三一海外国际服务人员薪酬绩效管理制度(审核版)
三一海外国际服务人员薪酬绩效管理制度(审核版)
1 目的发挥薪酬体系的杠杆与调节功能，建立公平、公正、合理的激励机制，调动国际服务人员的积极性。
2 范围适用于长驻国外和临时（服务时长2个月以内）从事产品服务的服务工程师、安装工程师、配件工程师及服务经理、服务主任等服务管理者。
3 具体管理办法薪酬由职等工资、业绩工资、海外工作津贴构成。
安装工程师薪酬=职等工资×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数服务工程师及配件工程师薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数服务管理者薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数3.1职等工资3.1.1服务工程师、安装工程师、配件工程师分别按照《国际服务工程师技能认证办法》、《技术工人技能认证办法》、《国际配件工程师技能等级评定管理办法》确定技能等级，并根据技能等级确定职等工资，职等工资标准如表1所示。
3.1.2服务经理、服务主任等服务管理者依据行政级别及技能等级确定最终职等工资，职等工资标准如表2所示。
3.2 业绩工资服务工程师及服务管理者业绩工资=（保底业绩工资×国外天数/当月考勤天数+）×调整系数。
配件工程师业绩工资=保底业绩工资×国外天数/当月考勤天数+仓库绩效工资3.2.1保底业绩工资为1000元/月。
3.2.2订单工资是根据订单数量及订单费用标准确定，计算方法见附件1；仓库绩效工资由月库存周转率和仓库帐实相符率决定，计算方法见附件2。
3.2.3调整系数是对因服务工程师服务、服务主任及服务经理管辖国家或区域内设备量不同而造成业绩工资差异的调整，调整系数标准见附表3。
3.2.4服务工程师及服务管理者业绩工资封顶上限为5000元/月；配件工程师封顶上限为3000元/月。
3.3海外工作津贴海外工作津贴反映所在国家安全级别、疾病及艰苦水平。
集团海外公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范集团海外公司薪酬管理工作，建立具有国际竞争力的薪酬体系，吸引和留住优秀人才，提高员工工作积极性，推动公司业务发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团海外公司全体员工，包括但不限于驻外员工、海外分公司员工等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平原则：确保薪酬分配的公平性，使员工感到自己的付出与所得相符；2. 激励原则：通过合理的薪酬体系激发员工的工作热情，提高工作效率；3. 竞争原则：使公司薪酬水平在同类企业中具有竞争力，吸引优秀人才；4. 经济原则：在保证员工合理收入的前提下，控制成本，提高公司经济效益；5. 法规原则：遵守国家相关法律法规，确保薪酬制度的合法性。
第二章薪酬结构第四条薪酬结构包括基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴和补贴等。
第五条基本工资：根据员工所在岗位、职务、工作年限等因素确定，保证员工的基本生活需求。
第六条岗位工资：根据员工所在岗位的职责、要求及市场薪酬水平确定，体现岗位价值。
第七条绩效工资：根据员工的工作绩效、项目完成情况等综合评定，与公司业绩挂钩。
第八条津贴和补贴：包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、节日补贴等，以弥补海外工作的特殊环境带来的额外开支。
第三章薪酬等级第九条薪酬等级根据员工岗位、职务、工作年限、学历、技能等因素综合评定。
第十条薪酬等级分为若干等级，每个等级对应不同的薪酬水平。
第十一条薪酬等级评定由人力资源部门负责，每年进行一次。
第四章薪酬调整第十二条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。
第十三条定期调整：根据公司业绩、员工绩效、市场薪酬水平等因素，每年进行一次薪酬调整。
第十四条特殊调整：根据员工个人情况（如晋升、调岗等）或公司经营状况，适时进行薪酬调整。
第五章薪酬发放第十五条薪酬发放时间为每月固定日期，具体日期由公司另行规定。
第十六条薪酬发放方式：现金发放、银行转账等，具体方式由公司另行规定。
第六章附则第十七条本制度由集团人力资源部门负责解释。
三一公司管理制度
三一公司管理制度第一章总则第一条为了规范和优化三一公司的管理流程，提高企业的管理效率和服务质量，特制订本管理制度。
第二条本管理制度适用于三一公司所有职工，并适用于各个管理层级和部门，凡涉及公司内部运营和管理的事务均需严格遵循本制度。
第三条三一公司管理制度是三一公司的基本管理规范，对所有职工具有法律约束力，无论任何职位的人员，都应遵守并执行该制度。
第四条三一公司管理制度的修订和解释权归公司总经理办公室所有，公司总经理办公室对本管理制度的某些具体内容有权进行适当修改，并在全公司范围内公告。
第二章人事管理第五条三一公司建立了完善的人事管理机制，包括招聘、培训、考核、晋升等环节，人事管理部门负责公司人才的储备和分配。
第六条招聘：三一公司的招聘工作均经过人事管理部门的统一规划和安排，招聘需经过公开、公平、公正的程序，并保证应聘者的权益。
第七条培训：三一公司设立专门的培训机构，不定期进行各类培训，包括技术培训、管理培训、安全培训等。
培训计划由人事管理部门根据部门需要进行制定。
第八条考核：三一公司实行绩效考核制度，对所有员工定期进行绩效考核，考核结果作为绩效工资、晋升、调薪、培训机会等的依据。
第九条晋升：三一公司根据员工工作业绩和能力，及时确定优秀员工进行晋升，实行激励机制，提升员工积极性。
第三章经营管理第十条三一公司实行精细化经营管理，各级管理人员要做到明确目标、科学规划、精心管理。
第十一条安全生产：三一公司做到安全生产工作常抓不懈，制定专门的安全管理规章，建立健全的安全生产管理体系，严格落实岗位责任制。
第十二条质量管理：三一公司建立完善的质量管理体系，确保产品质量，提高公司的市场竞争力。
第十三条财务管理：三一公司要严格遵守国家的财务法规，加强内部会计和审计监督，保证公司财务的安全和准确。
第十四条人力资源管理：三一公司建立健全的人力资源管理制度，提高员工的工作效率和积极性，为公司的发展提供保障。
第四章行政管理第十五条行政管理是公司和员工之间的桥梁，公司通过行政管理来提高公司整体效率，统一管理公司内部事务。
海外事业部薪酬体系和绩效考核办法(模板)【用心整理精品资料】
XXX集团海外事业部薪酬体系和绩效考核办法(讨论稿）第一章总则第一条为贯彻XXX集团（以下简称“集团公司"）国际业务优先发展战略，明确管理责任，调动海外事业部员工的工作积极性，创造良好的经营业绩,实现集团公司经营目标，鉴于国际化人力资源的特殊性，根据《XXX集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》（中电建〔2012〕44号）制定本办法。
第二条本考核办法仅适用于海外事业部。
考核对象为海外事业部负责人及部门内员工.第二章工资分配及原则第三条海外事业部绩效考核遵循以下原则：1、全方位考核原则：每一考核对象年终都要按照统一要求进行自我总结，同时接受来自集团公司领导、本部门员工的考核和评价。
本部门员工既包括海外事业部正副职，也包括普通职员.2、公开公正的原则：绩效考核办法、程序、结果公开，接受员工监督。
3、注重实绩的原则：考核体系的设置侧重于对考核对象工作业绩的考核,工作业绩考核指标所占权重为其他各项考核指标权重之和。
第四条按照本办法，集团公司每年年初组织一次绩效考核，对上一考核年度的管理绩效进行考核并及时兑现奖惩。
第五条海外事业部实行岗位结构工资制.薪酬由岗位工资、年功工资、绩效奖金两部分构成.第六条年功工资根据集团公司《XXX集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》执行。
第三章岗位工资第七条岗位系数参考集团公司《XXX集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》标准执行，基数调整为4500元，具体标准见下表：单位：人民币元第八条岗位工资薪级确定及晋升根据集团公司《XXX 集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》执行.第四章绩效奖金第九条绩效奖金考核以公历年为考核期。
