七个视角分析一家公司
如何分析一家上市公司
如何分析一家上市公司以投资人视角来看年报，最主要的目的，是了解一个公司是怎么赚钱的；最主要的作用，是评估公司股票未来价值是否提升。
Step 0 我们看年报是为了什么？分析历史（财务、业务）——>评估财务数据及业务讨论——>去伪存真——>得出评价结论Step1 了解行业有以下几个要点必须提前阅读：市场特征：自由竞争/垄断竞争/寡头垄断/完全垄断？这决定了行业内部玩家的定价策略、成本控制能力、市场分割特征等因素，比如分析两桶油，寡头市场里你就自然而然知道定价相关驱动力与影响因素；是否为周期性行业：这非常重要，我们一般认为有色、钢铁、建筑建材、房地产、金融（等等等等）都是周期性行业；白酒、农业、餐饮、食品饮料（等等等等）属于非周期性行业。
区分是否为周期性行业，对你评价一家公司影响巨大。
比如一个连锁餐饮一路业绩下滑，它可能真的不行了，但是一个做稀土的，一路下滑可能只是探底过程，有一天会回来；行业阶段：新兴行业/增长行业/成熟行业/衰退行业？这有助于你去分析公司的各类指标，特别是增长能力。
都是20%增长，对于一个芯片公司可能就是不及格，但是对一个钢铁企业，那简直是爆炸了；对资产依赖程度：重资产/轻资产？这个不用多解释，重资产行业你去看人效作用没那么大；轻资产行业你盯着折旧也没太多意义；行业驱动力：政策驱动/产品驱动/销售驱动/运营驱动/资本驱动？这有助于你迅速定位到底哪些财务指标是你应该关注的。
比如游戏行业你就得看几个拳头产品的数据，比如有色行业你就要关注除了市场价格外它们的资源储备，又比如信托公司你就得去看它们的投资回报和坏账情况；其他一些要素：地域特征/客户分层/产品波动性,etc。
Step2 弄明白一个上市公司的基本商业模式线型公司公司为客户直接提供价值，直接从中获益，首先可以划分为To C和To B型公司。
1）To C——终端产品与服务直接卖给个人什么产品？我们可以继续细分，举例：•实物/虚拟（边际成本，比如分析纯硬件和硬件+增值公司的不同）；•高单价/低单价（消费决策机制，比如分析白电和小家电的不同）；•奢侈品/必需品（消费弹性，比如分析疫情对高端白酒和低端白酒的差别）；•高毛利/低毛利（产品盈利方式，比如分析潮牌和普通服装的不同）；•高频/低频（消费节奏，比如分析商旅酒店和度假酒店的不同）；•其他我们认为有助于了解一个产品到底有哪些特性的要素；客群什么特征？我们可以继续细分，举例：•是否有地区性（产品扩展及增长空间，比如分析地区餐饮和全国性餐饮）；•年龄；•支付能力；•有助于更精确描绘目标客户的一系列画像；解决了消费者怎样的需求？我们可以继续细分，举例：•基本需求还是高级需求；•个人消费需求/家庭消费需求/送礼需求/社交需求；•其他我们认为的重要需求，有助于我们判断未来；如何实现销售的？我们可以继续细分，举例：•主要渠道；（例如：线上/线下、合作/自营等）•营销方式；（例如：裂变、打折、代言等）•品牌力；（比如白酒、食品饮料行业要特别注意这点）•其他我们认为有助于分析“产品如何找到人”的要素；2）To B什么产品？我们可以继续细分，举例：•实物/虚拟（边际成本，比如分析纯设备和设备+咨询公司的不同）；•大额/小额；（采购决策机制，比如分析大型软件和SAAS软件，评估销售增长特征）；•长期/一次性；（收入模型）•过程产品/终端产品（借以分析各项财务指标影响因素）；•高毛利/低毛利（产品盈利方式，比如分析通用设备和特种设备的不同）；•高频/低频（消费节奏，比如分析数字广告和传统广告的不同）•其他我们认为有助于了解一个产品到底有哪些特性的要素（公司通过什么方式、在多长时间、以多大代价、卖给怎样决策流程的、什么客户、满足他们什么样的需求？）；产业链什么位置？我们可以继续细分，举例：•上中下游；•市场地位（垄断、头部）；•多行业通用/垂直行业专用；•其他有助于我们分析公司议价能力、定价能力、价格销量的要素；客群特征？我们可以继续细分，举例：•大B/小B；•G；•在客户采购中的地位（主营业务、通用业务、边缘但必须业务）；•客户决策模式（谁出钱、谁获益、谁拍板等）；•其他有助于我们理解销售对象采购细节的要素；平台型公司公司为买卖双方或者多方提供各类交易的场所，从撮合中获益。
《财务分析视角下Y农村信用社公司信贷风险识别研究》范文
《财务分析视角下Y农村信用社公司信贷风险识别研究》篇一一、引言随着农村经济的发展和金融市场的开放，农村信用社作为服务“三农”的重要金融机构，其信贷业务在支持农村经济发展中发挥着重要作用。
然而，信贷业务中存在的风险问题也不容忽视。
本文以Y农村信用社为例，从财务分析的视角出发，对该公司信贷风险进行识别研究，旨在为农村信用社的信贷风险管理提供参考。
二、Y农村信用社概况Y农村信用社是一家服务于农村地区的金融机构，其业务范围涵盖存贷款、结算、理财等多个领域。
随着业务的拓展，信贷业务成为Y农村信用社的重要收入来源。
然而，由于农村地区经济环境的特殊性，信贷风险相对较高。
三、财务分析视角下的信贷风险识别（一）信贷风险类型从财务分析的视角，Y农村信用社的信贷风险主要包括信用风险、市场风险、操作风险等。
其中，信用风险是主要风险，涉及到借款人的还款能力。
1. 信用风险：指借款人因各种原因无法按时足额还款的风险。
在农村地区，由于经济发展水平相对较低，部分借款人的还款能力较弱，容易出现信用风险。
2. 市场风险：指因市场因素导致贷款组合整体损失的风险。
对于Y农村信用社而言，市场风险主要体现在利率和通货膨胀等方面。
3. 操作风险：指因内部管理不善、系统故障等原因导致的风险。
在信贷业务中，操作风险可能源于审批流程不规范、风险管理不到位等方面。
（二）信贷风险识别方法1. 财务报表分析：通过分析借款人的财务报表，了解其资产、负债、收入、支出等情况，评估其还款能力。
2. 信用评级：根据借款人的信用历史、经营状况等因素，进行信用评级，从而判断其信用风险。
3. 风险模型：运用统计方法和机器学习等技术，建立风险模型，对信贷风险进行量化评估。
（三）Y农村信用社信贷风险识别实例以Y农村信用社的一笔农户贷款为例，通过财务报表分析发现，该农户的资产负债率较高，收入来源单一且不稳定。
同时，通过信用评级发现该农户的信用历史存在瑕疵。
综合分析，认为该笔贷款存在较高的信用风险。
