卓越绩效模式标准——战略
fg卓越绩效模式标准--战略(PPT 66)
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会咨询中心
战略
Criteria for
Performance Excellence 2004
5/9/2020
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1
战略
2.1 (40分) 战略制定
2.2 (40分) 战略部署
a)
战 略 （80）
b)
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战略制定过程
a)
• 制定过程
➢ 稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时
➢ 增长战略，如：国际化战略、多元化战
略、一体化战略等
➢ 收缩战略，如：剥离战略、重组战略等
➢ 组合战略，同时实行以上两种或多种
5/9/2020
迈克尔.波 特
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次——业务（事业部）层次战略
定义：决定
如何在选定的 领域与对手展 开有效竞争。
企业层次管理者 业务层次管理者 职能层次管理者
企业战略
双向 影响
业务战略
双向 影响
职能战略
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略纬度
过程管理
涉及到战略的How、Who和When 战略如何分析、构思和制定战略涉及到谁
在什么时候采取什么行动
内容的管理
涉及到战略的What 公司和各业务单位 的战略是什么或应
ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如 一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会）， 却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用 ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计 算机公司。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式
ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。
下面由店铺为大家分享ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式，欢迎大家阅读浏览。
一、ISO质量管理体系的内涵和构成(一)内涵质量管理体系是…..是组织的一项战略决策。
(二)2008版ISO9000族标准的构成1、4个核心标准：2005—基础和术语2008---要求2009---业绩改进指南2002---审核指南2、1个支持性标准，若干个技术报告和宣传性小册子。
二、ISO质量管理体系的质量管理原则及特征1、质量管理原则(1)以顾客为关注焦点首先就要了解顾客的需求，顾客明示的和隐含的需求。
(2)领导作用(3)全员参与(4)过程方法(5)管理的系统方法(6)持续改进----持续改进是组织的一个永恒目标。
---持续改进的核心是提高有效性和效率，实现质量目标。
(7)基于事实的决策方法---有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
(8)与供方互利的关系2、质量管理体系的特征(1)符合性(2)系统性(3)全面有效性(4)预防性(5)动态性组织应综合考虑利益、成本和风险，通过质量管理体系持续有效运行和动态管理使其最佳化。
(6)持续受控第二节工程监理单位质量管理体系的建立与实施一、质量管理体系的建立(一)质量管理体系策划(1)领导决策，统一思想(2)成立班子，拟定计划工作班子一般划分为领导班子、领导小组和职能小组。
(3)教育培训，统一认识(4)调查现状、分析评价(5)制定方针，明确目标质量方针是…….该组织总的'质量宗旨和方向;质量目标是…….组织在质量方面所追求的目的。
质量目标的的制定要突出监理工作服务性、公平性、科学性的要求。
(6)健全机构，明确职责(二)质量管理体系文件的编制质量管理体系的实施和运行是通过建立和贯彻质量管理体系的文件来实现的。
卓越绩效标准九条基本理念
卓越绩效标准九条基本理念
答：卓越绩效标准九条基本理念是：
1.战略导向：组织的前进方向；
2.远见卓识的领导：组织是否有一个高瞻远瞩的领导团队；
3.合作共赢：组织是否注重与供应商、顾客等建立战略合作伙伴关系；
4.顾客驱动社会责任：组织是否关注顾客需求，并承担社会责任；
5.以人为本：组织是否重视员工发展，提升员工能力；
6.系统管理：组织是否有一个良好的管理系统；
7.重视过程与关注结果：组织是否注重过程和结果；
8.系统学习：组织是否注重知识积累和学习；
9.改进与创新：组织是否注重改进和创新，提升组织能力。
卓越绩效评价准则概述(PPT 59张)
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标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•施乐公司的罗伯统的标杆管理过程总结概括 P3 为以下5个阶段12个实施步骤 ：沟通
战略标杆
流程标杆
业绩标杆
标杆管理的三种类型
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标杆管理—他山之石 可以攻玉 标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。
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4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
