exercices ABC作业成本法练习(法语MBA案例)
ABC成本法
ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法,作业成本核算法，是基于活动的成本核算系统。
ABC成本法的产生，最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师、美国人埃里克·科勒（Eric Kohler）教授。
科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。
1971年，乔治·斯托布斯（George Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（Activity Costing and Input Output Accounting）中对"作业"、"成本"、"作业会计"、"作业投入产出系统"等概念作了全面、系统的讨论。
这是理论上研究作业会计的第一部宝贵著作。
但是，当时作业成本法却未能在理论界和实业界引起足够的重视。
20世纪80年代后期，随着MRP、CAD、CAM、MIS的广泛应用，以及MRPII、FMS和CIMS的兴起，使得美国实业界普遍感到产品成本住处与现实脱节，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃惊。
美国哈佛大学的青年学者库伯（Robin Cooper）和教授卡普兰（Robert S Kaplan）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算（1988）（Activity Based Costing，简称ABC法）。
作业成本法在过去10年中受到了广泛的关注，新型的咨询公司已经扩展了作业成本法的应用范围并研发出相应的软件。
ABC成本法引人了许多新概念，下图显示了作业成本计算中各概念之间的关系。
资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。
分配到作业的资源构成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作业成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心（中间的椭圆）。
成本动因包括资源动因和作业动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。
作业成本法案例
作业成本法案例一、背景传统产品成本计算法仅将制造费用分配于各产品.将直接人工与直接材料分配到各产品中毫无困难,只需采用直接追溯(driver tracing)的方法,大多数传统成本制度都是围绕着这一目的设计的。
另一方面,制造费用却面临着不同的问题。
因为直接人工、直接材料和产品之间的投入——产出关系，可通过实地观察而获取，但制造费用却不适合。
因而，制造费用的分配必须依赖于动因去追溯与分摊。
在传统成本制度中，一般只采用单位水准作业动因来分配成本。
单位水准作业动因 (unit-level activity drivers)是指产量发生变化时会导致成本发生变化的一系列因素。
仅采用单位水准作业动因来分配产品的制造费用，实际上是假定产品所耗用的制造费用与产量高度相关。
依据这些单位水准作业动因分配制造费用时，或采用全厂制造费用分配率，或采用部门制造费用分配率。
经常用来分配制造费用的单位水准作业动因有:1．产品产量2、直接人工小时3、直接人工金额4、机器小时5、直接材料传统成本会计制度的局限性全厂制造费用分配率和部门制造费用分配率，均是多年来一直使用的指标,并且继续为许多企业所使用。
但在某些场合，它们不能很好地发挥作用，并可能导致产品成本严重歪曲。
对于在"高级制造环境. (Advanced Manufacturing Environment)下经营的公司而言，这一产品成本的歪曲问题尤为严重。
高级制造环境的特征是激烈的竞争 (通常在全球范围内) ，持续的改善，全面质量管理，全面顾客满意服务以及尖端的技术。
当这一高级环境下运作的企业采用全新的竞争制胜策略时，其成本会计制度通常也必须与之相适应。
尤其是对更为准确的产品成本信息的需要，已迫使许多企业认真关注其成本计算程序。
这意味着过去相当合理的成本制度，可能不再适用。
在今天先进的制造环境中,许多人工已经被机器所取代,直接人工成本的比例大大下降,而固定制造费用在产品成本中所占的比重大幅攀升。
mba管理会计试题及答案
mba管理会计试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 管理会计的主要目的是：A. 编制财务报表B. 为内部管理层提供决策支持C. 遵守政府法规D. 吸引投资者2. 成本-体积-利润分析（CVP分析）主要用于：A. 确定最佳销售价格B. 预测企业利润C. 评估不同产品线的利润贡献D. 以上都是3. 标准成本与实际成本的差异被称为：A. 直接成本差异B. 间接成本差异C. 成本差异D. 标准成本差异4. 预算管理中，固定预算与弹性预算的主要区别在于：A. 固定预算不考虑销售量的变化B. 弹性预算不考虑销售量的变化C. 固定预算不考虑生产量的变化D. 弹性预算不考虑生产量的变化5. 以下哪项不是管理会计中的责任会计的特点？A. 明确责任中心B. 确定责任目标C. 评价责任业绩D. 编制财务报表6. 作业成本法（ABC）的主要优势是：A. 简化成本分配过程B. 提供更准确的产品成本信息C. 减少非直接成本的分配D. 以上都是7. 以下哪项不是平衡计分卡的四个维度？A. 财务B. 客户C. 内部流程D. 市场分析8. 转移定价的主要目的是什么？A. 增加公司整体利润B. 避免税收C. 激励部门间合作D. 以上都是9. 以下哪项不是管理会计中的预算类型？A. 静态预算B. 动态预算C. 零基预算D. 现金预算10. 管理会计与财务会计的主要区别在于：A. 管理会计更侧重于内部决策B. 管理会计更侧重于外部报告C. 财务会计更侧重于内部决策D. 财务会计更侧重于外部报告答案：1. B2. D3. D4. A5. D6. B7. D8. A9. D10. A二、简答题（每题10分，共20分）1. 简述管理会计在企业决策中的作用。
答：管理会计在企业决策中的作用主要体现在以下几个方面：首先，它通过提供成本、利润和投资等方面的信息，帮助管理层进行战略规划和决策；其次，管理会计通过预算管理和成本控制，帮助企业实现资源的合理配置和成本效益最大化；再次，管理会计通过责任会计和绩效评价，激励员工提高工作效率和质量；最后，管理会计通过提供灵活的财务信息，帮助企业应对市场变化和风险管理。
最新ABC成本法汇总
A B C成本法ABC成本法ABC成本法(Activity Based Costing)[编辑]什么是ABC成本法ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法,作业成本核算法，是基于活动的成本核算系统。
ABC成本法的产生，最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师、美国人埃里克·科勒（Eric Kohler）教授。
科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。
1971年，乔治·斯托布斯（George Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（Activity Costing and Input Output Accounting）中对"作业"、"成本"、"作业会计"、"作业投入产出系统"等概念作了全面、系统的讨论。
这是理论上研究作业会计的第一部宝贵著作。
但是，当时作业成本法却未能在理论界和实业界引起足够的重视。
20世纪80年代后期，随着MRP、CAD、CAM、MIS的广泛应用，以及MRPII、FMS和CIMS的兴起，使得美国实业界普遍感到产品成本住处与现实脱节，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃惊。
美国哈佛大学的青年学者库伯（Robin Cooper）和教授卡普兰（Robert S Kaplan）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算（1988）（Activity Based Costing，简称ABC法）。
作业成本法在过去10年中受到了广泛的关注，新型的咨询公司已经扩展了作业成本法的应用范围并研发出相应的软件。
ABC成本法引人了许多新概念，下图显示了作业成本计算中各概念之间的关系。
资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。
分配到作业的资源构成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作业成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心（中间的椭圆）。
《作业成本法案例》课件
分配作业成本到成本对象
根据确定的作业动因，将作业成本分 配到相应的成本对象。
分配时应遵循因果关系原则，确保成 本对象承担的作业成本与其对作业的 实际需求相匹配。
04
作业成本法案例分析
企业A的案例分析
总结词：成功应用
VS
详细描述：企业A通过实施作业成本 法，有效地将间接成本更准确地分配 到产品和服务中，提高了成本核算的 准确性和决策的科学性。同时，企业 A还通过作业成本法优化了内部流程 ，减少了资源浪费，提高了整体运营 效率。
作业成本法的未来展望
发展趋势
智能化发展
随着人工智能和大数据技术的不断进步，作业成本法将逐渐实现智 能化，提高成本核算的准确性和效率。
扩展应用领域
作业成本法将进一步拓展应用领域，不仅局限于制造业，还将广泛 应用于服务业、金融业等领域。
融合其他成本管理方法
作业成本法将与其他成本管理方法如全面质量管理、战略成本管理 等融合，形成更加完善的成本管理体系。
作业成本法能够根据作业动因，将间接费用精确地分配到产品或服务 中，提高了成本计算的准确性。
优化资源配置
通过分析作业和成本动因，企业可以识别哪些作业是有增值作用的， 哪些作业是无效的，从而优化资源配置，提高生产效率。
提高决策质量
作业成本法提供了一个更加准确的成本信息，有助于企业做出更科学 的决策，如定价、产品组合、自制或外购决策等。
THANKS包括各类作业，使得企 业能够更全面地了解产品生产过程中 各作业的耗费情况，从而更好地进行 成本控制和管理。
作业成本法的应用
在制造业中，作业成本法可以帮助企业更准确地计算产品成本，识别出哪些产品能够带来更多的利润 ，从而优化生产决策。
在服务业中，作业成本法可以帮助企业更准确地计算服务项目成本，从而制定出更合理的服务价格和收 费标准。
ABC成本法
作业成本法（ABC）：一种新的成本核算方式生产制造是企业的核心流程之一，成本核算则是影响到企业生产制造任务的完成水准的关键。
针对传统成本会计不适应新制造环境的局面，作业成本法（Activity-Based Costing,简称ABC）和基于ABC的作业成本管理（ABCM），在美、日和西欧诸国的企业，尤其是竞争激烈和人工成本很低的高新技术企业，得到了广泛的应用。
一、新制造环境冲击传统成本会计随着企业IT技术的运用，MRPII、ERP、CIM、JIT等系统应用范围不断扩大，企业新制造环境逐渐形成。
企业使用计算机管理信息系统来管理经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益，已成为制造业企业的一致选择。
从最早的物料需求计划MRP (Material Requirements Planning)、制造资源计划MRPII(Manufacturing Resource Planning)到近年出现的企业资源规划ERP (Enterprise Resource Planning)等，为越来越多的企业采用。
目前流行的MRP Ⅱ有助于管理当局进行及时、有效的投资与生产经营决策；ERP则是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
