企业并购与重组策略(ppt45页).pptx
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購併與重組策略
Transparency 7-1
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
策略性 投入
第二章 外在環境
第三章 內在環境
策略性企圖 策略性宗旨
策略管理 程序
第四章 事業層策略
策略制定
第五章 競爭動態
第六章 公司層策略
第七章
收購與 重組策略
Transparency 7-3
合併與購併
購併
一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業 的股權，希望以被購企業所經營的事業來加強 自己的事業組合
Transparency 7-4
合併與購併
購併
一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業 的股權，希望以被購企業所經營的事業來加強 自己的事業組合
接管
被購買的企業並非要求購買企業前來標購自己
購併的理由
增加進入市場的速度
企業以購併方式增快自己進入市場的速度
BMW購併 Rover
增加多角化程度
企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業
避免過度競爭
企業以購併進入其他產業，減低其核心事業的競爭壓力
Transparency 7-11
購併的問題
整合困難
不同的公司文化使購併後的企業的難以整合
大規模降低員工的數量
Transparency 7-26
重組
精簡規模
大規模降低員工的數量
通用汽車裁員74,000人，且關閉21家工廠
Transparency 7-27
重組
精簡規模
大規模降低員工的數量
通用汽車裁員74,000人，且關閉21家工廠
縮小範圍
刪減非核心事業單位 重新以核心事業為經營焦點
Transparency 7-28
Transparency 7-12
購併的問題
整合困難
不同的公司文化使購併後的企業的難以整合
目標的評估不足
對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進
Transparency 7-13
購併的問題
整合困難
不同的公司文化使購併後的企業的難以整合
目標的評估不足
對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進 Bridgestone acquisition of Firestone
巨額債務負擔
在購併後帶來沈重的成本負擔
Transparency 7-14
購併的問題
無法實現綜效
企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的
Transparency 7-15
購併的問題
無法實現綜效
企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的
過度多角化
過度多角化使企業很難有效管理
Transparency 7-7
購併的理由
增強市場力量
藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢
克服進入障礙
進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入
降低新產品開發的成本與風險
購買一家現成的企業，可減少開發新產品的風險，並可 節省研發與配銷等成本
Transparency 7-8
有效購併的特性
低至中等負債水準
融資成本較低，風險較低
彈性
更快速與更有效的整合，促進綜效的達成
Transparency 7-24
有效購併的特性
低至中等負債水準
融資成本較低，風險較低
彈性
更快速與更有效的整合，促進綜效的達成
重視R&D與創新
維持長期競爭優勢
Transparency 7-25
重組
精簡規模
有效購併的特性
互補性資產或資源
產生正面綜效與維持競爭優勢
友善購併
更快速與更有效的整合；購買價格合理
謹慎篩選的程序
購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價 格
財務寬鬆
容易融資與債務成本負擔低
Transparency 7-22
有效購併的特性
低至中等負債水準
融資成本較低，風險較低
Transparency 7-23
互補性資產或資源
產生正面綜效與維持競爭優勢
友善購併
更快速與更有效的整合；購買價格合理
Transparency 7-20
有效購併的特性
互補性資產或資源
產生正面綜效與維持競爭優勢
友善購併
更快速與更有效的整合；購買價格合理
謹慎篩選的程序
購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價 格
Transparency 7-21
Transparency 7-5
購併的理由
增強市場力量
藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢
Transparency 7-6
購併的理由
增強市場力量
藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢
克服進入障礙
進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入
購併的理由
增加進入市場的速度
企業以購併方式增快自己進入市場的速度
BMW購併 Rover
Transparency 7-9
購併的理由
增加進入市場的速度
企業以購併方式增快自己進入市場的速度
BMW購併 Rover
增加多角化程度
企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業
Transparency 7-10
第八章 國際化策略
第九章 合作性策略
策略執行
第十章 公司監管
第十二章 策略領導
第十一章 組織結構
與控制
第十三章 創業精神 與創新
策略性行動
策略性 產出
回饋
Transparency 7-2
策略性競爭力 平均以上報酬
合併與購併
合併
兩家企業同意以相對平等的方式整合它們的營運作 業，因為它們各自擁有的資源與能力如果結合後， 可能創造出更強的競爭優勢
過度多角化
過度多角化使企業很難有效管理
管理者過於重視購併
管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核 心事業的經營
規模太大
太多的組織層級減少了創新與降低彈性
Transparency 7-18
有效購併的特性
互補性資產或資源
產生正面綜效與維持競爭優勢
Transparency 7-19
有效購併的特性
Transparency 7-16
購併的問題
無法實現綜效
企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的
過度多角化
過度多角化使企業很難有效管理
管理者過於重視購併
管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核 心事業的經營
Transparency 7-17
購併的問題
無法實現綜效
企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的
舉債買斷
以舉債方式Leabharlann Baidu下企業所有的資產
Transparency 7-29
舉債買斷