第十条海外事业部绩效考核指标体系和分值1、海外事业部的部门职责以引领、管控、服务集团国际业务为主，其绩效考核指标体系的设置以定性指标为主，定量指标为辅。
指标体系和分值具体如下表：2、上述绩效考核指标体系中，费用控制为定量考核指标。
三一集团绩效管理规定
XX集团绩效管理制度第一章总则目的和原则1.1.1绩效管理是以战略为导向,以经营目标计划为基础,以关键业绩指标KPI为核心,通过持续改进,不断提升组织强调绩效的管理过程;1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程,包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题根源,确定改进方向,并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报奖惩挂钩;1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理,二者之间相互影响相互促进;绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制,以集团目标为导向,每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环;1.2.2管理组织与职责1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策,审定绩效管理制度和方案,并统一领导贯彻实施;经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案,并组织实施;经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与反馈绩效监控的结果;2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施;经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则,并开展绩效管理的事务性工作;3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心,经集团领导批准后实施;4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案,经总经理审定后实施;5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素CSF及年度经营方针、经营策略及经营计划审定;6.集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议;7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人;适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工;第二章绩效管理环境战略规划与CSF2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据;通过战略规划,确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,简写为CSF,形成三个层次的CSF 体系并明确策略重点;2.1.2战略规划的制订详见XX集团战略管理制度待制订；CSF的制订详见XX集团CSF体系指南;经营目标与计划2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据;经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性;2.2.2经营计划的制订详见XX集团目标管理制度和XX集团计划管理制度;第三章绩效指标的确定绩效指标定义3.1.1绩效指标是绩效目标的载体,是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容;3.1.2XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标以下简称KPI和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标;KPI又分为常规KPI和改进KPI;3.1.3关键绩效指标KPI1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标;2.常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解,是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标;3.改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标,是考核周期内必须改进的,是对常规KPI指标的补充;3.1.4管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标,是对关键绩效指标的补充;3.1.5行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成;绩效指标确定原则3.2.1确定目标责任书时,不得出现重复列项;在同一级组织中,同类指标之间存在直接因果关系时,只取上一层的指标;3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确;绩效指标确定的一般程序3.3.1企业常规KPI的确定1.综合考虑集团总体战略目标,通过经营分析,自上而下,逐层分解,利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI;2.企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出,经双方沟通确定;3.企业常规KPI指标为3—7个;3.3.2企业改进KPI的确定1.企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;上级绩效管理部门在经验检讨的基础上,与企业确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;2.改进KPI指标一般不超过5个;3.3.3部门KPI的确定1.部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划,结合部门职责和部门经营检讨结果,经双方沟通之后确定;2.部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施;企业经营班子在部门经营检讨的基础上,与部门确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之后确定;3.部门KPI指标一般不超过5个;3.3.4KPI指标值设置1.关键绩效指标设目标值和挑战值;目标值是在现有的环境条件下,企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新,力争达到的绩效结果或表现;2.常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后,由上一级绩效管理部门直接下达,常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定,上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值;3.挑战值的有效截止期为第二季度末;3.3.4管理要项的确定1.企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定;2.部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定;3.管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准;4.企业管理要项一般不要超过5个,部门管理要项一般不要超过7个;3.3.5员工绩效指标的确定1.企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致;2.