不仅是MRP和ERP，促成新制造环境形成的新系统还包括：弹性制造系统（FMS）、电脑整合制造系统（CIM）和适时生产系统（JIT）等。
FMS是指使用机器人及电脑控制的材料处置系统，来结合各种独立的电脑程式机器工具进行生产，它有益于产品制造程序的弹性化。
CIM则是指以电脑为核心，结合电脑辅助设计、电脑辅助工程及电脑辅助制造系统等所有新科技的系统，以形成自动化的制造程序，实现工厂无人化管理，可减少人工成本、节省时间并提高工作效率。
JIT是根据需要来安排生产和采购，以消除企业制造周期中的浪费和损失的管理系统。
在JIT下企业的供、产、销各个环节在时间上必须周密衔接，材料应适时到达现场，前一生产程序的半成品应适时送达后一生产程序，产成品要适时供给顾客，力争使生产经营各个环节无库存储备。
作业成本法(ABC)原理与案例分析
作业成本法（ABC）原理与案例分析作业成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC）是一种管理会计方法，它建立在不同活动造成的成本对产品和服务价格的影响上。
相较于传统的成本核算方法，ABC更加精细化和精准，能够更好地帮助企业了解真实的成本结构，从而做出更明智的经营决策。
ABC的原理ABC的核心原理在于将企业的成本分配到各项活动中，再将这些活动的成本分配到产品或服务上。
简单来说，ABC考虑到不同的活动对成本的贡献程度不同，因此在核算成本时需更具体、更精准地分析各项活动的资源消耗情况。
通过ABC，企业可以更准确地了解到底哪些活动是成本的主要来源，从而更好地优化资源配置。
ABC的另一个重要特点是引入了成本驱动因素（costdriver），即导致某个活动发生的原因。
这使得企业能够更准确地理解成本的产生原因，有针对性地进行成本控制和优化。
ABC在实际运用中的案例分析为了更好地理解ABC的运作原理，我们以一个制造企业为例进行案例分析。
该制造企业生产两种产品：产品A和产品B。
传统成本核算方法认为产品A的生产成本更高，但实际上，通过ABC的分析发现，产品A在生产过程中需要进行更多复杂的加工工序和质量检验，导致相关活动的成本大幅上升。
而产品B虽然在原料成本上略高，但由于生产过程简单，活动成本较低。
因此，在ABC的视角下，产品A的实际成本反而更高。
通过ABC的帮助，该制造企业重新评估了产品定价策略，将更多的成本合理地分配给了产品A，同时调整了资源配置，使得生产效率得到提升，整体盈利水平也有所提高。
作业成本法（ABC）作为一种先进的成本核算方法，能够帮助企业更清晰地了解成本结构、优化资源配置，进而提升绩效和盈利能力。
在实际应用中，企业应结合自身情况，有效运用ABC方法，为企业决策提供更准确的数据支持，实现可持续发展。
通过以上案例分析可以看出，ABC方法的有效运用不仅可以帮助企业提升竞争力，还能为企业带来更多商业机会。
利用作业成本法(ABC)衡量商业贷款组合的盈利能力【外文翻译】
本科毕业论文（设计）外文翻译原文：Using Activity-Based Costing (ABC) to Measure Profitability on aCommercial Loan PortfolioThe competitive environment in the banking/financial institution industry has made it very difficult to increase revenues and market share that is sufficient in growth and maximizing shareholder's wealth. The minimal growth in the area plus the over saturation of banks, financial institutions and other sectors (mortgage companies, insurance agencies, internet companies, etc.) competing for the traditional banking products has forced banks to look at ways to control their costs to reach the profitability levels that are necessary to appease their shareholders.The only way to control expenses is to have a better understanding of how certain products and how they are setup to contribute to the overall expenses in day to day operation of a bank. The traditional costing system in banking does not effectively assign actual costs to the actual transaction. This is where activity-based costing will give bank managers a greater understanding of the true cost and profitability of all transactions in daily processes in the bank.Activity-based costing can be used in all areas of banking, and in some banks it is used in analyzing checking accounts for businesses. However for this study, we will be looking at how activity-based costing can be used to determine the true profitability of all commercial loans transitions in the small community bank.Commercial loans represent 81.26% of the bank's total loan portfolio as of December 31, 2006. So it is a major contributor to the overall revenue of the bank. However, commercial lending also represents a major expense of the bank. In general, the commercial lender and the Chief Credit Officer, manage the commercial lending portfolio. Aside from the Chief Executive Officer, these two officers have the twohighest salaries in the bank. Also, commercial loans have to be managed a lot more closely with the review of financials and monitoring of collateral that is not required with other loans. This adds expense due to the lender's time, but the loan assistant has to take time to collect the needed data and performed other tasks that will be mentioned later in the study.The institution is a small-community bank entering its 7 year of existence. As a relatively new, small-community bank, there are many advantages that can be levered towards better customer service. These advantages come from the ability to make approvals and decisions fast and locally, which eliminate a lot of red tape from the larger corporate-ran-banks. Also, decisions can be based on a case-by-case basis instead of whether the customer is a Tier 1 or Tier 4 determining what level of service the customer would receive.However, there are some disadvantages in the cost area. First, the bank is more dependent on Certificate of Deposits (brokered and local), Federal Home Loan Bank lines of credit, and Federal Funds Purchased. These funding sources are typically much more costly than demand deposits, savings, and money markets. Typically, the small-community bank cannot and does not have the resources to market and obtain these "cheaper" deposits. Also, the limited amount of locations sometimes limits the amount of checking and savings accounts the bank can open for the customers. This bank has 63.43% of its total deposits tied up in Certificate of Deposits. To make a comparison; other bigger banks in the same market (Old National Bank) has 41.13% of its total deposits in CDs.The other main disadvantage is the economies of scale that the large corporate bank has over the small-community bank. These savings are found in centralization, and more directly in salary savings in certain tasks. This bank has Chief Credit's officers' salary or the commercial lender's salary cost when doing the analysis to underwrite the credit or perform the annual analysis after the credit is booked. The large corporate bank has analyst making approximately half the salary taking care of the same work. This, also, allows