从运营管理视角分析小米造车
从运营管理视角分析小米造车运营分析 | 小米造车，吉利做机，都是转型下的焦虑对冲小米造车，呼声不断，吉利造手机，则出人意料。
9月28日，吉利宣布造手机，项目落户武汉经济技术开发区，实体为李书福创办的湖北星纪时代，定位高端智能手机。
就在不久前，已经有吉利做手机的消息传出，但业界更多是当做笑话。
这不难理解。
近几年，在特斯拉和几波新造车浪潮牵引下，汽车的科技密度快速增加，被认为会和消费电子逐渐趋同。
小米、苹果、华为在汽车领域摩拳擦掌，都是这个基础。
虽然科技公司们在汽车制造上的经验欠缺，但能带来新的产品和用户运营理念、渠道体系，甚至团队管理方式。
蔚来、小鹏汽车和理想汽车，能从百十家造车公司中突围，站在今天的头部阵营，莫不如此。
而吉利作为一家老牌车企，做手机的战略就刚好出现在行业的共识盲区里。
一家正在新造车浪潮冲击下的车企，想在新能源和智能化方向上努力转型，甚至还未看到拔尖的成绩，又突然进入一块已经格局稳定、征伐激烈的红海市场。
这不能不让人疑惑，吉利做手机是认真的吗？谁在为吉利做手机？在吉利的公告中，负责手机业务的公司“星纪时代”CEO由王勇担任，这是一个在汽车圈和手机圈都相对低调的角色。
有业内人士向36氪透露，王勇的履历可以追溯到中兴通讯，曾担任中兴TD-SCDMA产线负责人，后来加入华硕集团，此后创业。
同在星纪时代高管团队的还有张亚东，经36氪初步了解，此人与王勇一样，出身中兴通讯，曾任中兴手机副总裁，此后创业。
而值得关注的是，有不少小米背景员工也已加入吉利手机团队，例如系统和软件负责人汪文俊，其2010年就加入小米，此后转战OPPO手机，如今已参与到吉利手机项目。
此外，小米的武汉公司也成为吉利手机项目的人才来源，有小米人士向36氪透露，“对方正用2到3倍的价钱从小米挖人。
”不过，也另有小米员工认为，这对小米尚不构成困扰，手机主体研发团队并不在武汉。
四处招募手机老将，高薪攒研发团队，吉利的手机项目显然是在全力筹备中。
从战略管理视角分析卫龙辣条的崛起
从战略管理视角分析卫龙辣条的崛起作者：姚芳虹来源：《中外企业家》 2017年第7期文/姚芳虹卫龙食品凭借其辣条产品的打造，成功地走出了一条低端食品的高端化路线，可以考虑从战略管理的角度分析其迅速崛起成为休闲食品领军企业的原因。
本文运用SWOT分析内外部环境，然后深入到产业层面，分析其市场细分战略和专业化战略，最后进入到企业层面，探讨其内部资源和实力，以及针对环境变化的战略动态调整。
一、SWOT分析框架（一）企业内部条件分析第一，优势。
一是卫龙自身拥有优秀的企业文化。
卫龙始终秉承“健康、快乐、共赢”的企业文化，致力于生产安全卫生、绿色健康的食品。
二是拥有先进的生产技术。
卫龙斥巨资成立了漯河卫来食品科技有限公司，采用多条现代化生产线，拥有国内顶尖的产品研发、品控团队。
三是卫龙走上了规模经济的道路。
产品质量佳，口味独特。
四是生产制造成本低。
五是公司善于营销与推广。
第二，劣势。
一是公司产品种类单一。
公司目前推出的产品主要为休闲豆制品，种类单一，不能满足市场多样化的需求，不能够全方面占据休闲食品市场。
虽然正在丰富产品链，但短时间内这个劣势依然存在。
二是公司品牌声誉仍有待提高。
卫龙近几年有关食品安全的负面新闻不少，如何更好地做到将食材的选择加工透明化，以增加顾客满意度与信任度，提高品牌声誉，也是卫龙目前面临的挑战。
三是缺乏具有卫龙自身特色的营销战略，而是以模仿、跟随为主。
（二）企业外部环境分析第一，市场机会。
一是国内外的其他同类产品制造商品牌大多属于“三无产品”，食品质量差，名气小，卫龙竞争压力小。
二是国内休闲食品市场仍有巨大空缺。
我国的休闲食品行业发展如日中天，各大零食企业纷纷启航，创造出一片市场繁华的景象，然而，消费者眼花缭乱，真正得到国内消费者认可信赖的休闲食品品牌还没有，这个位置依然空缺。
三是海外市场广阔。
卫龙公司成立发展至今，拥有较高人气，不仅在国内，在国外市场中也享有较高的知名度。
第二，环境威胁。
从财务视角剖析如何提升企业创造价值的能力
从财务视角剖析如何提升企业创造价值的能力作者：***来源：《经济研究导刊》2022年第11期摘要：从财务视角多维度看企业的价值，并通过财务指标的分析和比较入手，结合疫情时期的社会状况，侧重企业如何从发展战略角度出发，构筑企业的坚实壁垒，增强企业的竞争优势，促进企业的价值体现和提升，并在同行业中具有定价权和话语权;另一侧重点是，从财务视角看业务，分析企业持续盈利的关键影响因素，使企业在管理上真正做到业财融合。
关键词：财务;企业;创造价值中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2022）11-0143-03疫情时期的2021年充满了机遇与挑战，市场环境发生了翻天覆地的变化，如何在激烈竞争的市场环境下使企业价值最大化，成为每一位投资者不懈努力的方向。
一、企业创造的价值可从以下两个方面衡量（一）企业为社会创造的价值企业为社会创造的价值包括向国家缴纳的各项税款、为职工缴纳的各项社会保险、为社会创造更多的就业岗位、国家鼓励的各类公益性捐赠和企业承担的社会责任。
（二）企业为股东创造的价值投资人创办企业的根本目的是获取盈利，即为股东创造价值。
如何衡量企业是否盈利？首先要从资金来源进行分析。
企业投入运营资金的来源有以下两方面：债权人的资金即负债和股东的资金即所有者权益。
企业使用债权人的资金需要付出成本，即支付给债权人的资金利息。
企业使用股东投入的资金有成本吗？成本如何来确定呢？我们都知道，股东投入企业的资金无需还本付息，是否可以说就没有成本呢？并非如此，股东投入公司的资金首先承担了投资的机会成本，其次股东还承担了投资亏损的风险，因此，股东对投资企业的合理回报预期是至少不低于机会成本。
那么，如何确定这个机会成本比较合理？实践中通常将这个机会成本确定为被投资企业的同行业平均收益。
公司对股东的回报必须是通过分红才能实现吗？我们来看看巴菲特管理的伯克希尔哈萨维公司，近60年来仅有过一次分红，为每股10美分，其余年份未曾给过股东分红。
从7个视角分析一家公司是否值得股权投资
从7个视角分析一家公司是否值得股权投资从长远来看，中国将迎来股权投资“大时代”的降临，许多人也纷纷从其他类型的投资转向股权投资，所以在投资过程中选择怎样的企业进行投资就显得格外重要。