• • • 数据的收集、分析及整合 比较数据及信息的有效应用 与经营要求和发展方向一致 的系统
测 测量与分析 量 、 4.6.3 (30分) 分 4.6.2 (30分) 改进 信息和知识的管理 析 4.6.3.1 改进的管理 和 4.6.2.1 数据和信息的获取 • 改进计划和目标 • 获取途径和便利性 改 • 改进活动的实施与测量 • 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 • 改进结果的评价 • 与经营要求和发展方向一致的系统 进 4.6.2.1 组织的知识 4.6.3.2 改进方法的应用 （100） • 知识的管理 • 改进活动
什么是卓越绩效模式
什么是卓越绩效模式二、更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客与市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓著绩效''把顾客满意与顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必定要求。
三、更加强调系统思考与系统整合。
组织的经营管理过程就是制造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
四、更加强调重视组织文化的作用。
不管是追求组织卓著绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考与整合，都涉及企业经营的价值观。
因此务必首先建设符合组织愿景与经营理念的组织文化。
五、更加强调坚持可持续进展的原则。
在制定战略时要把可持续进展的要求与有关因素作为关键因素加以考虑，务必在长短期目标与方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续进展的有关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
六、更加强调组织的社会责任。
《卓著绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施IS09000标准的自然进程与必定结果。
［编辑］卓著绩效模式的核心价值观卓著绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观与原则的基础上。
核心价值观共有十一条：追求卓著管理；顾客导向的卓著；组织与个人的学习；重视员工与合作伙伴；快速反应与灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果与制造价值；系统的观点。
这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念与方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓著绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，特别是企业高层经营管理人员的理念与行为准则。
追求卓著管理领导力是一个组织成功的关键。
组织的高层领导应确定组织正确的进展方向与以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。
组织的方向、价值观与目标应表达其利益有关方的需求，用于指导组织所有的活动与决策。
高层领导应确保建立组织追求卓著的战略、管理系统、方法与激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习与创新。
卓越绩效模式标准概述
4.7.3.2其他资源结果
➢基础设施建设 ➢主要测量指标的当前水平和发展趋势 ➢厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资
➢信息资源的主要测量指标和发展趋势 ➢计算机软硬件系统的投资 ➢软件系统的开发和应用结果 ➢计算机的数量和质量等等
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria for
Performance Excellence 2012
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4.2战略 4.3顾客与市场
4.4资源 4.5过程管理
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性
以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作 用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的 是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
4.7.3.1 人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括；工作系统、员 工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将 结果按员工的类别和等级进行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包 括(但不限于)：
如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量， 岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和 晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增 长率，对员工的各类表彰、奖励数量等
卓越绩效模式学习笔记02