its higher paid lenders to spend its time locating new business in the market place.Traditionally, when community bank attempts to determine the profitability of a credit, most of the costs are simply allocated to the credit based on its percentage of the total overall portfolio. These costs are salaries, cost of funds, and provision of loan losses. This methodology would be appropriate if all credit were created equal. However in reality, no two credits are alike. Some credits take a lot of management, while some credits go on the books and require little additional work.Without a true understanding of the cost of a credit, it makes it difficult for bank management to decide what business are the best credits to use its resources to pursue. To obtain a better understanding on more accurate actual cost, a bank should consider implementing an activity-based costing.The Activity-Based Costing (ABC) process attempts to give a better understanding and accurate assessment of the costs associated with producing a product or service and delivering it to its end-users. It looks at the activities associated with producing the product and service and the amount of resources that are required for these activities.ABC is further defined as:1. A more accurate cost management methodology2. Mostly focuses on indirect costs (overhead)3. Traces rather than allocates each expense category to the particular cost object4. Makes "indirect" expenses "direct"One of the reasons to use ABC system is when there is a lot of competition. As stated earlier in this study, the over saturation of banks, financial institutions and other sectors competing for tradition banking business provides a competitive environment that requires the need for a better understanding of costs, which makes the use of ABC imperative to obtain the levels of profitability required by the company and shareholders.The five steps of the ABC process are: Identify Activities, Determine Cost of each Activity, Determine Cost Drivers, Collect Activity Data, and Calculate Product Cost.The following have been determined as the necessary activities when making aloan at the bank.Underwriting - This is the process where the loan officer reviews the financials of the borrower to determine if the bank should extend credit. Depending on the total committed liability to the borrower, there are more steps required to complete underwriting. Also, the higher the committed liability, the loan officer may have to present the credit to the CCO, CEO, Board Loan Committee, or the entire Board of Directors.Documentation Preparation and Set-up on System—The more complex the credit, the more time it takes for the loan assistant to produce the needed documentation and set-up of the loan on the bank system.Review of Documents and Closing of Loan—The loan officer must review the documents for accuracy, and then must perform the loan closing.Cost of Funds—Loans are funded through deposits in the bank or from borrowings from the Federal Home Loan Bank and/or Federal Funds Purchased.Provision for Loan Loss—Each loan requires a portion of the income set aside as a provision for loan loss. This information goes to the Allowance to Loan Loss, which is an asset account set aside to cover losses when bad loans are charged off.Payment—Payments can be made either manually or electronically. Manual payments require the loan assistant to produce tickets to apply the payments to the system. On Revolving Lines of Credits, there may be extra payments made as principal reductions.Loan Advances—In a line of credit, all the money is not taken out at closing so later on funds must be advanced to the borrower. If the customer has a checking account, the funds can be directly deposited in their account. If not, a cheek must be written and sent or picked up by the customer.Maintenance—Sometimes payments or advances are miss-posted so this requires the loan assistant to make corrections on the system.Insurance Follow-up—The loan assistant must follow up with insurance agencies to make sure that loans with collateral have insurance still in place during the life of the loan.Collection of Financials—At certain levels of borrowings, the bank requires yearly financial information to do annual reviews. The loan assistant sends letters to request financial information and updates the credit files. In most instances, the processor has to make copies of the financials.Annual Reviews—The loan officer annually reviews the financial information collected on each borrower to review the company's performance. The review is used to determine that a credit is properly risk rated (the rating determines how much should be reserved in the loan loss for the potential loss) and to determine if there is any action plan needed by the bank.Calculate Product CostSince the activities have been identified, costs of each activity determined, the cost drivers determined, and data collected, one can now calculate the cost of each loan and determine the remaining profitability after subtracting the costs from the interest income plus loan fees. Exhibit 2 takes the collected data and converts it to an actual cost figure. These cost figures are now subtracted from interest income and loan fees. The exhibit shows the profitability of each credit