下面潜力股小哥就告诉你如何从7个视角判断一家公司是否值得股权投资。
一、天花板天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。
在进行股权投资之前，我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。
在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。
1、已经达到天花板的行业——极度饱和的行业（如钢铁行业）。
这类股权投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。
如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。
比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。
那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。
判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。
2、产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构，新的天花板尚未或正在形成。
如汽车行业和通讯行业。
这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求。
“创新”——会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。
关注新旧势力的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如特斯拉电动车(TSLA)和苹果(AAPL)的创新对各自行业的冲击。
3、行业的天花板尚不明确的行业。
这些行业要么处在新兴行业领域，需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计。
如新型节能材料，要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。
这类行业历来都是伟大企业的摇篮，牛股层出不穷，要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业——即：小行业里的大公司。
公司经营分析报告范文(实用(3篇)
公司经营分析报告范文(实用（3篇）在现在社会，报告使用的频率越来越高，不同的报告内容同样也是不同的。
那么什么样的报告才是有效的呢？这里作者为大家分享了3篇公司经营分析报告范文(实用，希望在经营分析的写作这方面对您有一定的启发与帮助。
公司经营分析报告篇一上半年，我行认真贯彻省、市行行长会议精神，不断开拓市场，提早动手，抢抓机遇，坚持以公司业务为依托，发展个人金融业务，不断调整客户结构，强化中高端客户的维护和营销，加快构建县支行“大个金”的经营格局，积极推进经营模式和增长方式的转变。
现将上半年经营工作报告如下。
一、各项经营指标完成情况1、至六月末，储蓄存款净增3699万元，完成年度计划任务的，较上年同期减少2051万元；对公存款下降14986万元，完成年度计划任务的，较上年同期减少7375万元。
2、新增个人综合消费贷款58万元，完成年度任务的32%。
个人综合消费贷款余额较年初增加43万元。
3、理财产品销售额40446万元，完成年度任务1900万元的2129%，其中，代理保险251万元，代理发行各类基金100万元，销售“稳得利”理财产品35万元，代理国债40060万元。
新增个人中高端优质客户657户。
4、新增牡丹信用卡497张(含换卡101张)，完成年度计划任务的，超额完成分行下达的年度任务。
新增牡丹灵通卡2160张，完成年度任务6000张的36%。
5、新增企业网上银行证书客户3户，企业网上银行普通客户14户，个人网银证书客户26户，个人网银普通客户749户，个人电子话银行350户，手机银行30户。
6、实现利息收入162万元，较上年同期增加32万元，完成年度任务的。
7、实现业务收入141万元，较上年同期增加80万元，完成全年业务收入任务的。
(若计算今年第二、三期国债手续费，业务收入实际完成337万元，已超额完成全年208万元任务)。
8、实现账面利润530万元(去年481万元)，实现拨备前利润522万元。
公司治理视角下康得新财务舞弊案例分析
公司治理视角下康得新财务舞弊案例分析公司治理视角下康得新财务舞弊案例分析摘要康得新集团是一家在全球范围内运营的药品公司。
在2015年底至2016年初，该公司被爆出存在财务舞弊行为，引发了市场对公司治理的关注。
本文从公司治理的视角分析了康得新财务舞弊案例，认为该案例反映了康得新在公司治理机制、内部控制、董事会和审计等方面存在缺陷，导致了财务舞弊的发生。
本文主要从跨国公司和治理机制的角度对康得新财务舞弊案例进行了深入剖析，并提出了相应的改进措施以提高公司治理水平。
关键词：康得新；财务舞弊；公司治理；治理机制；内部控制；董事会；审计。
第一章绪论1.1 研究背景与意义康得新集团是一家在全球范围内运营的药品公司，成立于1987年，主要从事医药生产、销售及研发等业务。
2015年底至2016年初，该公司被爆出存在财务舞弊行为，公司的市值一度蒸发了200多亿港元。
此次事件引起了市场对公司治理的关注和对跨国公司治理机制的思考。
康得新的财务舞弊案例反映了该公司在治理机制、内部控制、董事会和审计等方面存在缺陷，是一起典型的公司治理失效案例。
公司治理是指指导、约束公司管理和运营的一系列制度和流程。
公司治理能否得到有效地实施，对于公司业绩的好坏有重要影响。
作为一家跨国公司，康得新的公司治理机制既受到国内法律法规的制约，又需要符合国际惯例。
此次财务舞弊事件让康得新重新认识了公司治理的重要性，并意识到需要对现有治理机制进行完善和改进，以提高公司治理水平。
1.2 研究对象与方法本论文以康得新财务舞弊案例为研究对象，从公司治理的视角对该案例进行了深入剖析和总结。