战略方向→卓越绩效：识别应重点改进的业务领域→6西格玛：消除关键的波动源（创新、合理化建议、改进决策）→ISO9001：过程文件化：使成果可持续。
经营质量：为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障；产品质量：为卓越经营、基业长青提供产品质量保障卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系卓越绩效哲学：使相关方综合满意，为相关方创造平衡的价值。
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之一：大质量，体系质量/经营质量：五大利益相关方的要求（和谐共赢）理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架；集成管理框架（构建组织的TQM）理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。
诊断测量仪（成熟度）理解卓越绩效模式之五：管理框架，管理体系和方法整合的有效模式；全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)： ISO9001,ISO10012,ISO14001,清洁生产,环境标理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。
诊断测量仪的作用：学习（评价诊断、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之七：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果理解卓越绩效模式之八：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果评审方法的成熟：全国质量奖评审流程卓越绩效模式导入的一般流程卓越绩效准则的条款类型和层次2)23个评分条款:3)评分条款的3个层次:基本要求-总体要求-详细要求：标题-提要-逐条的评价准则术语与定义程。
卓越绩效模式第三讲——卓越绩效模式的评价准则
卓越绩效模式第三讲——卓越绩效模式的评价准则张泰玮老师简介：卓越绩效咨询专家，“破解中国哲学史最重要课题”的管理咨询专家今天晚上的我们分享的主题是卓越绩效评价准则。
我们在前面跟大家讲过，卓越绩效模式由四部分组成。
第一是卓越绩效的核心价值观，第二是卓越绩效评价准则，第三是卓越绩效评分系统，第四是卓越绩效术语表。
卓越绩效模式的核心部分就是卓越绩效评价准则。
为什么呢，因为卓越绩效模式它本身就是总统质量奖或者政府质量奖的一套评价体系。
作为一套评价体系，必然有它的评价标准或者评价准则。
今天晚上要给大家分享的就是这一套评价准则。
这个评价准则是怎么来的呢？我给大家曾经简单介绍过，是美国政府要用卓越绩效模式来引导美国企业提升它的竞争力，也就是说要提升竞争力，它必须用一个很高的标准去要求美国的企业。
这个很高的要求，就是卓越绩效的评价准则。
这个评价准则，它是由很多美国的专家通过对企业的经营管理实战进行总结提炼形成的，对企业的管理的关键要点它总结提炼出来。
针对这些关键要点进行提问，问企业在这上面是如何做的，它就是这么一个评价标准。
卓越绩效模式评价准则的组成现在我们正式来给大家讲这个评价准则。
这个评价准则由七部分组成，第一部分是领导；第二部分是战略；第三部分是顾客；第四部分是测量分析与知识管理；第五部分是员工；第六部分是运营；第七部分是结果。
这七个部分不是简单的划分为七个模块。
这七个模块之间是有一个内在的联系，形成了一个企业的卓越管理体系。
这个卓越管理体系分成两个层面，第一个层面是体系本身，第二个层面是体系运行的基础。
体系本身由其中的六个模块组成，分别是领导、战略、顾客、员工、运营、结果。
体系的基础由一个模块组成，是测量分析与知识管理。
体系本身的六个模块之间又分成两个组团。
第一个组团是领导、战略和顾客这三个模块组成的一个组团，称之为领导三角形。
第二个组团是由员工、运营和结果组成一个组团，这个称之为结果三角形。
也就是说这六个模块是由两个组团组成。
卓越绩效管理模式标准理解(使用版)
设计、制造、检验三权分立
聚焦于产品质量
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
2.统计质量控制管理阶段
20世纪30→50年 代代表人物：休哈特、 道奇、罗米格
特点：控制图；统计抽样；事后把关→事前预防
统计质量控制之父： W.A.休哈特(1891-1967)
聚焦于过程质量
3.全面质量管理阶段
《卓越绩效评价准则》 （GB/T19580-2012）
二零一四年六月八日
国务院《质量发展纲要》
2012年2月6日国务院颁布了《质量发展纲要 （2011-2020年）》
纲要提出： 质量发展的价值导向是“以人为本” 质量发展的基本要求是“安全为先” 质量发展的重要基石是“诚实守信” 质量发展的核心理念是“以质取胜”
治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。 ①如高层领导经营责任、道德责任、法律责任；
②如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值增值；
③如股权收益、员工权益、供方权益等；
使命、愿景、价值观
是企业 文化的 核心
使命 愿景 价值观
工作中能够测度、规范 化和流程化的部分，企 业可借助标准化、薪酬 制度和流程再造等管理 学工具实现资源最大化
《卓越绩效模式》的核心价值观
1.远见卓识 的领导
富有远见卓识和 灵感的领导，外加 坚定不移的宗旨。
2.顾客驱动的 卓越
3.学习型组织 和个人
创建可持续的 顾客价值。
学习 型组 Байду номын сангаас有 两个 层面
通过学习，以挑战 现状和实现变革。
4.重视员工和 合作伙伴