under ABC system.Traditional Costing NumericallyAs mentioned earlier, banks usually use traditional costing to determine the profitability of a loan. For this bank. Interest Income, Loan Fee, and Cost of Funds are determined by the same method as it is in ABC. The difference comes in the Provision, Loan Processor Cost, and Loan Officer Cost.For the provision, the total cost is divided by the total loan portfolio, and then multiplied by the balance of the loan to determine the loan's portion of the provision. On the Loan Processor Cost, processor is responsible for the entire commercial loan portfolio. So processor's salary is divided by the entire commercial loan portfolio, and then multiplied by the balance of each loan to determine processor's allocated cost for each loan. The loan officer's salary is divided by the portfolio, and then multiplied by the balance of each loan. This amount is then allocated to each loan.ConclusionTraditional costing is much easier to calculate than ABC. So the question is, whywould one choose to use ABC? ABC gives a true cost for a loan compared to traditional costing, which allocates most of the expenses more accurately. Banking has become very competitive, and it has become imperative that banks like any other businesses allocate their resources to the most profitable areas.What did our research study show on a commercial loan portfolio at a small-community bank? First let's look at Exhibit 4, which shows the profitability of the same loans under ABC and Traditional Costing systems.In all loans, except for 3 (#3, 5, and 6), ABC system shows greater profit than Traditional system. Why is this and what can be concluded from this result?First, when we look at the three loans that differ from the majority. Loans #5 & 6 were the only two loans that were in the under $50,000 in underwriting. This shows that if expenses are not allocated. These loans are not as profitable for the bank because there is not a whole lot of relief on costs because a similar amount of work is required. The only really break is in the cost of funds and provision. Loan #3 is similar to the other two in the fact that it is small in size. However, since it is a part of a larger relationship, it had to be taken to the BOD for approval so a lot more underwriting work was required.What ABC system shows us here is that the bank needs to look at a junior lender at a smaller salary to handle these smaller loans. This may also shows us that the loan officer has a lot of smaller relationships that are taking to much time and takes away from securing larger relationships that do not cost as much as the smaller loans when looked at cost as a percentage of loan balance. The regular lenders compensation needs to be concentrated in the larger loans. Finding accurate cost is one of the best ways to increase profitability of the bank to maximize shareholder's wealth. The final conclusion is that there are some work hours that are not accounted for in ABC system. This is reflected in profitability being higher in almost all loans in ABC system when compared to Traditional system. However, most of these hours can be attributed to prospecting for business and attending civic events. With these so-called non-production hours or non-value added activities, it is imperative that the production hours are maximized and productivity increased to help company's overallprofitability.Source: Mehmet C. Kocakulah 2007. “Using Activity-Based Costing (ABC) to measure profitability on a commercial loan p ortfolio”. Journal of Performance Management. September, pp.29-46.译文：利用作业成本法（ABC）衡量商业贷款组合的盈利能力在银行等金融机构行业的竞争环境中，要想增加收入和已经获得足够成长和股东财富最大化的市场占有率已经非常困难了。
作业成本法(ABC)在成本管理中的应用
作业成本法（ABC）在成本管理中的应用在现代企业的运营过程中，成本管理是一项至关重要的活动。
有效的成本管理不仅可以提高企业的盈利能力，还能帮助企业在竞争日益激烈的市场环境中保持竞争优势。
作业成本法（Activity-BasedCosting，简称ABC）作为一种先进的成本计算方法，近年来得到了广泛的应用。
作业成本法的核心思想是将成本归集到具体的作业或活动上，而非传统的成本中心。
这种方法的应用使得成本的分配更加精准，有助于企业更好地理解其成本构成，从而做出更有针对性的管理决策。
理论基础和原理作业成本法的基本原理是将成本与活动相联系。
根据ABC的理论，每个作业都消耗了不同成本池中的资源，而这些资源的消耗会影响到产品或服务的总成本。
这一方法要求企业首先识别其采取的主要活动，并对每项活动进行成本归集。
在实施作业成本法的过程中，企业通常会经过几个步骤：识别作业：明确企业内部进行的各种作业，比如生产、采购、销售等。
分配成本：将企业的间接成本（如租金、管理费用等）分配到每个作业上。
计算成本驱动因子：确定哪些因素驱动了每项作业的成本，比如人工小时、机器运行时间等。
分析数据：利用收集到的数据分析各项作业的效率及其对整体成本的影响。
通过这种方式，企业能够更清楚地看到哪些作业为其带来了价值，哪些则是一种成本负担。
具体应用领域作业成本法在多个行业中都得到了有效应用，尤其是在制造业和服务业。
以下是几个具体的应用案例：制造业中的应用制造业往往涉及多个工序及复杂的生产流程。
通过作业成本法，企业能够清晰地识别出各个生产环节的成本，进而优化生产流程。
例如，某家电子产品制造企业运用ABC方法后，发现某些生产线的设备满负荷运行但利润贡献却不高。
经过分析，该企业进行了设备调整和工艺改进，从而降低了不必要的成本支出，并提升了盈利能力。
服务业的应用在服务行业，成本管理同样重要。
以航空公司为例，通过作业成本法，可以分析每项航班服务的成本，包括客户服务、运输、航班调度等。
ABC作业成本法的理论与案例
原材料 直接人工费 间接成本
单位产品的总成本
硬盒 1250
20 700
1970
软盒 1100
20 700
1820
作业成本法的一个简单的案例
企业的管理层认为，间接成本主要由以下几项活动的发生而构成的：
活动
成本
整体的活动数量
成
机器设备折旧*
150,000,000
本
机器设备修理
50,000,000
驱
机器的启动和工作时间
2900
10,000
动
率
20,000
280,000,000
58,000,000÷2900＝20,000
作业成本法的一个简单的案例
整体活动的发生数量及各产品线所消耗的活动由现场统计得出如下：
活动
整体的活动数量
机器设备折旧
机器设备修理
50
机器的启动和工作时间 质量的检查 管理人员的活动
600 1000 2900
设备开关 次数
在产品
•直接成本 •直接人工 •间接制造成 本(overhead)
作业成本法在烟草行业的应用
烟草行业的特点：
1）生产计划性强－产品的价格和产量在国家计划的严格控制下 2）行业内生产性企业间接成本较高，且属于可控部分 3）生产的自动化程度高
作业成本法在烟草行业的应用：
A）便于企业管理层掌握各产品成本间的差异 B）为企业所获取的计划外生产指标在各产品间的合理分配提供正确的成本依据 C）为企业成本控制、流程改善、兼并重组提供依据 D）需建立在企业内高度信息化的平台之上
20,000x1250＝25,000,000
作业成本法的一个简单的案例
通过分析，我们发现两条生产线所消耗的各类活动的资源是不相同的。（这里我们需 要通过大量的数据采集和活动相关性的区分才能得出这些数据，所以成本分析法应是 建立在企业内部信息化的平台之上）
第十章作业成本法(ABC).