实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者,其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致;3.企业经营班子其它人员,由企业一把手根据其重点分管工作和职权,从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标,与其充分沟通后确定;4.非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责,由直接主管与其充分沟通后确定;5.员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定;确定方法参见XX集团KPI指标与行为标准对应表;6.行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准;7.行为指标一般不超过6个;指标权重设置3.4.1确定权重的依据和原则一般而言,常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项;与企业最终经营成果关系越密切,指标权重越高;反映企业经营管理总体部署的指标权重较高;反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高;被考评者可控程度大的指标权重高;综合性强的指标权重高;一般每一项指标的权重不小于5%;3.4.2专业集团和成员企业KPI指标的权重为70－80%,管理要项的权重为20－30%;3.4.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定;3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定;绩效管理内容的综合表现形式3.5.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表;3.5.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表;第四章绩效监控与反馈绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的关键环节,以XX集团的统计系统有基础,通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况,及时发现运营中的问题和偏差,并采取适当的对策与措施,使组织和个人的绩效不断改进;绩效监控系统4.2.1绩效监控的主要内容参见XX集团监控体系;第五章绩效考评组织的绩效考评5.1.1考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类;5.1.2考评组织1.集团公司总裁领导集团的组织考评工作;经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门,负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用;2.各专业集团总经理领导本集团组织考评工作;专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门,负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用;3.各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作,由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总;4.集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权;5.1.3考评内容、标准及考评依据1.各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准;2.绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据;3.管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据;5.1.4考评周期和考评方式1.各级企业和部门均进行年度综合述职考评;2.专业集团实行季度自我考评,集团主管部门对其进行季度考评监控;3.成员企业实行月度自我考评,专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评;4.集团、专业集团和成员企业内各部门实行月度考评;月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式;5.月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成,年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成;5.1.5述职评价小组1.集团总部和各专业集团成立述职评价小组2.述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员,正式成员有评价打分权,列席人员只有评议质询权;若小组成员是被考评单位的成员时,应回避;3.集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员;原则上,专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员;4.述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员,被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管,人数在4－6名;列席人员不限;5.集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价;专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价;成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告;6.集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议;5.1.7述职考评程序1.每年年末,被考评单位专业集团、成员企业或各级部门需在经营分析和经营检讨的基础上,提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标关键业绩指标、管理要项指标、指标值或指标达成状况描述和指标权重;2.被考评单位同上级绩效管理部门沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定;达成共识后,由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和对应的管理者述职考评表中;3.考评期末,被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者述职考评表中;4.考评期末,考评者述职评价小组或成员企业总经理听取被考评单位及个人的述职,并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级;5.考评期内,因发生不可抗力致使计划难以完成时,可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整;5.1.8考评得分和等级确定1.各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和;2.指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行;3.组织排序;同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级,等级确定方法,如下表所示：同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序,并按照强制比例划分考评等级;4.