波特五种竞争力量结构

波特五力竞争模型

产业的边界界定之后，经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁，制定战略应对竞争。然而，在争夺市场份额的竞争中，竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来，有时甚至根植于经济基础之中。在特定的产业中，比竞争者自身更强大的竞争力量有很多，客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。根据具体产业的不同，它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响。

哈佛大学教授迈克·波特认为，一个产业的竞争善由五种力量决定：进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手，如图3——2所示。这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率，竞争激烈的产业，如计算机、白色家电等，没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报；在竞争相对缓和的产业，如房地产、电信、石油化工等，则存在赚取很高回报的空间。在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，在为它挤压利润；而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可能获取得更多的盈利。五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁，并在产业中寻找一个合适的位置，使公司有够更好的保护自己，对抗这此力量或者对这些因素施加影响。此外，一家企业有可能能过自己的战略，摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。因此，为了制定应对竞争局面的战略，摆脱这此力量的干扰使公司获得发展，公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的，以及在具体的环境中又是如何影响公司的。表3-2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题。下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的，提供解决的办法，并尽可能利用这些力量带来的机会。

（一）潜在的进入威胁

潜在的威胁对手是当前不在产业内但是有能力进入本产业的公司。例如，有线电视企 进入壁垒 竞争因素

供应商能力的影响因素

购买者能力的影响因素

替代品的威胁

购买者的议价能力 供应商的议价能力 行业竞争者 竞争强度 规模经济 产品差异

品牌识别

转化成本 资本需求

分销渠道

绝对成本优势 政府政策、技术专利

预期的报复

行业增长 固定成本/附加值 间歇性的生产能力过剩 产品差异性 品牌识别 转化成本 信息复杂性 竞争对手的多样性 退出壁垒 投入的差别 供应商和企业的转换成本 替代品的出现

供应商的集中度

供货量对供应商的重要程度 与总体采购相关的成本 投入对成本或差异性的影响

前向一体化和后向一体化威胁 议价杠杆 价格敏感性 购买者集中度 替代产品

购买者的利润 产品差异性

转换成本 品牌识别

信息获取能力 购买量

后向一体化能力

价格/采购能力

对质量/绩效的影响

决策者的动机 潜在进入者 供应商 购买者 替代品 替代品相对的性价比 转换成本 购买者对替代品的倾向 潜在进入者的威胁 图3-2产业竞争的五力模型

表3-2 五种力量的应用

分析对象要问的问题思考这些问题

顾客我对顾客有多重要？顾客对我又有多重要？品牌认同我的顾客有多少种可供选择的产品？转化成本

我的顾客要求我做出价格让步吗？产品差异

我能从与顾客合作中获取利润质量/性能的影响

后向一体化的可能性

顾客、供应商的集中度

供应商我们该和这家供应商建立联盟吗？供应商的集中度除了这家供应商外我还有别的选择吗？供应商之间的差异

除了我之外这家供应商还有别的选择吗？前向一体化的威胁

这家供应商是我获取成功的关键吗？能替代供应商的可获得性

它所提供的商品或服务是我成功的关键吗？前向一体化的可能性

这家供应商能够以商的供应价格把成本转嫁给我吗？供应商对成本或差异化的影响

成本或差异化对供应商的影响

供应商或同行的转换成本

产业中与整体购买相关的成本

潜在的进入者谁最有可能想进入这个市场？为什么？转换成本当一个新进入者进入时我怎样对付它？政府政策

如何阻止新的竞争者进入这个产业？规模经济

我作为守成者的优势相对于新进入者如何？预期的报复

作为守成者，我具有哪些优势是新进入者必须战胜的？资金需求

在新的竞争者进入市场之前我如何转移铁注意力来对付它？进入分销渠道

特有的学习曲替代品如果没有替代品，那么顾客是如何通过现有产品或服务来顾客对替代品的倾向

满足其需求的？

说服顾客接受一种不同的方式来购买产品有什么困难？顾客价值尺度的数量

有更便宜的或更好的替代品吗？

是不是正有人试图开发一种完全不同的产品来满足客户的替代品的性价比需求？

产业之外的哪家企业可能会抢占我的顾客？

竞争对手我最强的竞争对手是谁？退出障碍我如何和这些强大的竞争者较量？品牌认同

有没有办法能降低市场的竞争成度？产业成长

竞争对手所拥有的市场影响力的源泉在哪？转换成本

什么因素最可能加剧或削弱产业内的竞争？产品差异

竞争对手之间是相互攻击，还是有别的竞争方式？竞争者的集中度和平衡

近来成为传统的电话企业的竞争对手，新的数字技术令有线电视企业可以通过传送电视信号的线路提供电话服务。

潜在的进入者对于现存的公司（有时称之为守成者）而言是一种竞争威胁，产业内现有的企业通常会试图阻止潜在竞争对手进入本产业，因为新进入者会带来新的生产能力，并且潜在地侵蚀现有公司的市场份额，也可能带来相当数量的资源，引起竞争加剧。如果潜在的进入者对手越多，现有企业越难以保住市场份额、越难以盈利。因此，竞争对手进入的潜在可能性越高，对现有企业盈利的威胁越大。如果潜在的进入威胁小，现有企业可以利用这一机会提高价格和增加利润。

潜在竞争对手决定是否进入一个产业取决于其面临的进入风险，而现存的进入障碍及现有竞争者对于新进入者的反应，决定了进入风险的大小。如果进入壁垒很高而且新进入者预计现有竞争者会进行报复，那么很明显，潜在进入者就不会产生严重的进入威胁。