第十章作業成本法(ABC)習題題目☆作業需知☆1. 到期日(Due Date)：以課堂上宣佈的到期日的上課期間為繳交作業的期間。
2. 根據『題目的要求』使用『「Excel 解題」或/與「較適合的解題方法(包括使用手寫的方法)」』。
3. 你的解題的『Excel檔案的答案』或/與『較適合的解題方法的答案』的『第一頁的右上方』要顯示『本作業的章數與章名(例如「第二章成本的觀念」)、「你的姓名、學號、和系級」、課程名稱、老師的名稱、與年月日』的資料。
4. 本課程的所有作業都不能『遲交』，因為解答通常於『「到期日的下課之後或隔天」已上載至本課程的網站』。
5. 可至老師的網站[網址(U R L)是.tw/~joechao/welcome.htm]中，看『作業題目』與『作業解答(如果本作業已被上載時)』。
E10-1單位成本全廠分攤率部門分攤率作業成本法『超音波公司』產銷兩種品牌的隨身聽產品：『超音牌』與『鷹波牌』。
每一種品牌的隨身聽都需要經過『鑄造』與『組裝』兩個生產部門的順序生產。
該公司的下一個月份(即是20X1 年9 月份) 的兩項產品的預估生產資料顯示如下：『鑄造』與『組裝』兩個生產部門的20X1 年9 月份的預估資料顯示如下：項目(1) 鑄造部門(2)組裝部門(3)合計(4)=(2)+(3)直接人工小時：超音牌鷹波牌2,0003,5005,50011,5007,50015,000直接人工小時合計5,50017,00022,500機器小時：超音牌鷹波牌6,50026,0001,5006,0008,00032,000機器小時合計32,500 7,500 40,000 製造費用：折舊費小組*廠房租金費小組設立費小組維修費小組電力費小組領班費小組原料管理費小組# 檢修費小組$2,100,000500,000165,000330,000390,00070,00040,000100,000$900,000220,000165,000120,000150,000210,00050,000200,000$3,000,000720,000330,000450,000540,000280,00090,000300,000製造費用合計$3,695,000 $2,015,000 $5,710,000 * 折舊費小組包含所有機器設備的折舊費用的總金額。
作业成本法abc
作业成本法abc作业成本法（Activity-based costing，简称ABC）是一种用于计算产品或服务成本的方法。
它通过将企业活动划分为若干活动成本池，然后将活动成本分配给产品或服务，从而更准确地确定产品或服务的成本。
ABC方法的核心思想是根据产品或服务所需的活动资源消耗量来分配成本，而不是仅仅根据直接劳动或直接材料成本来计算。
ABC方法的应用可以使企业更准确地了解产品或服务的成本结构，帮助企业做出更科学的决策。
传统的成本计算方法往往只考虑直接成本，忽略了间接成本的影响。
而ABC方法通过将间接成本分配给各项活动，再将活动成本分配给产品或服务，能够更准确地反映产品或服务的成本构成，从而更好地指导企业的经营管理和决策。
ABC方法的实施过程包括四个步骤：确定活动和活动成本池、确定活动成本驱动因素、计算活动成本驱动因素的成本驱动率和计算产品或服务的成本。
首先，确定活动是指将企业的各项活动进行分类和划分，如采购、生产、销售等。
然后，确定活动成本池是指将活动的成本进行分类和汇总，如人工成本、材料成本、设备成本等。
接下来，确定活动成本驱动因素是指确定影响活动成本的主要因素，如订单数量、生产批量等。
最后，根据活动成本驱动因素的成本驱动率和产品或服务所需的活动资源消耗量，计算产品或服务的成本。
ABC方法的优点在于能够更准确地计算产品或服务的成本，帮助企业了解产品或服务的盈利贡献度，从而更好地进行定价和产品组合的决策。
另外，ABC方法还可以发现并分析企业的非价值增加活动，帮助企业优化流程，降低成本，提高效率。
此外，ABC方法还可以帮助企业进行绩效评估和资源分配，提高企业的整体竞争力。
然而，ABC方法也存在一些限制和挑战。
首先，实施ABC方法需要大量的数据和时间成本，包括活动成本的收集、活动成本驱动因素的确定等。
其次，ABC方法需要对企业的活动和成本进行细致的划分和分类，这对于某些企业来说可能是一项复杂而困难的任务。
作业成本法ABC教学案例
战略管理与FMS的必然性
（1）机械弹性：为适应生产采纳特定的部品，对机器进 行调整的难以程度
（2）产品弹性：拥有经济且快速的由原产品向新产品转 型的能力
（3）工程弹性：一种部品能同时适用于多项工程 （4）作业弹性：一种作业可随时转换成另一种作业 （5）程序弹性：即使遇到故障也能继续加工希望的部品 （6）产量弹性：针对产量的增减，均能合理运用而获利 （7）扩充弹性：根据需要能立即扩充FMS的规模
术语 职能(function)
资源 (Resource)
资源动因 (Resource
Driver) 流程
(Process) 作业(Activity)
任务 (Task) 作业动因 (Activity Driver) 成本对象 (Cost Object)
定义 组织构与业务相关的部门 在执行业务工作中所作用的
一、ABC的背景
现代生产的大特征 1. 日本大阪大学中谷严教授指出现代生 产的五
大特征： 第一：流动化。人才流动、资本流动 第二：融业化。规模经济向范围经济转化，范 围经济也就意味着突破行业界限 第三：个性化。同化欲望向差别化方向转化， 也就是说，个性化替代了流行化
一、ABC的背景
第四：国际化。在全球范围有效的利用资源， 在发达国家从事基础研究，在落后国家从事 制造业 第五：信息化。以上四大变化必须依赖于信 息化作为基础 以上我们可归纳为多元化需求与品质的独特 个性
一、ABC的背景
2. 需求多元化、个性化与产品寿命周期 （1）个性化导致多元化 独特的需求必然导致多元化的产品需求 （2）多元化导致产品寿命周期缩短 流行导致产品有较长的生命周期 追求时尚使许多传统产品过早退出市场
一、ABC的背景
（3）产品寿命周期的三种含义
作业成本法及案例(PPT52页)
作业成本计算的程序-定义作业
电话通讯
作业成本计算体系的设计
• 定义作业－按活动目的
打印机
纸张
开单人员
账户查询人员
场地
计算机
监督人员
账户查询作业
信函查询作业
账户开单作业
监督审查作业
居民保险产品
公司保险产品
作业成本计算的程序-将资源费用归集到作业
作业成本计算体系的设计
• 将资源费用归集作业
资源
账户查询人员
■ 质量保证成本库：共计421 000元，其中I号板、II号板、 III号板消耗的比例分别为20%、40%、40%；
■ 包装和发货成本库：共计250 000元，其中I号板、II号 板、 III号板消耗的比例分别为4%、30%、66%；
■ 工程成本库：共计700 000元，包括工程师的薪水、工 程用料、工程软件、工程设备折旧；该成本消耗比例同收 货和验收成本；
场地
计算机
资源动 因
人数
人数
机时
作业
账户查询作业
信函查询作业
账户开单作业
部分资源按资源动因分配的作业
监督审查作业
作业成本计算的程序-把作业成本分配到产品
作业成本计算体系的设计 • 把作业成本分配到产品
账户查询 作业成本库
信函查询 作业成本库
账户开单 作业成本库
监督核查 作业成本库
作业 动因
人工小时
■ 业务动因 ■ 成本最低、精确度最差；假定每次执行作业总是需要 等量资源；例如，生产调整准备次数
■ 时间动因 ■ 生产调整准备时间、监管工时和直接人工工时；精确 度和执行成本均提高
■ 强度动因 ■ 直接把每次执行作业耗用的资源分配给该项作业；准 确性和执行成本最高；需要一个工作单成本系统；仅 当与每次执行某项作业有关的资源既昂贵又经常变化 时才使用
管理会计-作业成本法及案例分析
表10—6 本月资源耗费计算表
金额 （元）
170000
10000
40000
7000
50000
18000
295000
111999 22747 139147 0
273893 ===== 120000 ===== 2.28 ===== 3.69
1500小时 1000封信 1000000行 20000帐户
93333 12637 96630
88847
291447
20000 ==== 14.57 ==== 6.15
这种分配方式在假定间接费用随产量变动而变动的前提下是合适的。
间接费用的发生并非全部是由产品数量上升而上升的
01
因此，造成了成本信息的失真
02
甲公司有A、B、C三种主打产品。 B产品是公司产量最高的产品，让CEO刘先生纳闷的是，竞争对手B类产品的价格似乎总比公司的低。 案例与思考 问题的提出
“不知为何，竞争对手似乎总是可以压低B产品的价格，让我们处于被动的局面”。
某服装厂现有定编员工50人，按缝纫、平整两个中心组织生产。缝纫中心每月可提供4 000机时，平整中心每月可提供2 000机时。
产品批别
名称
件数
单位材料(主料) 定额(元)
需用工时定额（工时）
完工状况
缝纫
平整
001 002
衬衣 纯毛大衣
4000 10
40 500
1 6
0.5 3
本月完工3000件本月完工
“应该说，我们的生产效率未必比竞争对手低，而且我们刚上了一套计算机控制的制造系统”。
此外，C产品是公司获利的重要来源，“但从市场情况看，我们已经多次提高了C产品的价格，客户依然络绎不绝”。
ABC成本分析练习题(Solution additional exercise ABC)
Exercise on Traditional cost systems and ABCGiven:Costs Per Unit X21 Y37Direct labor hours used 100.000 300.000Direct labor cost €1.000.000 €4.500.000Number of times handled 40.000 20.000Number of parts 12.000 8.000Number of design changes 2.000 1.000Number of product setups 8.000 6.000Activity Activity CostsHandling €3.000.000Number of parts 2.400.000Design changes 3.300.000Setups 2.800.000Total €11.500.000Direct material X21: €120Direct material Y37: €140Required:(a)Determine unit costs using a traditional system based on direct labor hours(b)Determine unit costs using ABC(c)Which is more accurate? Explain.(d)Determine the product price under a) and b) if a 25% mark-up price system isused. What do you recommend regarding its pricing?