战略与组织结构概述(PPT75页).pptx

优点：1、 事业部作为利润中心，易于评价，指 导企业发展的战略决策。
2、 按产品划分事业部，有利于提高劳动生产 率和企业经济效益。
3、 各事业部之间可以有比较、有竞争。由此 而增强企业活力，促进企业的发展。
4、 各事业部自主经营，责任明确。
缺点：事业部的相对独立，对一些原本共性的资 源的利用，也带来了负面的影响。产生了“内 耗”
有效实施战略的一个重要方面：战略与组织结 构相联系，建立适宜的组织结构，以使其与战 略相匹配。匹配程度最终影响企业的绩效。
战略与组织结构的关系
钱德勒的研究 1.数量扩大战略阶段 工业发展初期，企业的外部环境比较稳定。此
时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率， 便可以获得高额的利润。因此在这种情况下企 业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩 大企业产品和服务的数量。企业的组织结构比 较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或 销售任务的办公室。
第二个变化发生在20年之后，即现代公司制的 诞生。这起源于皮埃尔·杜邦20世纪初对家族 公司的重建，几年后又在阿尔弗雷德·斯隆改 造公用汽车公司的过程中得到延续。这也就是 今天的“命令—支配型”组织，它强调分权、 中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系 统，并严格区分战略层次和运作层次。这个变 化在本世纪50年代早期通过电气的重组中达到 顶峰，使得现代公司的模式区域完美，并被世 界上大多数企业（包括日本企业）所采用。
战略前导性：战略变化快于组织结构的变化。 由于企业环境变化提供新的机会和需求，战略 做出反应以寻求经济效益的增长。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司 。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了 许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和 经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时 担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考 杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于 1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车 公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实 行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆 模型”。
2.地区扩散战略阶段
随着工业化的进一步发展，企业向其他地区扩 张。那么此时的组织结构就是，总部与部门的 组织结构，它们管理各个地区的经营单位。
3.纵向一体化战略阶段
随着企业发展竞争日益激烈，为了减少竞争， 企业自己希望拥有一部分原材料的生产能力， 或者自己的分销渠道。于是产生了纵向一体化 的战略。组织结构：中心办公室机构和多部门 的组织机构。各部门之间存在很强的加工或销 售的依赖性，在生产过程中存在着内在的联系。
吉尔布莱森和卡赞佳的指导原则：
1.单一业务和主导业务的公司应当按照职能式 的结构来组织
2.相关产品或者服务多样化的公司应使用事业 部的结构
3.非相关产品或者服务多样化的公司，应当组 成复合或者控股公司的结构
事业部：是指以某个产品、地区或顾客为依据 ，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部 门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。 它表现为，在总公司领导下设立多个事业部， 各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管 理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种 分权式管理结构。
第九章 战略与组织结构
学习目标
学习本章后，你应该能够：
理解Biblioteka Baidu业战略与组织结构的关系； 了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条件对
企业组织结构的影响； 分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺点及
所适应的战略条件。
第一节 战略与组织结构的关系
组织结构可以简单定义为组织中各种劳动分工 与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组 成单位的任务，职责，权利和相互关系。
4.多样化战略阶段
工业发展成熟期之后，企业为了规避各种风险 ，进而开发与原有产品毫无关联的新产品，采 取多样化战略。
组织结构：公司本部与事业部相结合的组织结 构格局。各事业部之间不存在工艺性等方面的 一体化的联系。
吉尔布莱森和卡赞佳的研究
适宜的组织结构具有竞争优势。当企业采取非 相关多样化的战略之后，公司的组织结构从职 能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬 率增加。即组织结构应当服从于战略。
当时，德国最重要的银行是德意志银行，该银 行的创始人和首脑是乔治·西门子。西门子的 表弟韦纳，曾经创办了一个电子仪器公司，但 韦纳的儿子和继承人不善经营，使公司几近倒 闭。西门子公司威胁说，要取消给公司的贷款， 除非韦纳家族把管理权交给专业人士。这使西 门子最终挽救了电子仪器公司。不久之后， J．P．摩根、卡耐基和洛克菲勒公司，在对美 国铁路和工业进行大面积重组的时候也采用了 这种方法。
四个关键组成部分： 整个组织的任务与职责在个人及部门间划分； 正式报告关系，包括等级层次和控制幅度 个人汇成部门，部门汇成整个组织的聚集情况 纵向和横向上确保有效沟通，协调和一体化的
体系
德鲁克对组织结构变化的看法
德鲁克指出，自现代工商企业兴起以来，也就 是在美国内战和普法战争之后，组织在观念和 结构上有两个主要的发展变化。第一个变化是 在1895年—1905年这10年间发生的，即管理 权和所有权分开，管理从此成为独立的工作和 任务。这首先发生在德国。
现在我们面临着第三个变化：从部门分工的 “命令—支配型”组织走向专家小组的信息型 组织。我们可以预见这样的组织将是什么样， 尽管这种遇见还不那么清晰。最棘手的问题可 能是高层管理人员的补充、培养与测试。这是 一个古老而又要害的两难命题，也是过去40年 大企业广泛接受分权的主要原因。在这些企业 中，存在着大量的中层管理职位，用来培养和 测试后备人才，所以，要填补一个高级管理职 位的空缺，会有许多人才可供选择。
管理者的战略选择规范着组织结构的形式；
只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企 业的目标；
组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织 结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作 用的巨大力量；
一个企业如果在组织结构上没有重大的改变， 则很少能在实质上改变当前的战略。
战略的前导性和组织结构的滞后性