上级组织考评结果对下级组织的影响;专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布;强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案,报集团执委会审议决定;部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：员工绩效考评5.2.1员工分类依据考评特征的不同,把公司员工划分为管理类、专业技术类业务类、操作类三大类,分别采取不同的考评方式：5.2.2管理人员的考评1.一把手绩效关联制;各级企业总经理和部门负责人包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考评结果,占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其考评结果的20%;2.企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质,年终考评分值由该企业1月至11月的绩效完成情况进行评价,季度考评成绩仅作参考;部门一把手的年终述职占60%的权重,月度或季度考评占40%的权重;企业或部门中若存在非一把手的管理者,他们亦向相应级别述职小组进行述职,年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手;3.各种兼职管理人员的绩效考评得分,由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出;如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出;4.管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同;5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者1.非管理类员工原则上实行两级考评;2.员工的直接主管为一级考评者,对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者,对考评结果负有监督、指导责任,保证一级考评者之间考评结果的一致性;3.二级考评者对考评结果有异议,可责成一次考评者重新考评,或者进行修改；若修改,应向一级考评者反馈;4.非管理类员工进行月度考评,考评时间为下月第一天;年终考评得分为月度考核成绩的均值;5.2.4考评过程和沟通1.员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况,认真填写员工月记表,上交直接主管;2.一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况,对被考评者绩效结果进行衡量与评价,在员工绩效考评表中填写评语与建议,并对员工的绩效打分;4.双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识;在此基础上,确认下期绩效目标;5.最后,由被考评者和考评者共同确认考评结果;被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时,可按本制度规定提出考评申诉;5.2.5考评得分与考评等级评定1.无论年度或月度考核,一级考核者只评分但先不评级,考评等级待排序后按强制比例要求确定;2.员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和;3.考评等级比例的控制:员工的月度考评遵循下列比例强制分布：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4.考评等级确定;员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列,然后依据上述规定的员工等级分配比例划分,确定每个人的考评等级;5.2.6年度考评1.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩,具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定;2.集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内,汇总统计考评结果并提交集团执行委员会,执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例;3.部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人,若低于10人,参加“部门”上一级单位的比例分布,挂钩方式由上一级单位的直接主管确定;4．员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例;先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列,再按等级比例分割,确定每个人的考评等级;5．各专业集团、各系统、各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作,并于25日前汇总上报集团人力资本中心;考评结果的应用5.3.1企业的经营结果与薪酬总额挂钩,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩;年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平,具体办法由薪酬的相关制度规定;5.3.3年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一;5.3.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整,具体办法由任职资格制度规定;第六章绩效考评结果存档与申诉考评结果存档6.1.1企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档,永久保存;6.1.2专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果,于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年;6.1.3一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存,保存期限为一年;6.1.4存档期届满时,由各保存单位负责销毁;6.1.5如需查阅其他部门人员的考评档案,须向主管档案的人力资源部门提出书面申请,同意后方能查阅; 考评申诉6.2.1考评单位向被考评单位反馈考评结果;如果被考评单位不同意考评结果,应先行沟通,也可按本制度中有关规定逐级申述;6.2.2被考评者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决;解决不了时,有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议,可以向人力资源部门提出申诉;6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后,通过调查和协调,在十日内,向申诉者答复处理结果;6.2.4员工如对处理结果仍不满意,可按集团投诉管理制度的有关规定,向集团督察机构进行投诉;督察机构应及时进行调查,并按投诉管理制度有关规定处理;第七章附则解释权本制度的解释说明权属XX集团经营管理中心和人力资本中心;实施细则各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则,报集团经营管理中心和人本中心备案;修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX集团执行委员会;实施时间本制度的实施时间为年月日;附件：以下表格均为电子版1.附件1XX集团企业目标责任书2.附件2XX集团部门目标责任书3.附件3企业目标责任书调整表4.附件4企业目标责任考核表5.附件5XX集团企业季度考评表6.附件6XX集团部门月度考评表7.附件72003年度XX集团财务部门月度考核表8.附件8XX集团管理者述职表9.附件9XX集团普通管理者月度绩效考评表10.