(e) What product-level changes do you suggest on the basis of the ABC analysis?Who would be involved n bringing about your suggested changes?Solution: (a)Manufacturing support cost driver rate= + = € . . . € , 1 15 0 00 0 0 1 0 02 8 7 5 p e r d i r e c t l a b o r h o u r .Costs Per UnitProduct X21 Product Y37Direct materials cost €120,00€140,00Direct labor cost 2 × €10 20,003 × €15 45,00Manufacturing support cost €28,75 × (100.000÷50.000) 57,50€28,75 × (300.000÷100.000)86,25Unit cost€197,50€271,25(b)Costs Allocated to Products Activity Activity Costs Cost Driver Quantity Cost DriverRate X21 Y37Handling€3.000.000 60.000 5050 × 40.00050 × 20.000Number of parts2.400.000 20.000120 120 × 12.000120 × 8.000Design changes3.300.0003.000 1.100 1.100 × 2.000 1.100 × 1.000Setups2.800.000 14.000 200200 × 8.000 200 × 6.000Total €11.500.000€7.240.000 €4.260.000Costs Per UnitX21 Y37Direct materials cost€120,00€140,00Direct labor cost20,00 45,00Manufacturing support cost €7.240.000 ÷ 50.000 144,80€4.260.000 ÷ 100.00042,60Unit cost€284,80€227,60(c) Activity-based costing produces more accurate estimates of job costs because it takes into account the cost drivers that give rise to support costs.(d) Cost-based Prices Product X21 Product Y37Traditional costing1,25 × unit costs in part (a) €246,88 €339,06Activity-based costing1,25 × unit costs in part (b) €356,00 €284,50If Endo plans to continue to use cost-based pricing., it should use activity-based costs as the basis for its markups. Note X21’s current price is not even covering its manufacturing costs as determined using activity-based costing, Conversely, Y37 may be overpriced. Endo should consider raising X21’s price and could consider lowering Y37’s price if competitors are selling the same product for a lower price.(e)The company sells half as many X21’s as Y37’s. but X21 has twice as manydesign changes and 50% more parts. These facts suggest that the company can explore ways to reduce the number of design changes and the number of parts, Management accountants would be involved in developing and communicating the cost of design changes and parts proliferation; design engineers would be directly involved in studying different designs and trying to reduce the number of parts. In addition, sales staff who communicate with customers could make greater efforts to understand customer needs and convey this information to the design engineers.Customer profitability analysisGiven:Assume now that the- Company’s current selling prices are: X21 = €300 & Y37 = €350- Company has two major customers (A & B)Selling and distribution activities CostsTraveling to customers €600.000Delivering to customers €5.000.000Serving customers €400.000Total €6.000.000Customer A Customer BSales X21 5.000 items 45.000 itemsSales Y37 70.000 items 30.000 itemsTotal sales 75.000 items 75.000 items# visits 12 188# deliveries 500 2.000# customer calls 200 1.800Requested:(a)What is the customer profitability under the traditional cost system? The traditionalcost system allocates selling and distribution costs based on sales items.(b)What is the customer profitability under ABC?(c)Explain the results and discuss possible actions to improve customer profitability.Solution:(a)Tradional cost system:Allocation of selling & distribution costs: €6.000.000 / 150.000 items = €40 per itemCustomer A Customer BSalesSales X21 €300 * 5.000 = €1.500.000 €300 * 45.000 = €13.500.000 Sales Y37 €350 * 70.000 = €24.500.000 €350 * 30.000 = €10.500.000 Total sales = 26.000.000 = 24.000.000Cost of salesCosts X21 €197.5 * 5.000 = €987.500 €197.5 * 45.000 = €8.887.500 Costs Y37 €271.25 * 70.000 = €18.987.500 €271.25 * 30.000 = €8.137.500 Total costs = 19.975.000 = 17.025.000Result sales = 6.025.000 = 6.975.000Allocation of selling & distribution costs €40 per item * 75.000 items= 3.000.000€40 per item * 75.000 items= 3.000.000Profit per customer = 3.025.000 = €3.975.000Profit margin 3.025.000/26.000.000= 11,63% 3.975.000/24.000.000= 16,56%(b)CPA based on the ABC system:Allocation of distribution costs:Kostengroep Kosten activiteit Cost driver Cost driver rate Traveling to customers €600.000 200 visits €3.000 per visit Delivering to customers €5.000.000 2.500 deliveries €2.000 per delivery Serving customers €400.000 2.000 calls €200 per callCustomer A Customer BSalesSales X21 €300 * 5.000 = €1.500.000 €300 * 45.000 = €13.500.000 Sales Y37 €350 * 70.000 = €24.500.000 €350 * 30.000 = €10.500.000 Total sales = 26.000.000 = 24.000.000Cost of salesCosts X21 €284.80 * 5.000 = €1.424.000 €284.80 * 45.000 = €12.816.000 Costs Y37 €227.60 * 70.000 = €15.932.000 €227.60 * 30.000 = €6.828.000 Total costs = 17.356.000 = 19.644.000Result sales = 8.644.000 = 4.356.000 Allocation ofdistribution costsTraveling to customers €3000 per vist * 12 visits= 36.000 €3000 per visit * 188 visits= 564.000Delivering to customers €2000 per del.