1.卓越是使员工贡献最大化。 2.卓越是指发展和保持增值的 合作伙伴。 卓越是通过快速变化的能力和 灵活性，满足顾客快速变化和 个性化的需求。 卓越着眼未来发展，让组织利 益相关方对组织建立长期信心
波多里奇-卓越绩效标准
建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。 制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的可持续发展。 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。 强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其它利益相关方的权益。 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进
7) 促进创新的管理
创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值。 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新。 应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）
内容大纲
课程安排
第三单元 以人为本 过程管理 结果 第四单元 三、评分系统 四、自我评价 答疑
课程安排
一、卓越绩效模式价值观
卓越绩效模式 – 11 项价值观：
远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来
促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任 重视结果和创造价值 系统的视野
相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与、与供方互利的关系
5) 快速反应和灵活性
电子商务的出现缩短了贸易距离和时间。 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）。 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性。 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进。
卓越绩效-战略PPT课件
卓越绩效评价准则
4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、 短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
长、短期计划时间区间是与长短期目标对应的时间跨度，时间区间的确定能够将绩 效预测、绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来。时间区间的确定不是简单的一种 时间分割，与行业发展的整体状况有很大关系。一般地，短期以一年为宜，长期取决 于以下因素： 新产品开发周期 基础设施的建设周期 所处经营环境的可预测性及组织自身的预测能力 其它
战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴 关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力。
所有相关方（利益相关方），是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体。关键的相 关方包括顾客、员工、合作伙伴、管制机构、股东、社区（包括各类公益机构）。
均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满 意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会 责任要求等。
卓越绩效评价准则
4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析 有关的数据和信息：
——顾客和市场的需求、期望以及机会； ——竞争环境及竞争能力； ——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； ——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； ——经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； ——国内外经济形势的变化； ——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面需要及组织的优势 和劣势等； ——可持续发展的要求和相关因素； ——战略的执行能力。
卓越绩效模式
卓越绩效模式卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越。
则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。
卓越绩效管理模式7要素
卓越绩效管理模式7要素卓越绩效管理模式7要素卓越绩效管理是一个在组织中实现战略目标的过程，它通过对员工的表现进行评估和提高来确保组织成功。
以下是卓越绩效管理模式的7个要素。
一、战略规划战略规划是卓越绩效管理的核心，它包括了制定组织目标和计划。
在战略规划阶段，组织需要确定其使命、愿景和价值观，并将其转化为可衡量的目标。
此外，还需要确定如何衡量这些目标并建立相应的指标。
二、角色明确角色明确是卓越绩效管理中的第二个要素。
它涉及到为每个职位定义职责和期望，并确保每个员工都清楚自己的角色以及如何为组织做出贡献。
这有助于确保员工与组织目标保持一致，并促进工作流程中各部门之间的合作。
三、表现评估表现评估是卓越绩效管理模式中最重要的要素之一。
它涉及到对员工表现进行评估，并将结果用于决定奖励和晋升。
