企业文化整合4种模式

企业文化整合4种模式
企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。

所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。

不同的企业会以不同的方式进行文化整合。

根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要四种有模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。

吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为追假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。

鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业原有文化又很弱的情况。

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。

这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。

运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。

这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失改导致的结果。

无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

中国人力资本状况
今年有28家中国公司参加了亚太地区人力资本指数调查。

调查结果显示：中国公司和亚太地区其他公司同样认识到人力资源的重要性。

但它们之间不同之处体现在以下方面：吸引和保留员工的福利措施、以员工及其技能为导向／以营运结果为导向、寻找创新型员工、以客户为导向、“透明的”福利、战略和决策以及慎用资源等方面。

中国公司的平均水平与“地区最佳国家”人力资本对比情况如图所示。

在中国，人力资源专业职能主要体现在招聘方面。

中国在招聘方面人力资本指数等同或优于亚太其他地区。

然而人力资源职能的不够成熟也解释了中国公司在保留人才、创建平等和谐的工作环境以及以客户为中心等方面得分为平均水平，以及在沟通方面得分较低的原因。

人力资源功能的效益：人均ＧＤＰ收入高的国家在这方面得分较高，中国作为一个人均ＧＤＰ较低的国家是一个例外。

伴随着中国公司更深刻地认识到人力资源对于业务发展的重要性，中国在这个方面的得分将会持续提高。

清晰的奖酬及权责分明管理：中国公司的员工对公司的所有权与亚太地区其他国家的情况类似，中国公司还没采用以福利作为吸引员工努力工作或保留员工的工具。

由于在福利上所有的员工基本相同，并且严格受到有关国家规定的影响，因此在福利分配问题上采用不同方式的机会很小。

但伴随着中国公司不断寻求使公司变得更具竞争力的途径，它们需要采取其他一些补充性的福利以使公司的整体报酬更具有吸引力。

招聘和保留优秀人才：调查显示，中国公司更注意招聘人才而不是保留人才。

那些具有招聘流程、在招聘中更愿意投入资源及具有良好声誉的公司，在得分上都等同或高于亚太地区的公司。

但是在保留人才方面，例如重视员工技能、把员工放在短期利益前面、以及提高员工满意程度等方面都落后于亚洲其他国家。

通过提高在保留人才方面的得分，中国公司有很大的提高股东价值机会。

平等、弹性和以客户为导向的工作环境：中国公司大多数采取清晰的、集中的领导方法，清楚地告诉员工在工作中什么是重要的，然而在鼓励员工创新方面，这些公司的得分稍低于平均水平。

在这方面的显著改善同样可以增加股东价值。

相信随着中国公司逐步采用国际标准对待员工，它们的财务
业绩也会相应得到提高。

以客户为中心的环境：在提升股东价值上，在亚太地区以客户为中心的环境是最重要的方面之一。

中国公司在这方面得分为平均分，这方面的显著改善对那些关注选聘、培训和奖励员工的中国公司可以相应带来市场价值17％的提升。

通过加强在客户服务方面的竞争能力，公司同样可以提升其股东价值。

充分交流：这里的关键是透明性，中国公司在某些方面得分较低。

调查结果显示中国公司无论在战略、决策方面，还是在薪酬和福利方面，都没有与员工进行充分交流。

而且员工在如何完成工作上很少有发言权。

虽然这不是最有经济价值的方面，但是它仍然是公司在改善其人力资源系统过程中需要改进的一个环节。

只要中国公司继续在这方面不断改善，它们就能与那些进入中国市场的外国公司进行更有力的竞争。

慎用资源：中国在这个方面的结果非常有意思。

在这方面的每项具体措施上，中国公司的得分都超过平均值，这些措施包括：培训、不能及时调整员工数目、采用多种来源或360度反馈以及在人力资源服务技术方面不合适的投资等。

这表明中国的经理们非常谨慎，它们有意识地少做这些方面的事情。

然而，这些方面高的得分是自动取得的，因为这方面的相关做法被认为是“太领先”了。

中国公司没有准备使用这些做法。

既然这些做法总体上讲与市场价值成反比，中国相应得分比那些冒险采用这些做法的公司要高。

中国在这个方面做法的不足之处在于“过于审慎”，直到清楚知道这些措施的合理性才会采取行动。

结论
随着中国公司由计划经济模式向基于业绩的表现模式转变，人力资本指数分值将会得到提高。

中国公司近来已经开始在人力资源方面加大投资。

按照这种趋势发展下去，这些公司将会看到人力资本的显著改进，以及在财务方面的丰厚回报。

总之，希望中国公司在下列方面提高人力资源管理的效果：保留人才，交流沟通，发展内部友好、弹性的工作环境以及选聘、发展和奖励那些具有强烈客户服务意识的员工。