附件10XX集团非管理类员工月度绩效考评表附件1企业目标责任书附件2部门目标责任书附件3企业目标责任书调整表附件4企业年度考核表附件5企业季度考核表附件6部门月度考核表附件7财务部门月度考核表附件8管理者述职表绩效部分管理者述职表个人潜能、素质和能力改进部分表三述职报告填写要点1、KPI完成情况表1报告考评期内KPI完成情况,并与同期水平相比明确工作的进步情况,审视全年目标、指明目标的达成程度,说明差距和原因;计划调整,需将相应的经营重点和KPI指标进行调整,调整内容在调整栏中体现;2、管理要项情况表1管理要项情况是对KPI完成的支持,可以作为KPI考评的有效补充;3、例外加减分表1非职务因素的重要贡献或损害、损失;4、有关说明表1承担不同职责的部门根据自己部门的情况,可以对以下内容进行说明,可以作为KPI考评的有效补充;A工作成绩总结一年的业务与管理工作,针对KPI目标和影响KPI的根源性原因,按照优先次序,列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩,并扼要地指出原因;B市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标,说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力,特别关注变化、动向、机会和风险,关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素,以及业界最佳基准.C核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施,各部门要围绕公司目标,回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况,并对策略及措施的实施结果进行计划;上一级部门要检查负责的公司重大管理举措的推进计划和阶段目标的完成情况;D组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理举措和IT建设,不断提升公司的核心竟争力;各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果,报告和分析组织气氛指数,检查公司重大管理举措在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况;5、信息反馈表2指出项目运行中存在的问题,并提出需上级关注的战略资源支持和需相关部门在运作方面提供的支持;。
国企海外岗位奖金制度模板
国企海外岗位奖金制度模板一、总则第一条为了激励员工在海外岗位上的积极性和创造性，提高企业国际化经营水平，根据国家有关法律法规和企业管理制度，制定本奖金制度。
第二条本奖金制度适用于公司派往海外岗位工作的员工（以下简称“海外员工”）。
第三条本奖金制度遵循公平、公正、公开的原则，坚持物质激励与精神激励相结合，充分发挥奖金的激励作用。
二、奖金设置第四条海外员工奖金分为基本奖金、绩效奖金和特殊奖金。
1. 基本奖金：根据海外员工的岗位、职级和公司经济效益等因素确定。
2. 绩效奖金：根据海外员工的年度绩效考核结果确定。
3. 特殊奖金：包括项目奖金、创新奖金、突出贡献奖金等，根据员工在海外岗位上的特殊贡献和公司业务发展需要确定。
第五条海外员工奖金水平应与国内同等岗位的奖金水平相当，并根据国内外经济环境、物价水平等因素适时调整。
三、奖金发放第六条海外员工奖金发放分为月度奖金、季度奖金和年度奖金。
1. 月度奖金：根据海外员工当月的工作绩效和公司经济效益等因素发放。
2. 季度奖金：根据海外员工季度绩效考核结果发放。
3. 年度奖金：根据海外员工年度绩效考核结果和公司经济效益等因素发放。
第七条海外员工奖金发放应严格遵守国家有关税收法律法规，依法纳税。
四、奖金考核第八条海外员工绩效考核分为平时考核和年度考核。
1. 平时考核：对海外员工日常工作进行动态管理，及时发现和解决问题。
2. 年度考核：对海外员工全年工作进行总结和评价，作为奖金发放的重要依据。
第九条海外员工绩效考核指标体系包括：工作业绩、工作能力、工作态度、团队协作、创新能力等。
第十条海外员工绩效考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，分别对应不同的奖金系数。
五、奖金管理第十一条海外员工奖金管理应遵循预算管理、权限管理、透明管理等原则。
第十二条海外员工奖金预算应根据公司经济效益和人力资源规划等因素合理制定。
第十三条海外员工奖金发放权限应按照公司内部管理规定和海外岗位特点进行分配。
海外薪酬绩效管理制度
海外薪酬绩效管理制度一、引言随着全球化的加速发展以及各国经济的蓬勃增长，许多跨国公司纷纷将业务扩展至海外市场。
在海外市场开拓中，薪酬绩效管理制度显得尤为重要。
有效的薪酬绩效管理制度可以帮助公司吸引和留住人才，提高员工绩效，实现公司的战略目标。
本文将从海外薪酬绩效管理制度的意义、目标、设计原则、实施策略以及评估方法等方面进行探讨。
二、海外薪酬绩效管理制度的意义海外薪酬绩效管理制度是指公司在海外市场为员工提供的薪酬和绩效管理体系。
这一体系的建立具有重要的意义：1. 促进员工绩效提升：通过设立科学的薪酬结构和绩效评估机制，能够激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的绩效水平。
2. 吸引和留住人才：海外市场竞争激烈，拥有有效的薪酬绩效管理制度可以吸引和留住优秀的员工，提高公司的竞争力。
3. 贯彻执行公司战略目标：薪酬绩效管理制度的建立需要与公司的战略目标相匹配，可以帮助公司实现战略目标。
4. 建立员工的职业发展路径：通过制定明确的薪酬晋级制度和绩效评估机制，可以为员工提供清晰的职业发展路径，激励员工更好地发展。
以上几点都说明了海外薪酬绩效管理制度在公司海外市场业务中的重要性。
三、海外薪酬绩效管理制度的目标海外薪酬绩效管理制度制定的目标主要包括以下几点：1. 确保公司的利益最大化：通过合理设计薪酬制度和绩效评估机制，确保公司的薪酬支出与员工的绩效水平相匹配，从而最大化公司的利益。
2. 提高员工绩效水平：激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的绩效水平，为公司创造更大的价值。
3. 吸引和留住人才：通过提供具有竞争力的薪酬福利和晋升机会，吸引和留住优秀的员工，提高公司的核心竞争力。
4. 贯彻执行公司的战略目标：薪酬绩效管理制度的设计要与公司的战略目标相匹配，确保员工的工作方向与公司的战略方向保持一致。
以上目标是海外薪酬绩效管理制度制定阶段需要明确的目标，只有明确了目标才能为制度的设计和实施提供方向。
四、海外薪酬绩效管理制度的设计原则海外薪酬绩效管理制度的设计要遵循一些原则，以确保制度的科学性和有效性：1. 公平公正原则：薪酬绩效管理制度应该设计公平公正，避免出现腐败现象，确保员工的薪酬和晋升机会公平分配。
三一薪酬管理制度
三一薪酬管理制度一、前言薪酬是员工与企业之间的一种交换关系，是激励员工工作和提高工作效率的重要手段。
而薪酬管理制度则是企业用来设置、调整和管理员工薪酬的一套规范和制度。
作为一家领先的工程机械制造企业，三一重工注重员工薪酬管理，将其作为企业人力资源管理的重要组成部分。
为了更好地建立健全的薪酬管理制度，本文将对三一薪酬管理制度进行详细的解析和分析。
二、薪酬管理的重要性在现代企业管理中，薪酬管理占据着重要的地位。
它不仅是企业对员工付出的回报，也是激励员工发挥潜力的重要手段。
合理的薪酬管理制度可以有效地激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率，帮助企业吸引和留住优秀的人才，从而提高企业的整体竞争力。
三、薪酬管理的原则1. 公平原则薪酬管理应当建立在公平的基础之上，对于同等工作量和工作质量的员工应当给予同等的薪酬待遇，避免因为个人因素导致薪酬差距过大，导致员工积极性低下。
2. 激励原则薪酬管理应当激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率。
通过设置薪酬激励机制，可以促使员工在工作中更加努力，提高绩效水平。
3. 竞争力原则薪酬应当具有一定的市场竞争力，保证员工的薪酬水平能够在行业内保持相对的优势，以吸引和留住优秀的人才。
4. 灵活性原则薪酬管理制度应当具有一定的灵活性，能够根据员工的工作表现、市场变化等因素进行相应的调整和优化，以适应企业发展的需要。
四、三一薪酬管理制度的设计1. 薪酬结构三一薪酬管理制度中的薪酬结构包括基本工资、绩效工资、津贴和福利等组成部分。
其中，基本工资是员工的固定收入，绩效工资则根据员工的工作表现进行考核，并与员工的工作绩效挂钩，能够激励员工更加努力地工作。
