合度等- 指标应与个人目标一致，具体可衡量，考虑到员工的职责和能力IV. 考核方式及权重分配1. 公司整体考核方式- 描述用于衡量公司整体绩效的考核方式，如定期报告、财务指标等- 定义每种考核方式的权重分配，以反映其重要性2. 部门考核方式- 描述用于衡量各个部门绩效的考核方式，如定期报告、客户满意度调查等- 定义每种考核方式的权重分配，以反映其重要性3. 个人考核方式- 描述用于衡量每位员工绩效的考核方式，如定期面谈、360度评估等- 定义每种考核方式的权重分配，以反映其重要性V. 数据采集和评估周期1. 数据采集- 确定数据采集的时间点和频率，以保证数据的及时性和准确性 - 描述数据采集的具体方法和途径，如定期报告、客户调研等2. 评估周期- 确定每个考核周期的起止时间，以便于统计和比较数据- 描述考核结果的反馈和整理方式，包括报告和沟通等VI. 考核结果和奖惩措施1. 考核结果- 描述考核结果的统计和整理方式，以及结果的呈现方式- 分析考核结果的优点和不足之处，并提出改进措施2. 奖惩措施- 列出根据考核结果给予员工的奖励和惩罚措施- 措施应具体、公正，并与绩效表现相匹配VII. 改进措施和跟进1. 改进措施- 基于考核结果提出改进的建议和措施，如部门流程优化、员工培训等- 措施应具体、可行，并能够解决问题和提高绩效2. 跟进- 制定具体的跟进计划，包括时间安排和责任人指定- 监督、评估和调整改进措施的实施效果VIII. 总结通过制定并执行绩效考核指标，公司能够更好地评估员工和公司整体的工作表现，进而提高公司的竞争力和持续发展能力。