* 500 deliveries= 1.000.000€2000 per del. * 2000 deliveries= 4.000.000Serving customers €200 per call * 200 calls= 40.000€200 per call * 1800 calls= 360.000Total allocation = 1.076.000 = 4.924.000 Profit per cutomer = 7.568.000 = (€568.000)Profit margin 7.568.000/26.000.000= 29,11% (568.000)/24.000.000 = (2,36%)(c)Suggestions:i.Based on the ABC system, we conclude that product Y37 (€350 – €227,6 = €122,4) ismore profitable than product X21 (€300 – €284,8 = €15,2). Customer A mainlypurchases product Y37, customer B purchases both products but especially the less profitable product X21.Possible actions:1.Stimulate customer B to purchase more Y37 and less X21(different productmix)2.Increase profitability of X21a.Increase price of X21 (but: willingness of customers to pay more?)b.Reduce costs (especially: handling & number of parts)ii.Under current prices (€300 and €350) both products are profitable. So besides the costs of the products, the selling and distribution costs are important. The traditional cost system assigns these costs based on the number of items sold. As both customers buy 75,000 items, the traditional cost system assigns the same amount of sales and distribution costs to both customers. The ABC system shows that this allocation is unfair. Customer B requires far more support (i.e. number of visits, number of calls and number of deliveries) than customer A. The ABC system shows that it costsalmost five times more to serve customer B than customer A. Especially the number of deliveries is very costly.Possible actions:1.Convince customer B to ask for less deliveries (no JIT)2.Let customer B pay for extra deliveries (e.g. €2000 per delivery)3.Reduce delivery costs by outsourcing this activity to a third company who isable to deliver this service at a reduced price。
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Comptabilité par activités : exercices d’applicationSociété ABCLa société ABC fabrique deux produits P1 et P2. Pour le mois x, la production a été la suivante :- 1 000 produits P1 (en quatre lots) - 2 000 produits P2 (en un seul lot)Les données fournies par la comptabilité analytique sont résumées dans le tableau ci-dessous : P1 P2Matière première M1- quantités consommées - coût unitaire 2 unités 50 € 1 unité 50 €Matière première M2- quantités consommées - coût unitaire 1 unité 40 € 0 unité 40 €Matière première M3- quantités consommées - coût unitaire 1 unité 30 € 1 unité 30 €Main d’œuvre directe- nombre d’heures consommées - coût de l’heure 1 heure 100 € ½ heure 100 €Coût de fabrication- nombre d’heures machine 1 heure 2 heuresPrix de vente unitaire750 €750 €Les charges indirectes sont présentées dans le tableau de répartition ci-dessous ainsi que le calcul du coût des unités d’œuvre par centre d’analyse :A partir des informations précédentes, les coûts de revient et le résultat analytique pour le mois x se présentent comme suit :Produit P1 Produit P2Matière première M1 Matière première M2 Matière première M3 Main d’œuvre directe Coût approvisionnement Coût fabrication 100 €40 €30 €100 €120 €200 €50 €30 €50 €60 €400 €Total coût de production unitaire 590 € 590 €Coût distribution 150 € 150 €Total coût de revient unitaire 740 € 740 €Résultat analytique unitaire 10 € 10 €Le responsable de la comptabilité analytique désire réaliser une étude plus fine des coûts de revient à partir de la méthode ABC (coût par activités) et vous fournit les informations complémentaires suivantes :Centres d’analyse Activités Inducteurs de coûtAdministration A1-Comptabilité fournisseursA2-Comptabilité généraleA3-InformatiqueA4-Direction générale Commandes fournisseurs Coût ajoutéCoût ajoutéCoût ajoutéApprovisionnement A5-AchatsA6-RéceptionA7-Contrôle Commandes fournisseurs Unités de matièreRéférences matièreFabrication A8-OrdonnancementA9-PréparationA10-Fabrication LotsLotsHeures machineDistribution A11-Gestion comptes clientsA12-ProspectionA13-DistributionA14-Publicité Nombre de clients Coût ajouté Nombre de clients Nombre de produitsPar ailleurs, il vous est précisé que :-il y a eu une commande par matière première utilisée pour un produit, soit 5 commandes (3 pour P1, 2 pour P2)-la production de P1 a été réalisée en 4 lots et celle de P2 en 1 lot-il existe 6 clients pour P1 et 4 pour P2 (il s’agit de clients par produit, les clients pouvant être les mêmes).Ventilation des coûts par activité :Administration Approvisionnement Fabrication DistributionA1 A2 A3 A4 60 40 80 120A5 A6 A7 604436A8 A9 A10 300 200400A11 A12 A13 A14 60 160 70 60(montants ci-dessus exprimés en K€)Questions1)Calculer le coût par inducteur2)Calculer le coût de revient