表现评估需要建立明确的标准和指标，并确保评估过程公正、透明和准确。
四、反馈与沟通反馈与沟通是卓越绩效管理中的另一个重要要素。
它涉及到为员工提供关于他们表现的反馈，并与他们分享组织目标的进展情况。
这有助于员工了解他们在组织中的角色和贡献，并为未来做出改进。
五、培训与发展培训与发展是卓越绩效管理模式中的重要要素之一。
它涉及到为员工提供必要的培训和发展机会，以帮助他们提高技能和知识，并更好地为组织做出贡献。
这也有助于员工感到自己在组织中得到了重视并有机会成长。
六、奖励与激励奖励与激励是卓越绩效管理中的另一个重要要素。
它涉及到为员工提供奖励和激励，以鼓励他们取得更好的表现并为组织做出更大贡献。
这可以包括薪资增长、晋升、奖金、股票期权等。
七、持续改进持续改进是卓越绩效管理模式中的最后一个要素。
它涉及到不断地审查和改进绩效管理过程，以确保其与组织目标保持一致并能够实现预期的结果。
这需要建立反馈机制，并对评估结果进行分析和解释。
结论卓越绩效管理模式的7个要素共同构成了一个完整的绩效管理过程。
通过战略规划、角色明确、表现评估、反馈与沟通、培训与发展、奖励与激励以及持续改进，组织可以确保员工为实现组织目标做出最大贡献，并使其在组织中得到认可和成长。
卓越绩效模式标准概述(PPT 49张)
资产负债率
流动资金周转率等综合指标。
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4.7.3 资源结果
说明组织的人力资源结 果，包括工作体系、员 工学习、员工发展、员 工权益和满意程度等的 绩效。以及其他资源的 结果
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经营结果评分“四要素”
水平-趋势-对比-重要性
理解卓越绩效模式： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手
结果（如何）
a) 绩效的当前水平；
b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的
7.5组织的治 理和社会责 任结果(50)
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China Association For Quality Excellence Consulting Center
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过程”类目与“结果”类目的关系
组织概述
过程 4.1 领导 4.7结果 4.7.1顾客与市场的结果 4.7.2 4.7.3 财务结果 资源结果
过程有效性结果
4.2
4.3
战略
顾客与市场
4.4
4.5
4.6
资源
过程管理
测量、分析和改进 4.7.4
4.7.5组织的治理和社会责任结果
中 质 卓 越 咨 询 中 心
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4
4.7经营结果400
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和 改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、 市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效 ，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应 与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
卓越绩效管理模式
建立顾客关系管理系统
通过数据分析和挖掘，了解顾客需 求和行为，提供个性化服务和关系 维护。
顾客反馈与持续改进
收集顾客反馈，持续改进产品和服 务质量，提升顾客满意度和忠诚度 。
生产过程与供应链管理
设计生产流程
根据产品需求和资源状况，设计高效 的生产流程，包括生产线规划、工艺
流程优化等。
质量控制与安全管理
鼓励创新
营造创新氛围，鼓励员工提出新的管理理念和方法，不断优化管 理模式，以适应市场和竞争环境的变化。
创新文化
培养创新意识，将创新融入组织的价值观和文化中，鼓励员工积 极参与创新活动，推动组织持续发展。
05
卓越绩效管理模式的应用 与案例分析
企业成功案例分享
总结词
通过分享成功企业的案例，了解卓越绩效管理模式在企业中的实际应用和成效。
04
卓越绩效管理模式的评估 与持续改进
评估方法与工具
关键绩效指标（KPI ）
通过设定明确的绩效指标，如生 产率、质量、客户满意度等，对 管理模式进行评估。这些指标应 具有可度量性、可比较性和可改 善性。
平衡计分卡（BSC ）
一种综合性的评估工具，将组织 的目标分解为财务、客户、内部 业务过程和学习与成长四个维度 ，并制定相应的评估指标。
安排等。
风险管理
识别和分析潜在的风险因素，制定相应的 风险应对措施和预案，降低风险对组织的
影响。
成本控制与分析
建立严格的成本控制和分析体系，包括成 本核算、成本分析和优化等，降低成本和 提高效益。
投资决策与资产管理
根据组织战略和发展需求，进行投资决策 和资产管理，包括投资项目评估、资产购 置和管理等。
制定人力资源计划
卓越绩效模式PerormnceE...
卓越绩效模式（Perormnce Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
卓越绩效评价准则--国家标准GB/T19580-2004“质量管理”概念起始于单纯的产品质量控制，其鼻祖理论“六西格玛”“诞生”于摩托罗拉时仅是生产控制的方法，包含企业流程设计、改造和优化技术等与产品质量最为密切相关的几大质量控制要素。
随着企业管理实践和理论的深入，这种单纯意义上的产品质量管理方法已经难以更高标准地控制产品质量，产品质量管理的幅度被无限扩大，从而形成了更严密而全方位的管理体系—“全面质量管理”(Totl Qulity Mngement,TQM)，也即ISO9000。