此外，还会根据员工的工作地点、工作岗位等因素给予相应的津贴和福利，以满足员工的生活需求。
2. 薪酬水平三一薪酬管理制度中的薪酬水平是根据员工的工作岗位、工作经验、工作绩效等因素进行设定的。
对于同等的工作，不同的员工可能会有不同的薪酬水平，以确保员工的薪酬能够与其工作表现相匹配。
国际企业员工薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范国际企业员工薪酬管理，确保员工薪酬与公司发展同步，激发员工工作积极性，特制定本制度。
第二条本制度适用于国际企业全体员工，包括全职、兼职、实习生等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 按劳分配、公平合理原则；2. 效率优先、兼顾公平原则；3. 员工薪酬与公司业绩挂钩原则；4. 适应国际市场、遵循当地法律法规原则。
第二章薪酬构成第四条员工薪酬由以下部分构成：1. 基本工资：根据员工岗位、工作年限、能力等因素确定；2. 岗位工资：根据员工所在岗位的职责、工作强度、工作环境等因素确定；3. 绩效工资：根据员工年度绩效评估结果确定；4. 津贴/补贴：包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴等；5. 奖金：包括年终奖、项目奖金、特殊贡献奖等；6. 福利：包括社会保险、住房公积金、带薪休假等。
第五条员工薪酬计算公式：应发工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 绩效工资 + 津贴/补贴 + 奖金 - 扣款第三章薪酬调整第六条员工薪酬调整分为以下几种情况：1. 定期调整：根据公司业绩、市场薪酬水平等因素，每年进行一次薪酬调整；2. 业绩调整：根据员工年度绩效评估结果，对绩效工资进行调整；3. 岗位调整：根据员工岗位变动，对岗位工资进行调整；4. 特殊调整：根据员工个人能力、工作表现等因素，进行一次性薪酬调整。
第四章薪酬支付与发放第七条员工薪酬采用现金支付或银行转账方式，每月支付一次。
第八条员工薪酬发放时间：每月10日前支付上月工资。
第九条员工薪酬发放过程中，如发生争议，由公司人力资源部门进行调查处理。
第五章附件第十条本制度由公司人力资源部门负责解释。
第十一条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十二条本制度未尽事宜，由公司人力资源部门另行规定。
三一重工：员工月度绩效管理制度
1 目的改善、提高团队及个人绩效，创造“业绩导向的分配机制”。
2 范围本制度适用于三一集团总经理助理级（不含）以下员工（营销代表及计件员工不含在内，售后服务人员按《驻外服务人员薪酬、绩效管理办法》执行）。
试用期人员参与月度绩效考核，绩效等级作为转正定级评判标准，但不与工资挂钩； 3 原则3.1 强化计划管理，关注过程控制；3.2 强调绩效沟通，促进员工绩效的持续改善； 3.3 绩效与薪酬挂钩，提倡业绩导向的分配机制，没有绩效考核结果不计发工资。
4 职责4.1 人力资源本部4.1.1 员工考核整体原则制定、基本方法开发以及分配规则的确定；4.1.2绩效考核的推进、监督及检查，定期提供公司绩效管理检查统计分析报告，建立与管理员工绩效档案；4.1.3 绩效文化的宣贯，绩效结果的汇总与申报，绩效投诉的处理； 4.2 各级直线管理人员4.2.1对下属员工进行绩效指导，审核员工绩效计划，提供资源，帮助员工达到绩效目标，实施绩效评价、绩效沟通与反馈，接受并处理员工申诉； 4.3 财务本部4.3.1 依据人力资源本部提供的考核结果进行绩效工资的核算与发放。
5考核周期5.1 考核周期为每月一次。
5.2 考核时间为每月28日至下月5日。
考核结果作为员工绩效工资浮动的依据。
6 考核方法绩效评分采用KPI 考核为主，辅以特殊绩效加分的考核方式。
7 月度考核内容7.1 KPI ：根据部门KPI 分解到岗位的关键绩效指标及重点工作内容设定个人KPI ，个人KPI 一般不多于5项，领导交办的临时任务不超过10%； 7.2特殊绩效加减分：对于非职务范围内做出特殊业绩受到表彰的，可由直接主管与二级主管酌情予以加分，最多不超过10分；受到员工或协作部门投诉的，可由直接主管与二级主管酌情予以减分，最多不超过10分。
8 月考核程序8.1 绩效合约：由被考核员工与直接主管于月初签订《员工绩效合约/考核表》，二级主管具有最终确定权；8.2 绩效辅导：员工的直接主管与二级主管对员工的绩效合约要清楚把握，帮助指导和提供必要的支持，以达成目标；8.3 KPI 绩效指标的调整:由于工作调整和变化，或领导安排临时性任务导致原来的KPI 绩效合约内容发生变化，要及时调整考核内容，并制订新的绩效合约。
海外事业部薪酬体系和绩效考核办法(模板)
XXX集团海外事业部薪酬体系和绩效考核办法(讨论稿)第一章总则第一条为贯彻XXX集团（以下简称“集团公司”）国际业务优先发展战略，明确管理责任，调动海外事业部员工的工作积极性，创造良好的经营业绩，实现集团公司经营目标，鉴于国际化人力资源的特殊性，根据《XXX集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》（中电建〔2012〕44号）制定本办法。
第二条本考核办法仅适用于海外事业部。
考核对象为海外事业部负责人及部门内员工。
第二章工资分配及原则第三条海外事业部绩效考核遵循以下原则：1、全方位考核原则：每一考核对象年终都要按照统一要求进行自我总结，同时接受来自集团公司领导、本部门员工的考核和评价。
本部门员工既包括海外事业部正副职，也包括普通职员。
2、公开公正的原则：绩效考核办法、程序、结果公开，接受员工监督。
3、注重实绩的原则：考核体系的设置侧重于对考核对象工作业绩的考核，工作业绩考核指标所占权重为其他各项考核指标权重之和。
第四条按照本办法，集团公司每年年初组织一次绩效考核，对上一考核年度的管理绩效进行考核并及时兑现奖惩。
第五条海外事业部实行岗位结构工资制。
薪酬由岗位工资、年功工资、绩效奖金两部分构成。
第六条年功工资根据集团公司《XXX集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》执行。
第三章岗位工资第七条岗位系数参考集团公司《XXX集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》标准执行，基数调整为4500元，具体标准见下表：单位：人民币元第八条岗位工资薪级确定及晋升根据集团公司《XXX 集团总部员工岗位、工资和社会保险管理暂行办法》执行。
第四章绩效奖金第九条绩效奖金考核以公历年为考核期。
第十条海外事业部绩效考核指标体系和分值1、海外事业部的部门职责以引领、管控、服务集团国际业务为主，其绩效考核指标体系的设置以定性指标为主,定量指标为辅。
指标体系和分值具体如下表：2、上述绩效考核指标体系中，费用控制为定量考核指标。
三一重工：员工月度绩效管理制度
1 目的改善、提高团队及个人绩效，创造“业绩导向的分配机制”。
2 范围本制度适用于三一集团总经理助理级（不含）以下员工（营销代表及计件员工不含在内，售后服务人员按《驻外服务人员薪酬、绩效管理办法》执行)。
试用期人员参与月度绩效考核，绩效等级作为转正定级评判标准，但不与工资挂钩； 3 原则3.1 强化计划管理，关注过程控制；3。
2 强调绩效沟通，促进员工绩效的持续改善; 3。
3 绩效与薪酬挂钩，提倡业绩导向的分配机制，没有绩效考核结果不计发工资。
4 职责4。
1 人力资源本部4.1.1 员工考核整体原则制定、基本方法开发以及分配规则的确定;4.1.2绩效考核的推进、监督及检查,定期提供公司绩效管理检查统计分析报告，建立与管理员工绩效档案；4。
1.3 绩效文化的宣贯，绩效结果的汇总与申报，绩效投诉的处理； 4.2 各级直线管理人员4。
2.1对下属员工进行绩效指导，审核员工绩效计划，提供资源，帮助员工达到绩效目标,实施绩效评价、绩效沟通与反馈，接受并处理员工申诉； 4。
3 财务本部4。
3。
1 依据人力资源本部提供的考核结果进行绩效工资的核算与发放。
5考核周期5。
1 考核周期为每月一次。
5。
2 考核时间为每月28日至下月5日。
考核结果作为员工绩效工资浮动的依据。
6 考核方法绩效评分采用KPI 考核为主，辅以特殊绩效加分的考核方式. 7 月度考核内容7.1 KPI ：根据部门KPI 分解到岗位的关键绩效指标及重点工作内容设定个人KPI ，个人KPI 一般不多于5项，领导交办的临时任务不超过10%； 7。