本文主要采用文献资料法、案例分析法和比较分析法等方法，对康得新公司治理机制、内部控制、董事会和审计等方面进行了研究和分析，并提出了相应的改进措施。
第二章康得新财务舞弊案例分析2.1 康得新财务舞弊案例概述2015年10月底，康得新集团向香港交易所递交了一份公告，公告中称公司由于对“一名员工挪用资金”而受到影响，提示公司将需要重新评估其内部控制。
7 个视角分析一家公司(你在的公司又怎样呢？)
7 个视角分析一家公司（你在的公司又怎样呢？）2016-03-20和君商学本文分别从天花板、商业模式、企业的核心竞争力、市场壁垒、成长性、回报率水平、安全性等七个视角分析一家公司是否值得被投资。
一、天花板天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。
在进行投资之前，我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。
在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。
1、已经达到天花板的行业——极度饱和的行业（如钢铁行业）。
投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。
如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。
比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。
那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。
判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。
2、产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构，新的天花板尚未或正在形成。
如汽车行业和通讯行业。
这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求。
“创新”——会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。
关注新旧势力的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如特斯拉电动车(TSLA)和苹果(AAPL)的创新对各自行业的冲击。
3、行业的天花板尚不明确的行业。
这些行业要么处在新兴行业领域，需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计，如新型节能材料；要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。
这类行业历来都是伟大企业的摇篮，牛股层出不穷，要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业——即：小行业里的大公司。
《管理要素视角下的华夏幸福债务违约成因分析及对策建议》范文
《管理要素视角下的华夏幸福债务违约成因分析及对策建议》篇一一、引言近年来，随着中国经济的快速发展，企业债务问题逐渐凸显。
华夏幸福作为一家大型综合性地产企业，其债务违约问题引起了市场的广泛关注。
本文将从管理要素的视角出发，深入分析华夏幸福债务违约的成因，并提出相应的对策建议。
二、华夏幸福债务违约成因分析（一）过度扩张与经营风险华夏幸福在发展过程中，为了追求快速扩张和市场份额，大量投资于房地产项目和基础设施建设。
然而，过度的投资导致了企业负债水平的快速上升，一旦市场环境发生变化或项目回报率未能达到预期，企业将面临巨大的经营风险和偿债压力。
（二）内部控制与风险管理不足华夏幸福的内部控制和风险管理机制存在缺陷，未能有效识别、评估和应对潜在的债务风险。
在项目决策、资金运作、财务管理等方面缺乏严格的监管和控制，导致企业陷入债务困境。
（三）宏观经济环境变化受到全球经济环境的影响，中国经济也经历了一定的波动。
政策调整、房地产市场调控等宏观经济因素的变化，使得华夏幸福的经营环境变得复杂和不确定。
这些因素叠加在一起，加剧了企业的债务违约风险。
（四）融资渠道单一华夏幸福的融资渠道相对单一，主要依赖银行贷款和债券市场融资。
当市场环境发生变化或融资难度增加时，企业难以通过其他渠道获取资金，导致偿债能力下降。
三、对策建议（一）优化经营策略与风险管理华夏幸福应调整经营策略，避免过度扩张和盲目投资。
在投资决策时，要充分考虑项目的风险和回报，确保投资项目的合理性和可持续性。
同时，加强内部控制和风险管理，建立完善的风险管理体系，提高企业对风险的抵御能力。
（二）多元化融资渠道华夏幸福应积极拓宽融资渠道，降低对银行贷款和债券市场的依赖。
可以通过引入战略投资者、发行股份、与其他金融机构合作等方式，获取更多的资金支持。
此外，还可以考虑通过资产证券化等金融工具，将部分债务转化为流动性较高的资产。
（三）加强与政府部门的沟通与合作华夏幸福应加强与政府部门的沟通与合作，了解政策动向和市场需求，以便及时调整经营策略。
制药企业核心竞争力分析
识别资源
制药企业的核心竞争力
市场营销 产品研发 观察与思考：
制药企业企业的核心竞争力就在于一个 能打善战、能够控制住终端的销售队伍； 一个将创新融入灵魂，有国际化眼光，能 够将创新和技术转化为产品的研发队伍。
医药营销模式
在实施药品招标之前，我国药品生产企业 经过几十年的发展，形成了有中国特色的 营销模式，这些营销模式主要有买断制、 代理制、直营式、经销制等几种形式。
竞争规模实力 （8分）
持续发展能力 （8分）
资产营运能力 （12分）
技术创新能力 （12分）
综合竞争力
偿债能力 （12分）
市场开拓能力 （12分）
持续盈利能力 (8分)
人力资源能力 （8分）
对中石化综合竞争能力分析的总结与讨论：
关于竞争能力的财务分析指标的评说：不敢苟同。
1、分析路径：从战略到指标 Vs 从指标到战略？
① 企业核心竞争力是一种竞争性的能力， 具备有相对于企业竞 争对手的竞争强势；