以舉債方式買下企業所有的資產 管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理 者努力改善經營績效
Transparency 7-1
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
策略性 投入
第二章 外在環境
第三章 內在環境
策略性企圖 策略性宗旨
策略管理 程序
第四章 事業層策略
策略制定
第五章 競爭動態
第六章 公司層策略
第七章
收購與 重組策略
Transparency 7-3
合併與購併
購併
一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業 的股權，希望以被購企業所經營的事業來加強 自己的事業組合
Transparency 7-4
合併與購併
購併
一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業 的股權，希望以被購企業所經營的事業來加強 自己的事業組合
接管
被購買的企業並非要求購買企業前來標購自己
購併的理由
增加進入市場的速度
企業以購併方式增快自己進入市場的速度
BMW購併 Rover
增加多角化程度
企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業
避免過度競爭
企業以購併進入其他產業，減低其核心事業的競爭壓力
Transparency 7-11
購併的問題
整合困難
不同的公司文化使購併後的企業的難以整合
大規模降低員工的數量
Transparency 7-26
重組
精簡規模
大規模降低員工的數量
通用汽車裁員74,000人，且關閉21家工廠
Transparency 7-27
重組
精簡規模
大規模降低員工的數量
通用汽車裁員74,000人，且關閉21家工廠
縮小範圍
刪減非核心事業單位 重新以核心事業為經營焦點
Transparency 7-28
Transparency 7-12
購併的問題
整合困難
不同的公司文化使購併後的企業的難以整合
目標的評估不足
對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進
Transparency 7-13
購併的問題
整合困難
不同的公司文化使購併後的企業的難以整合
目標的評估不足
對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進 Bridgestone acquisition of Firestone
巨額債務負擔
在購併後帶來沈重的成本負擔
Transparency 7-14
購併的問題
無法實現綜效
企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的
Transparency 7-15
購併的問題
無法實現綜效
企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的
過度多角化
過度多角化使企業很難有效管理
Transparency 7-7
購併的理由
增強市場力量
藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢
克服進入障礙
進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入
降低新產品開發的成本與風險
購買一家現成的企業，可減少開發新產品的風險，並可 節省研發與配銷等成本
Transparency 7-8
有效購併的特性
低至中等負債水準
融資成本較低，風險較低
彈性
更快速與更有效的整合，促進綜效的達成
Transparency 7-24
有效購併的特性
低至中等負債水準
融資成本較低，風險較低
彈性
更快速與更有效的整合，促進綜效的達成
重視R&D與創新
維持長期競爭優勢
Transparency 7-25
重組
精簡規模
有效購併的特性
互補性資產或資源
產生正面綜效與維持競爭優勢
友善購併
更快速與更有效的整合；購買價格合理
謹慎篩選的程序
購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價 格
財務寬鬆
容易融資與債務成本負擔低
Transparency 7-22
有效購併的特性
低至中等負債水準
融資成本較低，風險較低
Transparency 7-23
互補性資產或資源
產生正面綜效與維持競爭優勢
友善購併
更快速與更有效的整合；購買價格合理
Transparency 7-20
有效購併的特性
互補性資產或資源
產生正面綜效與維持競爭優勢
友善購併
更快速與更有效的整合；購買價格合理
謹慎篩選的程序
購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價 格
Transparency 7-21
Transparency 7-5
購併的理由
增強市場力量
藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢
Transparency 7-6
購併的理由
增強市場力量
藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢
克服進入障礙
進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入
購併的理由
增加進入市場的速度
企業以購併方式增快自己進入市場的速度
BMW購併 Rover
Transparency 7-9
購併的理由
增加進入市場的速度
企業以購併方式增快自己進入市場的速度
BMW購併 Rover
增加多角化程度
企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業
Transparency 7-10
第八章 國際化策略
第九章 合作性策略
策略執行
第十章 公司監管
第十二章 策略領導
第十一章 組織結構
與控制
第十三章 創業精神 與創新
策略性行動
策略性 產出
回饋
Transparency 7-2
策略性競爭力 平均以上報酬
合併與購併
合併
兩家企業同意以相對平等的方式整合它們的營運作 業，因為它們各自擁有的資源與能力如果結合後， 可能創造出更強的競爭優勢
過度多角化
過度多角化使企業很難有效管理
管理者過於重視購併
管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核 心事業的經營
規模太大
太多的組織層級減少了創新與降低彈性
Transparency 7-18
有效購併的特性
互補性資產或資源
產生正面綜效與維持競爭優勢
Transparency 7-19
有效購併的特性
Transparency 7-16
購併的問題
無法實現綜效
企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的
過度多角化
過度多角化使企業很難有效管理
管理者過於重視購併
管理者花費過多的時間與精力在購併上，以至於疏忽核 心事業的經營
Transparency 7-17
購併的問題
無法實現綜效
企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法 仿傚的
舉債買斷
以舉債方式Leabharlann Baidu下企業所有的資產
Transparency 7-29
舉債買斷
以舉債方式買下企業所有的資產 管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理 者努力改善經營績效