目前这一认证得到世界各国的承认，并且成为大部分国家市场准入的必要条件。
但实际上，许多国家更看重企业的管理规范程度而非被认证企业的产品质量。
还有，无论TQM涉及的方面如何复杂和全面，仍然以产品质量为核心。
目前颇为流行的“卓越绩效准则”，强化了TQM中“全面”的理念，囊括了企业管理的所有环节；而质量管理的核心—产品质量管理则被淡化。
另一个显著的特点，“质量”被“绩效”取代，其理论逻辑是“一个各个方面都很规范的企业，其产品质量必然是好的；而这样的企业必然能够达到最佳的绩效”。
“卓越绩效管理”VS“质量管理”在20世纪80年代，日本产品依靠产品质量对美国市场产生极大冲击，促使美国高度重视产品质量管理，时任美国商业部部长的波多里奇(Mlcolm Bldrige)主导制定了美国的国家质量法案。
这套准则主要用来指导企业的产品质量管理，并为作为企业改进质量成效的评估工具，也是“波多里奇质量奖”评定依据。
卓越绩效标准
卓越绩效标准目录一．卓越绩效标准核心价值观和框架二．卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用: ·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
高层领导应调动、激励全体员工工作积极性，鼓励全体员工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。
卓越绩效七大类目
有关“卓越绩效”的类目
卓越绩效评价准则的七大类目包括：领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果。
这些类目为组织提供了一个全面的框架，以评估和改进其绩效，从而实现卓越。
1.领导：强调组织的领导层在推动卓越绩效方面的重要作用，包括制定战略方向、提供资
源、营造有利于创新和学习的组织文化等。
2.战略：涉及组织如何制定和实施战略，以实现其长期目标和愿景。
这包括分析外部环境、
确定内部优势和劣势、制定战略计划等。
3.顾客与市场：关注组织如何理解并满足顾客的需求和期望，以及如何在市场中获得竞争
优势。
这包括市场研究、顾客关系管理、产品和服务开发等。
4.资源：涉及组织如何管理和利用其资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以支
持其实现卓越绩效。
5.过程管理：强调组织在运营过程中如何进行有效的管理和控制，以确保产品和服务的质
量、成本和交货期等满足要求。
这包括流程设计、流程优化、流程控制等。
6.测量、分析与改进：关注组织如何收集和分析数据，以评估其绩效并识别改进机会。
这
包括数据收集、数据分析、问题解决和持续改进等。
7.经营结果：反映组织在卓越绩效评价准则下的实际绩效成果，包括顾客满意度、市场份
额、财务绩效等。
这些结果是对组织卓越绩效水平的直接体现。
卓越绩效标准对照表
f)连续经营旨在实现基业常青。为推动和确保连续经营，组织应培养和增强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险治理，提升应对动态的内外部环境的战略治理和运营治理能力，并重视培养组织以后的各层次领导者。
g)绩效治理的最终目的是实现愿景和战略目标。高层领导应通过诸如战略研讨会、治理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式，定期评判组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促进组织将追求杰出付诸行动。
高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体职员，并阻碍到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；
b)如何与全体职员及其他相关方进行沟通，如何鼓舞整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体职员实现杰出绩效的活动进行鼓舞以强化组织的方向和重点；
4.2.2
战略制定
4.2.2
战略制定
一三
4.2.2.1
提要
组织如何制定战略和战略目标。
4.2.2.1
提要
战略制定是组织对其以后进展的谋划、决策过程。组织应基于使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用推测、估量、选择和设想及其他方法分析和预见以后，确立战略和战略目标，获得连续进展和成功。
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业务层次
产品线定位、投资、研 发等
职能层次
人力资源战略、财务决策、 研发战略、渠道决策、促 销决策等
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的层次—企业层次战略
定义：决定组织选择那些经营业
务，进入那些领域
“公司战略的核心
应在于选择正确的
常见的战略
行业，以及行业中
最具有竞争力的位
置。”
战略分析工具—利益相关者分析
组织 利益相关者: 员•愿景工和、使命政府 社区、媒体等
资本市场 利益相关者 股东、资本的主要 提供者（如银行)
产品市场 利益相关者 供应商、经销商 顾客、 零售商等
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2.1 战略制定—相关概念和理论
企业战略分析的框架
企业外部环境分析 产业分析,5种力量模型等
➢ 企业竞争地位的削弱 企业在市场中失去了发展的动力 伤害了抵御竞争者挑战的能力
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略实施
我们有战略, 但为什么没 有达到预期 经营效果?