② 它是一种处在核心地位的能力，是企业其它能力的统领； ③ 它是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无法模仿的； ④ 它是长期起作用的能力， 一般情况下不随环境的变化而发生
质的变化； ⑤ 它是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。
管 理 与 企 业 文 化 （
个 指 标
技 术 与 创 新 能 力 （ 个 指 标
环 境 优 势 与 发 展 能 力 （ 个 指
）
）
）
标
）
评价指标体系
7 9 11 13 4 6 6 6 8 10
公司核心竞争能力系列财务分析指标
假设前提：①目前的资本结构、股利分配率、销售净利率、资 产周转率是合理并将持续维持；②不打算发行新股，增加债务是惟 一外部资金来源。 定义：①指企业的销售利润率、股利支付率、负债与权益比及资 产需要率（ 总资产对销售额的比率）这四个变量预先设定情况下 唯一可能的增长率；②是指企业在维持一定财务比率的前提下，不 进行新股融资时其成长率的最高值；③是指企业在不需要耗尽财务 资源的情况下，销售所能增长的最大比率。
优势视角理论
优势视角理论优势视角理论：解析竞争中的优势摘要：优势视角理论是一种分析竞争中优势的框架，通过识别和利用组织内部的资源、能力和核心竞争力，帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
本文将介绍优势视角理论的基本原理和应用，以及几个实施优势视角理论的案例分析。
第一部分：概述概括了优势视角理论的发展背景和目的。
在全球市场竞争日趋激烈的情况下，企业必须找到能够在竞争中脱颖而出的方式。
优势视角理论提供了分析竞争优势的框架，帮助企业制定战略并实现业绩增长。
第二部分：优势视角理论的基本原理详细介绍了优势视角理论的核心原理。
该理论认为，企业的竞争优势来自于其拥有的资源和能力。
资源包括物质资源、人力资源和知识资源，而能力则是企业运用资源实现目标的能力。
通过分析企业内部的资源和能力，可以找到企业的核心竞争力，并制定相应的竞争战略。
第三部分：优势视角理论的应用介绍了优势视角理论在实际应用中的具体方法和步骤。
首先，企业应该对其内部资源和能力进行全面的审查和评估。
通过SWOT分析等工具，识别企业的优势和劣势，找到能够支持竞争优势的资源和能力。
接下来，企业需要明确其核心竞争力，并确保其与市场需求和竞争环境相匹配。
最后，企业应该制定相应的战略和行动计划，以利用其优势并实现持续的竞争优势。
第四部分：实施优势视角理论的案例分析通过几个案例分析，展示了优势视角理论的实际应用。
以一家电子消费品公司为例，通过优势视角理论，该公司发现自己在技术研发和创新方面具有核心竞争力。
于是，该公司调整了战略重心，加大了对研发团队的投入，并加强了与供应链合作伙伴的合作。
这些措施帮助该公司在竞争激烈的市场中保持领先地位。
结论：优势视角理论是一种有助于企业分析竞争优势的重要理论框架。
通过理解和应用该理论，企业可以更好地认识自己的优势和劣势，从而制定出更具竞争力的战略，并取得持续的竞争优势。
然而，企业在应用该理论时也需要注意适应市场变化和灵活调整战略的重要性，以保持竞争优势的持续性。
从价值链与供应链的视角分析中国华为公司的竞争力
从价值链与供应链的视角分析中国华为公司的竞争力中国华为公司近年来已经成为全球电信设备制造商中的领头羊之一。
作为一家中国品牌，华为在全球范围内享有广泛的认可和信誉。
虽然华为品牌成功的原因有很多，但是其中一个关键因素是它所在的价值链和供应链的强大竞争能力。
价值链价值链是指一系列活动，这些活动将原始材料和输入转化为最终产品，为其赋予了价值。
使任何公司发展到威望地位的核心因素是其在价值链上的位置。
而细看华为公司就会发现，该公司的聚焦点在价值链的核心部分。
华为致力于开发和生产各种高技术产品和解决方案，这些产品和方案涵盖了通讯和信息技术的方方面面，包括网络设备、移动设备、云计算、大数据分析等等。
这些产品和方案在价值链的方方面面都发挥着极其重要的作用。
具体地讲，华为公司在价值链中优势集中在四个重要方面。
1. 研发创新顶尖的技术一直是华为领先于其他公司的关键所在。
为了确保技术的领先性，华为公司在技术研发方面投入了巨大的资源，这些资源涵盖了技术、人力和财务支持，以确保华为在各个领域的技术和创新领导地位。
华为员工的人数近24万，其中有80%是研发人员，这是华为竞争力的基本支撑。
华为还聚集了来自全球各领域的优秀人才，为公司的技术和创新提供技术支持。
2. 生产制造整个华为公司的物流和制造网络非常庞大，它包括涉及到全球各个地区且数量众多的网络店铺、研发中心和生产基地，以及世界各地的工厂和办公室。
这样一个世界级别的制造和分销网络不仅帮助华为更好地满足消费者的需求，还帮助华为实现了非常高效的供应链的管理和控制。
3. 微观管理华为公司在管理方面也发挥着巨大的优势。
华为公司提供的产品和服务涉及到广泛的行业和领域，每个领域都有其个体化的需求特征，为了满足这些需求特征，华为公司有一个非常强大的微观管理体系。
这个管理体系为华为带来了巨大的效益，高效的销售和生产体系为华为在世界各地赢得了广泛的口碑，为公司赚取了不菲利润。
4. 客户服务向客户服务是华为公司成功的另一个关键因素。
分析华为公司成功的原因
分析华为公司成功的原因华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因，希望对你们有所帮助。
华为公司成功的原因1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
公共关系特征视角分析论述一家经营特色
公共关系特征视角分析论述一家经营特色公共关系是一个组织与其内部和外部利益相关方之间互动的过程，通过这种互动，组织可以建立和维护良好的声誉和关系。
在这个过程中，公共关系不仅仅是一种沟通手段，更是一种战略性管理工具。
在经营特色的过程中，公共关系是至关重要的，因为它可以帮助组织建立与利益相关方的良好关系，并将其作为经营特色的推动力。
下面从公共关系特征的视角来分析一家经营特色。
首先，公共关系的特征之一是多元化。