2特殊绩效加减分:对于非职务范围内做出特殊业绩受到表彰的，可由直接主管与二级主管酌情予以加分，最多不超过10分；受到员工或协作部门投诉的，可由直接主管与二级主管酌情予以减分，最多不超过10分.8 月考核程序8。
1 绩效合约：由被考核员工与直接主管于月初签订《员工绩效合约/考核表》，二级主管具有最终确定权；8.2 绩效辅导:员工的直接主管与二级主管对员工的绩效合约要清楚把握，帮助指导和提供必要的支持，以达成目标；8。
111重工海外国际服务人员薪酬绩效管理制度
1 目的发挥薪酬体系的杠杆与调节功能，建立公平、公正、合理的激励机制，调动国际服务人员的积极性。
2 范围适用于长驻国外和临时（服务时长2个月以内）从事产品服务的服务工程师、安装工程师、配件工程师及服务经理、服务主任等服务管理者。
3 具体管理办法薪酬由职等工资、业绩工资、海外工作津贴构成。
安装工程师薪酬=职等工资×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数服务工程师及配件工程师薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数服务管理者薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数3.1职等工资3.1.1服务工程师、安装工程师、配件工程师分别按照《国际服务工程师技能认证办法》、《技术工人技能认证办法》、《国际配件工程师技能等级评定管理办法》确定技能等级，并根据技能等级确定职等工资，职等工资标准如表1所示。
3.1.2服务经理、服务主任等服务管理者依据行政级别及技能等级确定最终职等工资，职等工资标准如表2所示。
3.2 业绩工资服务工程师及服务管理者业绩工资=（保底业绩工资×国外天数/当月考勤天数+）×调整系数。
配件工程师业绩工资=保底业绩工资×国外天数/当月考勤天数+仓库绩效工资3.2.1保底业绩工资为1000元/月。
3.2.2订单工资是根据订单数量及订单费用标准确定，计算方法见附件1；仓库绩效工资由月库存周转率和仓库帐实相符率决定，计算方法见附件2。
3.2.3调整系数是对因服务工程师服务、服务主任及服务经理管辖国家或区域内设备量不同而造成业绩工资差异的调整，调整系数标准见附表3。
3.2.4服务工程师及服务管理者业绩工资封顶上限为5000元/月；配件工程师封顶上限为3000元/月。
3.3海外工作津贴海外工作津贴反映所在国家安全级别、疾病及艰苦水平。
三一重工集团绩效管理制度
1目的改善、提高团队及个人绩效，创造“业绩导向”的分配机制。
2范围适用于三一重工研发、管理类员工，集团其他公司等同执行3 流程3三一重工股份有限公司5相关文件5.1《员工（半）年度考评规定》5. 2《人力资源管理平台绩效管理操作手册》6附件附件1绩效合约模板。
附件2各绩效等级的区间、比例及绩效系数对应表。
附件3员工绩效考核结果汇总表。
附件4员工绩效反馈面谈记录表。
7附加说明7.1员工（半）年度考核见《员工（半）年度考评规定》。
7. 2本文件由集团人力资源总部制定，并归口解释管理，集团范围内等同执行。
附件1:绩效合约填写说明：1. “重点工作”一般不超过5项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。
2.“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。
3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实（可加附页说明）。
4. “完成情况”栏在进行绩效评定时由员工填写；5. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写（可另加附页）。
特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20）,须重新填写本表作为工作指导和考核依据。
附件2:各绩效等级的区间、比例及绩效系数对应表注：各绩效等级的含义：1.±：远超出预期，即全面完成工作任务，有较大突破及贡献。
2.中上：超出预期，即能够较好完成工作任务，表现较为突出。
3.中：符合预期，基本满足岗位要求，能完成工作任务。
4.中下：略低于预期，工作业绩待改进。
5.下：不能满足岗位要求，不能完成工作任务。
附件3绩效结果汇总表（部门）考评汇总表附件4：员工绩效反馈面谈记录表员工绩效反馈面谈记录表一、优势二、不足及改进计划不足1：改进计划:不足2:改进计划:。
海外工程薪酬管理制度
海外工程薪酬管理制度一、引言随着全球化进程的加快和中国经济在世界舞台上的崛起，海外工程项目越来越受到关注。
海外工程项目的开展需要大批的工程技术人才，而薪酬管理制度是这些人才留守海外工程项目的重要因素之一。
因此，建立科学合理的海外工程薪酬管理制度，对于提高员工的工作积极性、减少员工流失、提高项目执行效率具有重要意义。
二、海外工程薪酬管理的基本原则1. 公平合理：薪酬应当与员工的工作表现和贡献成正比，不能存在歧视性。
2. 灵活多样：薪酬管理制度应当具有一定的弹性，能够根据员工的不同情况进行个性化调整。
3. 激励导向：薪酬制度应当能够激励员工提高工作绩效，激发员工的工作热情。
4. 透明公开：薪酬制度应当对员工公开透明，让员工清楚地了解自己的薪酬结构和计算方式。
5. 合法合规：薪酬管理应当符合相关法律法规，并严格按照规定执行。
三、海外工程薪酬管理的具体内容1. 薪酬构成海外工程项目的薪酬构成通常包括基本工资、绩效奖金、津贴补贴、福利待遇等。
其中，基本工资是员工的基本收入来源，绩效奖金是根据员工的工作表现和绩效考核结果发放的奖金，津贴补贴是根据员工的工作地点和工作环境等条件给予的额外补贴，福利待遇是公司提供的各种福利，如社保、医疗保险、住房补贴等。
2. 薪酬计算薪酬计算应当公平合理，一般采用绩效考核制度。
根据员工的工作表现和绩效考核结果，确定绩效奖金的发放额度。
此外，还应该考虑员工的工作年限、学历背景、专业技能等因素，进行合理的计算和调整。
3. 薪酬调整薪酬调整应当根据员工的工作表现和市场情况及时进行。
公司应当定期进行薪酬调研和比较，确保员工的薪酬水平具有竞争力。
4. 薪酬福利海外工程项目一般提供较高的薪酬水平和丰厚的福利待遇，以吸引和留住优秀的工程技术人才。
这包括提供良好的工作环境、住房补贴、国内探亲机会、医疗保险等福利待遇。
5. 薪酬审批薪酬审批应当符合相关规定，由公司领导层负责审批，并应当进行公开透明。
三一重工的绩效管理制度
三一重工的绩效管理制度一、目标设定三一重工的绩效管理制度首先需要明确员工的目标和绩效指标。
在制定目标时，三一重工会考虑员工的岗位职责和企业的整体目标，确保目标的合理性和可衡量性。
例如，销售人员的目标可能是销售额的增长率，生产人员的目标可能是生产线的效率提升。
二、绩效评估三一重工采用定期的绩效评估来考察员工的工作表现。
评估可以由直接上级、同事或客户进行，评估的指标包括员工的工作质量、工作态度、团队合作能力等方面。
绩效评估可以通过面谈、问卷调查等形式进行，以确保评估结果的客观性。
三、绩效奖励三一重工在绩效评估的基础上，给予员工相应的绩效奖励。
奖励可以是经济方面的，如奖金、加薪等；也可以是非经济方面的，如晋升、培训机会等。
绩效奖励是一种激励机制，可以激发员工的工作积极性和创造力。
四、绩效反馈除了绩效评估和绩效奖励外，三一重工还非常注重绩效反馈。
绩效反馈是指向员工提供有针对性的改进建议，帮助员工提高工作质量和表现。
三一重工会针对每位员工的绩效评估结果，进行一对一的沟通和交流，倾听员工的反馈并给予适当的指导。
五、绩效管理的持续改进三一重工在绩效管理制度方面致力于持续改进。
企业通过考察并总结过去的绩效管理经验和问题，不断调整和改进绩效管理制度。
与此同时，三一重工还注重与其他企业的比较和学习，以提升绩效管理的水平。
绩效管理制度对于三一重工来说具有重要的意义。
通过绩效管理制度，三一重工可以明确员工的职责和目标，提高员工的工作表现和绩效；同时，绩效管理制度也能激励员工的积极性和创造力，提升整个企业的竞争力。
然而，绩效管理制度也需要合理的设计和贯彻，注重员工的参与和反馈，才能真正发挥效果。
企业海外工资管理制度范文
企业海外工资管理制度范文企业海外工资管理制度范文一、制度背景与目的随着全球化进程的推进和企业经营范围的不断扩大，越来越多的企业选择在海外设立分支机构或者派遣员工前往海外工作。
海外工资管理作为企业经营的重要环节，对于提高员工的工作积极性、保持员工的工作稳定性，都具有重大的意义。