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2.1 战略制定—相关概念和理论
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
……
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＷＯＴ分析的主要目的在于对企业的综合情况 进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、 机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定 企业战略。
ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的优势 （Strengths）,劣势（Weaknesses）机会 （Opportunities），风险（Threats），四个 方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适 应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
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现现金金牛牛
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G G 放弃
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0.1X
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24
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—波士顿矩阵 四种策略： 发展（问题类/恒星业务） 维持（强大的现金牛业务） 收获（状况不佳的现金牛业务/狗类 业务） 放弃（问题类、狗类业务）
ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。 如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠 （外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管 理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并 之路以谋生存和发展。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—PEST
识别外部 存在的机 会与威胁
战略评价和选择
定义:对制
定的各种战 略方案进行 比较和权衡， 并选择满意 方案的过程。
适用性
保持 同组 织目 标、 内外 部条 件相 一致
评价的标准
可行性
有能 力保 证实 施
可接受性
对利 益相 关者、 财务 及经 营的 影响
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2.1 战略制定—相关概念和理论
“上下同欲者胜”
——《孙子兵法.谋攻篇》
目标：指的是未来的情况或一
个期望达到的绩效水平。 ➢ 长期目标； ➢ 短期目标； ➢ 数量目标:通常指的是指标； ➢ 拓展指标:指的是重要的愿望，
非连续性的或突破性的改进。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
目标
➢ 使战略目的和活动计划更清晰， 指 导如何测量成功程度； ➢ 促进团队以共同的志向工作； ➢ 鼓励突破固定模式，实现拓展目标； ➢ 为测量和提升工作绩效提供基础。
✓ 世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具； ✓ 1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴 维·P·诺顿在对12家绩效领先企业战略研究的基础上设计提出的。
《财富》杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的 战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因 为战略不行，而是实施不当。
常见的战略
成本领先战略 差异化战略 聚焦战略
……
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的层次——职能层战略
定义：决定如何使组
织的各职能部门更好地 为上一级战略提供支持 与服务
常见的战略
人力资源战略
营销战略
研发战略
财务战略
……
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2.1 战略制定—相关概念和理论 企业的战略决策层次
卓越绩效模式标准——战略
单击此处输入你的副标题，文字 是您思想的提炼，为了最终演示 发布的良好效果，请尽量言简意 赅的阐述观点。
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会咨询中心
战略
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战略
2.1 (40分) 战略制定
2.2 (40分) 战略部署
战 略 （80）
战略使命
企业内部环境分析 资源分析,能力分析,
价值链分析
财务分析
资源均衡分析 波士顿矩阵,GE矩阵
历史分析
企业战略制定和分析
企业层次
业务层次
职能层次
纵向一体化 并购 联盟 ? 差异化,集中化 成本领先? 如何营销,渠道?
企业组织结构和治理
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企业文化
领导
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2.1 战略制定—相关概念和理论
企业层次管理者 业务层次管理者 职能层次管理者
企业战略
双向 影响
业务战略
双向 影响
职能战略
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略纬度
过程管理
涉及到战略的How、Who和When 战略如何分析、构思和制定战略涉及到谁
在什么时候采取什么行动
内容的管理
涉及到战略的What 公司和各业务单位 的战略是什么或应
3
战略 理念篇 标准篇
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4
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的定义 战略的特征 战略的层次 战略管理过程 战略的分析 战略的评价与选择 战略的实施 战略管理准则
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5
2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的重要性
➢管理决定企业的生存
➢战略决定企业的发展
全局性 长期和短期、整体和局部的利益协调
可以随着环境变化而进行调整，但不宜过于频繁
长期性和 相对稳定性
适应性 保证资源配置的灵活性，用战术的调整应对变化
投入、成长、成熟、衰退
和产品生命 周期关系巨大
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次和内容(Content)
企业层次
整个企业地定位、发 展等
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的定义
“战略” 源于战争，是相对于“战
术” 而言。
定义1：以未来为基点，为寻求 和维持持久的竞争优势而做出的 有关全局性的重大筹划与谋略。 定义2：是一整套相互协调的使 命和行动，旨在开发核心竞争力， 获取竞争优势。
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的特征
该是什么
过
程
内容
背景
背景的管理
涉及到战略的Where 在什么地方、哪个公 司、在什么环境下采
用特定战略
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略管理过程
战略制 定
战略部 署
组织的 愿景
和使命
组织的 外部环 境分析
组织的 内部环 境分析
发现机会 和威胁
确定经营 方向和经
营范围
识别优势 和劣势
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—内部环境分析
竞争优势
战略 竞争能力
核心竞争力
发现核心 竞争力
能力
资源
★有形资源 ★无形资源
依据持久性竞 争优势的标准
价值链分析
★有价值的 ★不可替代的
外包
★难于模仿的
★稀有的
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2.1 战略制定—相关概念和理论
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＯ战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。 如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市 场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战 略去开拓这一国际市场。
➢ 稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时
➢ 增长战略，如：国际化战略、多元化战
略、一体化战略等
➢ 收缩战略，如：剥离战略、重组战略等
➢ 组合战略，同时实行以上两种或多种
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迈克尔.波 特
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次——业务（事业部）层次战略
定义：决定
如何在选定的 领域与对手展 开有效竞争。
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2.1 战略制定—相关概念和理论