在经营特色的过程中，一家组织需要与多个利益相关方进行互动，包括员工、客户、供应商、合作伙伴等。
这些不同的利益相关方有不同的需求和期望，因此组织需要采取不同的策略和方法来满足这些需求。
公共关系可以帮助组织建立与不同利益相关方的有效沟通和互动渠道，以实现共同利益。
其次，公共关系的特征之一是双向性。
公共关系不仅仅是一种单向的信息传递，而是一种双向的互动过程。
在经营特色的过程中，组织需要通过与利益相关方的对话和反馈机制，了解他们的需求和意见，及时作出调整和改进。
公共关系可以帮助组织建立有效的双向沟通机制，促进信息的流动和共享，从而建立起信任和共识。
再次，公共关系的特征之一是长期性。
在经营特色的过程中，组织需要与利益相关方建立长期的合作关系，而不仅仅是短暂的交流和互动。
公共关系可以帮助组织建立与利益相关方的长期合作关系，通过共同的利益和目标，建立起稳定的合作伙伴关系，从而实现共同发展。
最后，公共关系的特征之一是透明度。
在经营特色的过程中，组织需要保持对外部利益相关方的透明度，及时分享信息和解释决策。
公共关系可以帮助组织建立透明的沟通和互动机制，促进信息的公开和共享，增强组织的透明度和声誉。
综上所述，公共关系在经营特色中具有多元化、双向性、长期性和透明度等特征。
通过合理运用公共关系，一家组织可以建立良好的合作关系，满足不同利益相关方的需求，提升组织的声誉和竞争力。
所以，在经营特色的过程中，公共关系是不可或缺的一个方面。
企业文化转型的案例分析
企业文化转型的案例分析企业文化是一个企业发展的基础，并在不断变革中得到进一步升华，不断演化。
随着全球市场的竞争加剧，企业文化的转型成为一个必然。
这篇文章将从不同角度和视角分析几个企业在文化转型方面的案例。
一、IKEA的文化转型IKEA这个家具零售巨头成立于1943年，在六十多年的发展历程中，不断完善并转变着自己的企业文化。
在过去几年中，IKEA 不断加强和调整自己的文化转型，将文化作为企业经营的核心。
IKEA的文化主张着始终以顾客为中心，贡献给顾客最好的家具和生活方式。
IKEA注重环保和资源利用，提倡低碳经济和社会责任感觉。
文化转型后，IKEA增强了员工的参与感和责任感，提高了产品质量和服务品质。
IKEA的营业额也相应的提高了。
这种文化转型给企业新的生命力，提高了市场竞争力。
二、尼康的文化转型尼康是一家相机制造商，在过去的几年里，尼康也进行了文化转型。
尼康一直坚持创新、高质量和高技术的理念，但是在过去面临了巨大的市场竞争压力。
通过文化转型，尼康强调了客户需求、市场营销、研发技术等方面的重要性。
尼康在产品开发、销售和营销策略上加强了与客户的互动篇，增强了自己的品牌效应和市场形象。
尼康还通过改变工作方式、优化组织结构、提高服务品质等方式，让员工们在公司内部和外部的交流中提高了对客户需求的理解和反应。
尼康的文化转型将科技与市场集合在更广阔更远的范畴之中，拓展了尼康的未来发展。
三、星巴克的文化转型星巴克是一家咖啡连锁店，其文化转型呈现出一种社会责任感，在维护社会公正和环境保护方面颇有成果。
星巴克的文化核心在于服帖顾客。
通过建立一个单一高效的经营模式、使得员工有更诱人的职业发展机会、重视环境保护等方面来提高员工的工作积极性和道德责任感。
星巴克的文化转型还包括提供社会服务，比如资助年轻人创业、促进社会公正等等。
星巴克的CEO甚至提出了“创造一个社会性好企业”的目标。
这种文化转型不是短期收益的增长，而是在社会责任和企业成长之间进行平衡，形成了企业社会形象的好处。
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一、天花板天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。
在进行投资之前，我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。
在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。
1、已经达到天花板的行业——极度饱和的行业（如钢铁行业）。
投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。
如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。
比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。
那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。
判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。
2、产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构，新的天花板尚未或正在形成。
如汽车行业和通讯行业。
这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求。
“创新”——会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。
关注新旧势力的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如$特斯拉电动车(TSLA)$和$苹果(AAPL)$的创新对各自行业的冲击。
3、行业的天花板尚不明确的行业。
这些行业要么处在新兴行业领域，需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计，如新型节能材料；要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。
这类行业历来都是伟大企业的摇篮，牛股层出不穷，要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业——即：小行业里的大公司。
我们完全可以从公司和行业报道中，通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。