本制度旨在规范企业海外工资管理的流程和政策，确保工资管理的公平、公正和透明，促进企业与海外员工之间的良好合作关系。
二、适用范围本制度适用于企业海外分支机构和派遣员工的工资管理，并可根据具体情况进行调整和补充。
三、工资发放标准1. 根据当地法律法规和市场行情，制定合理的基本工资水平；2. 根据员工的工作表现、职称等情况，进行绩效考核，并实行绩效工资奖励制度；3. 根据海外工作的特殊性，给予合理的生活补贴和津贴；4. 在确定工资发放标准时，需考虑员工所在地的物价水平、生活成本等因素。
四、工资发放周期1. 工资发放周期以月份计算，每月底发放上一个月的工资；2. 员工需提前向财务部门提交正式的离职申请，以便工资结算。
五、工资发放方式1. 工资发放以电子银行转账方式进行，员工需提供个人银行账户信息；2. 员工需确保个人银行账户信息准确无误，如有变动需及时通知财务部门；3. 如员工无法提供个人银行账户，可与财务部门协商其他发放方式。
六、离职人员工资结算1. 离职员工工资结算须在离职当月完成，离职员工需提交离职申请及相关离职手续；2. 离职员工需归还公司所赠予的一切物品和设备，方可进行工资结算；3. 工资结算内容包括基本工资、绩效工资、补贴津贴等。
七、工资计税和社保缴纳1. 根据当地税务规定，对员工的工资进行合法计税，确保纳税合规；2. 根据当地社会保险法律法规，为员工缴纳社会保险；3. 员工需按时向财务部门提供个人所得税申报表和社会保险缴费证明。
八、工资异议处理1. 员工如对工资发放存在异议，应及时向财务部门提出书面申诉；2. 财务部门需在收到申诉后的3个工作日内进行核实，并与员工沟通解决；3. 如经核实确有错误，财务部门需及时调整并补发。
三一重工人力资源管理制度
三一重工人力资源管理制度一、背景介绍三一集团有限公司始创于1989年，总部位于湖南省长沙市经济技术开发区，公司注册资本241 070.04万元，集团成员公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精机有限公司、三一电气有限公司。
二十年来，三一集团以“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”为愿景，以“白强不息、产业报国”的“三一精神”为理想，在全公司推广“品质改变世界”的企业使命，以“一切为了客户，一切源于创新”为基本经营理念，打造了业内知名的“三一”品牌。
三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强的企业、福布斯“中国顶尖企业”、中国最具成长力白主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。
三一集团在海外拥有30家子公司，业务覆盖达150多个国家，产品出口到110多个国家和地区，超过1300名营销和服务人员常年在海外为全球客户提供一流的产品和服务，其中近300名外籍员工逐渐成长为三一国际化进程的中坚力量，三一已在印度、美国、德国、巴西相继投资建设工程机械研发制造基地。
三一集团的迅速发展离不开每一个三一人的不懈努力，良好的人力资源管理制度是三一不断取得成功的重要保证。
二、三一的人力资源管理政策浅析薪酬三一的薪酬由四部分组成：固定工资、年终奖金、专项奖励和股票期权。
在固定工资部分，三一集团按员工学历对本科生和硕士生进行区别设置，本科生3000元/月，硕士生6000元/月，体现了三一集团对于知识的尊重；同时三一集团针对不同职位特点，对于结果型导向的员工如营销人员、技术支持工程师采取“底薪+提成”的方式，这种工资设计有利于更好的激励员工。
关于年终奖金，三一集团在一个年度结束后，根据员工一年来的绩效表现同时结合公司本年盈利状况，为员工提供年度的绩效奖金，绩效奖金直接体现对员工绩效贡献的激励。
三一的年度奖金具有极强的弹性，管理人员在设置奖金时依据公司本年的营业状况，这种设计方式能使员工切身感受到公司一年的发展，激励优秀员工不断努力，以获取更多的奖励。
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1 目的
发挥薪酬体系的杠杆与调节功能，建立公平、公正、合理的激励机制，调动国际服务人员的积极性。
2 范围
适用于长驻国外和临时（服务时长2个月以内）从事产品服务的服务工程师、安装工程师、配件工程师及服务经理、服务主任等服务管理者。
3 具体管理办法
薪酬由职等工资、业绩工资、海外工作津贴构成。
安装工程师薪酬=职等工资×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数
服务工程师及配件工程师薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数
服务管理者薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数3.1职等工资
3.1.1服务工程师、安装工程师、配件工程师分别按照《国际服务工程师技能认证办法》、《技术工人技能认证办法》、《国际配件工程师技能等级评定管理办法》确定技能等级，并根据技能等级确定职等工资，职等工资标准如表1所示。
3.1.2服务经理、服务主任等服务管理者依据行政级别及技能等级确定最终职等工资，职等工资标准如表2所示。
3.2 业绩工资
服务工程师及服务管理者业绩工资=（保底业绩工资×国外天数/当月考勤天数+）×调整系数。
配件工程师业绩工资=保底业绩工资×国外天数/当月考勤天数+仓库绩效工资
3.2.1保底业绩工资为1000元/月。
3.2.2订单工资是根据订单数量及订单费用标准确定，计算方法见附件1；仓库绩效工资由月库存周转率和仓库帐实相符率决定，计算方法见附件2。
3.2.3调整系数是对因服务工程师服务、服务主任及服务经理管辖国家或区域内设备量不同而造成业绩工资差异的调整，调整系数标准见附表3。
3.2.4服务工程师及服务管理者业绩工资封顶上限为5000元/月；配件工程师封顶上限为3000元/月。
3.3海外工作津贴
海外工作津贴反映所在国家安全级别、疾病及艰苦水平。
所有出国人员享有海外工作津贴。
根据借款报账管理制度中明确的所在国家发展程度确定如表4：海外工作津贴表。
国家分类如表5：国家分类表所示。
3.4月度绩效系数
3.4.1绩效分及对应系数，如附表6所示。
3.4.2子公司月度绩效评定标准如表7所示.
3.4.3服务经理月度绩效分=子公司月度绩效分×0.4+子公司总经理评分×0.6
3.4.4服务工程师及服务主任月度绩效分=客观月度绩效分×0.4+主管评分×0.6，客观月度绩效评定如表8所示，主管评分见3.4.5说明。
3.4.5服务工程师及服务主任主管评分=国际服务部部长评分×国内天数/当月考勤天数+服务经理评分×国外天数/当月考勤天数
3.4.6安装工程师月度绩效评定参照3.4.5评分法。
3.4.7配件工程师月度绩效分=配件管理部评分×0.5+子公司总经理评分×0.5，标准如附表9所示。
3.4.8海外子公司及配件管理部于每月5日前将国际服务人员上月绩效、调整系数发给国际服务部工资专干备案。
3.4.9工资专干每月5日前核算出客观月度绩效分。
3.4.10工资专干结合各岗位月度绩效分计算公式，遵照比例要求，根据表5标准确定各海外服务人员最终月度绩效系数后报人力资源部和海外子公司。
3.5补充：客户协议借调并支付工资的服务人员由公司向客户收取相关费用后按协议工资额给借调人员发放工资。
3.6工资核算
3.6.1工资专干按附件1方法测算出服务人员业绩工资，并编制《国际服务人员__年__月工资分配表》（表10）反馈各海外子公司确认。
3.6.2各海外子公司服务经理确认后提交总经理签字，并于每月12日前发国际服务部汇总。
3.6.3国际服务部汇总编制《国际服务人员__年__月工资明细表》（表11）和《国际服务人员__年__月工资汇总表》（表12）每月22日前打印交三一国际有限公司总经理签字后由工资会计发放工资。
4 附加说明
4.1本制度每年根据公司实际情况修订一次。
4.2本制度解释权属三一国际服务部。
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附件1订单工资计算方法
k k
服务工程师当月订单工资= ∑(s×c×n)服务经理当月订单工资= ∑(s×c×a)
1 1
s——某类订单费用标准 n——个人当月该类订单数
c——子公司月度绩效系数 k——订单种类数
a——某类订单人均订单数
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