par produit3)Déterminer le résultat analytique de la période4)Commenter les résultats obtenus.Entreprise ToutencartonLa société Toutencarton produit des emballages en carton imprimé destinés aux fabricants de produits pharmaceutiques et de produits alimentaires.Lors du séminaire de fin d’année, le thème de la fiabilité et de la pertinence des coûts a été soumis à la sagacité du contrôleur de gestion.Ci-dessous vous trouverez la simulation de coûts ABC qu’il a présentée lors de ce séminaire. TRAVAIL A FAIRE1.Retrouver le coût unitaire de P1 (annexe 5), en utilisant la méthode ABC (annexes 1, 2, 3,4)2.Préciser la notion de mécanisme de subventionnement (annexe 6). Illustrer cette notionen utilisant l'annexe 5afin de montrer d'où provient le subventionnement.3.Faut-il mettre en œuvre les remarques formulées par les collaborateurs dans l’annexe 7 ?ANNEXE 1 : Production par lotsProduit P 1Produit P2 Produit P3Quantités produites 40 000 30 000 15 000Lots de 2 000 10 5 0Lots de 1 000 20 15 5Lots de 500 0 10 10Lots de 100 0 0 50ANNEXE 2 : Nomenclature des produits et prix d'achat des composantsProduit P1 Produit P2 Produit P3 Prix par kgComposant A 0,1 kg 0,2 kg 0,1 kg 40 €Composant B 0,3 k 80 €Composant C 0,5 kg 0,6 kg 100 €Composant D 0,2 kg 0 3 kg 90 €Composant E 0,4 kg 0,6 kg 10 €Composant F 0,5 kg 20 €Prix par unitéComposant G 1 unité 1 unité 1 unité 30 €Temps de production atelier 2 3 heures 1 heure 2/3 2 heuresLes composants A, B et D sont livrés, par les fournisseurs, par lots de 500 kg ; le composantC par lots de 1 000 kg ; les composants E et F par lots de 2 000 kg et les emballages G par lotsde 5 000 unités.ANNEXE 3 : Tableau de répartition des charges indirectes par centres d'analyseToutes les charges sont considérées comme indirectes à l'exception des composants et del'emballage.L'entreprise a été découpée en cinq centres :X : l'approvisionnement, Y : l'atelier 1, Z : l'atelier 2, W : le contrôle,K : l'administrationXYZWK Total des charges indirectes en € 282500 525000 813000 25000 164550Unités d’œuvre ou assiette de fraisKgachetésKgconsommésHeuresmachinesNombre deproduitsCoût deproductionNombre d’UO ou montant 106 500 106 500 200 000 85 000 8 830 920Coût de l’UO en € outaux de frais2,65 4,93 4,07 0,29 0,0186ANNEXE 4 : Activités et inducteurs decoûtsCentre d'analyse Activités InducteursdecoûtCharges indirectesEn €X RelationfournisseursNombre de références 18 000 X Contrôle réception Nombre de lots réceptionnés 125 000X Suivi des stocks Nombre de références 80 000X Logistique interne Nombre de manipulations 59 500Y Ordonnancement Nombre de lots fabriqués 25 000Y Conception Nombre de modèles 300 000Y Production Nombre de lots fabriqués 200 000 Z Ordonnancement Poids des composants 213 000Z Production Tem s machine 600 000 W Contrôle Nombre de lots fabriqués25 000K Administration Coûtajouté 164 550Le nombre de manipulations est égal à la somme des produits de chaque nombre de lots fabriqués par le nombre de composants nécessaires.Le coût ajouté correspond à la somme des charges indirectes avant chargesd'administration.ANNEXE 5 : Coûts unitairesLe calcul des coûts unitaires des produits en utilisant les deux méthodes a donné les valeurssuivantes en € :Produit P1 Produit P2 Produit P3 Méthode des centres d'analyse 89,23 112,99 133,28 Méthode ABC 85,75 111,06 148,87ANNEXE 6 : Subventionnements croisésLa comptabilité de gestion stratégique réhabilite la pratique du coût complet décriée par certains économistes : à long terme, un produit, sauf â décider de subventionnements croisés, doit dégager des recettes qui couvrent l'intégralité des charges qu'il provoque.Bien conduite, l'analyse intègre évidemment les lois des coûts, puisqu'il s'agit de percevoir comment les coûts et les résultats évoluent selon les volumes vendus.Il serait aussi erroné de croire que le coût complet unitaire ne change pas avec le volume vendu, que de supposer que les coûts fixes restent constants lorsque le volume vendu connaît d'importantes fluctuations.« Comptabilité de gestion », H. BOUQUIN, SIREY- 1993 ANNEXE 7 : Remarques formulées par les collaborateursM, chargé du suivi des stocks :Avec un coût de stockage de 150 000 euros par an, on pourrait remplacer les lots de produits finis de 500 et de 100 unités par des lots de 1 000 unités.N, responsable de l’ordonnancement :On pourrait remplacer le composant B par le composant D, à poids égal, pour réduire le nombre de références. Le coût lié à la nouvelle conception du produit P3 peut être estimé à 100 000 euros par an.P, responsable de la production :Avec une machine à commande numérique, on pourrait diviser par deux les consommations de composant C. Le montant de l’investissement serait de 250 000 euros, amortissable en mode linéaire sur cinq ans.。