重点是明确：1.有没有天花板？；2.面对天花板，企业都做了些什么？二、商业模式商业模式是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。
比如，制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。
销售企业通过各种销售方式（直销，批发，网购等等商业模式）获取利润等等。
研究商业模式的意义在于：◆是不是个好生意？◆这样的生意能够持续多久？◆如何阻止其他进入者？这三个问题分别对应：商业模式、核心竞争力和商业壁垒。
商业模式，核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值：前者指企业的盈利模式，核心竞争力是指实现前者的能力。
壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。
举例来说：戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别，但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售，相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统。
联想若想重新搭建此平台代价太高，且有可能远高于戴尔构筑的成本，因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。
但是，PC饱和是戴尔的天花板，限制了它的发展空间。
百度的盈利模式是搜索流量变现。
搜索技术的不断进步是其核心竞争力，先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒；通过免费杀毒为入口，获取流量变现是奇虎360的商业模式。
强大的研发能力，快速的服务响应能力是其核心竞争力，快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒。
360利用巨大的用户量努力进入搜索领域，但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒，所以相形之下，360尚未具备颠覆百度的能力。
另外，传统银行的商业模式是息差，竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。
壁垒是用户基础。
中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉，所以进入国内的外资银行很难与之竞争。
一旦推出存款保险制度，中小股份制银行的信用将受到质疑，所以外资投资首选四大行，降低内地股份制银行的投资比重。
简要的商业模式情景分析：靠什么挣钱？产品还是服务？挣谁的钱？是从现有的销售中挖掘、争夺，还是创造新的需求？如何销售？从产品生产到终端消费，中间有几个环节？有什么办法能够将中间环节减到最少？企业有没有做这方面的努力？随着销售量的扩大，边际成本会不会下降？等等。
通常来说，我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。
商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何？处在产业链的上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式？关键的区别是什么？那些是最有定价权的企业？为什么？企业与客户的关系是否具备很强的粘性？等等，这些决定该商业模式能否成功。
三、企业的核心竞争力商业模式谁都可以模仿。
但是，成功者永远是少数。
优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。
核心竞争力的内容包含：股东结构，领军人物，团队，研发，专业性，业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。
1、专一性专一并不等同于“单一”，而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。
例如双汇，在肉制品上做到绝对专一，除肉制品之外的行业均不涉及。
其产品线丰富，在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。
相比之下，同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业，管理层精力分散，多年来业绩不佳。
因此，专一性决定了企业的主攻方向和发展战略，坚持不懈必有成就。
2、创新能力优秀的研发团队，已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程，或是发明专利，等等。
纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。
但是某一领域的技术壁垒（如专利技术）却能在一段时期内保持企业的领先优势。
此外，技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势，有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。
可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。
3、管理者优势企业的发展为投资者带来超额收益。
企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质，关系到企业能走多远、能做多大，“投资要投人”正是这个含义。
在这一部分，重点要考察领导者和管理团队成员的背景，通过跟踪他们的言行（通过新闻、招股说明书或董事会报告）中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。
我们需要判断他们的人品、格局和价值观，这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途，也间接地影响到投资者的回报率。
实践证明，一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流。
相反，三流的人才做一流的生意，很可能把一流做成不入流。
很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中，微软就是一个典型的例子。
在企业核心竞争力诸多条件中，对人的因素的考察极其重要。
四、经济护城河（市场壁垒）护城河是一种比喻，通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。
上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分，但不是全部，我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅：1、回报率从历史上看，企业是否拥有可观的回报率？回报率主要指毛利润、ROE（股东权益回报率）、ROA（总资产回报率）和ROIC（投入资本回报率）。
这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。
重点是要从商业逻辑上判断，企业的高回报率是由哪些方面构成？决定因素是那些？能否持续？企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性？主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。
2、转化成本企业的产品或服务是否具备较高的转化成本？转化成本是指：用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本（含时间成本）与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。
较高的转化成本构成排他性，如微信和易信，易信在本质上与微信差别不大，但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便，存在较高的转化（重塑）成本，微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。
如果能让用户不选择竞争对手的产品，说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性，那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。
了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑，从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。
转化成本不具备永久性，须结合实际情况综合研判。
3、网络效应企业通过哪些手段销售产品？具体地说，是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售？各种销售手段分别为企业带来多少销售额？传统企业如何应对电商？企业的网络规模效应如何？网络效应通常是指企业的销售或服务网络，这些网络的存在为用户提供了便利，以用户为中心的便捷性就能产生粘性。
随着用户数量的增加，企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。
比如，就全国范围来说，工商银行的营业网点遍布全国大街小巷，甚至在国外主要城市也有网络分布。
相比而言，它比地区性银行具有更大更广的网络效应，因此，工商银行的用户更多，其企业价值也相对更高。
4、成本与边际成本企业的成本构成是怎样的？成本的决定因素有哪些？企业的成本能否做到行业最低？如何做到？单位成本能不能随着销售规模扩大而下降？企业要想长久地保持成本优势并不容易，它需要有优于对手的资源渠道（原材料优势）以及更优越的生产工艺（流程优势），更优越的地理位置（物流优势），更强大的市场规模（规模优势），甚至是更低的人力成本。
低成本的另一面就是高毛利，高毛利就是一种强势竞争力的体现，高毛利的企业通常具有定价权。
5、品牌效应。
产品或服务是否具有品牌效应？事实上，对于大多数用户而言，他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高，价格是指导购买行为的第一要素。
品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。
品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为，从而为企业带来高于平均水平的附加值。
因此，具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征：◆具有很强的辨识度。
◆是信任、依赖和满足感。
◆高于一般水平的售价。
◆是企业的文化和价值观。
◆对于消费者来说是一种优先购买的选择。
6、企业采取了那些措施来保持以上这些优势（护城河）不被侵蚀？五、成长性成长性侧重未来的成长，而不是过去，要从天花板理论着眼看远景。
成长性需要定性、而无法精确地定量分析。
对于新兴行业来说，历史数据的参考意义不大。
而对于成熟行业来说，较长时间的历史数据（最好涵盖一个完整的经济周期）能够提供一些线索，作为参考还是很有必要的。
收入是利润的先行指标。
◆收入增长情况◆主营业务的变化◆主要客户销售额分析◆主要竞争对手比较毛利率水平体现了企业的竞争力。
◆毛利率水平◆成本构成净利润的水份◆经营性利润（剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润）◆真实的净利润（经营性利润-所得税）收入与利润的含金量◆现金收入率（销售商品或提供劳务收到的现金/收入）◆经营现金率（经营活动产生的现金流量净额/收入）◆自由现金Free Cash Flow（自由现金=运营现金流-资本支出）◆自由现金/企业价值（FCF/EV，企业价值=市值+有息债务）注：自由现金和企业价值的计算方式可参考智库百科。